PM

mit Ende der Nutzung des Projektgegenstandes.

• Der Projektmanagementerfolg ist der effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Techniken des Projektmanagements im Projekt, um den wirtschaftlichen Erfolg und die Zufriedenheit der Stakeholder zu gewährleisten.

• Nach Inhalt: Forschungs- & Entwicklungs-, Organisations-, Investitionsprojekte
• Nach Auftraggeber: interne Projekte, externe Projekte
• Nach der Geographie: regionale, nationale, internationale Projekte
• Nach der Komplexität: Standard-, Pionier-, Potenzial-, Akzeptanzprojekte
• Nach der Projektgröße: kleine, mittelgroße, große Projekte
• Nach der Projektsteuerung: agile, technokratische Projekt

• Die Klassifizierung hilft bei ….
  1. Der Wahl der geeigneten projektspezifischen Organisation
  2. Der Identifizierung des geeigneten Vorgehensmodells
  3. Der Identifizierung der geeigneten Methoden und Prozesse zur Projektbearbeitung

• Übergreifende Vorgehensmodelle
  1. Sequenzielle Vorgehensmodelle: z.B. Wasserfall-Modell, V-Modell
  2. Nebenläufige Vorgehensmodelle: z.B. Simultaneous Engineering
  3. Wiederholende Vorgehensmodelle: z.B. Spiralmodell

• Forschungs- & Entwicklungsprojekte
• Organisationsprojekte
• Investitionsprojekte

• Anforderung, die bewusst knapp und in Alltagssprache formuliert ist
• Formulierung nach dem INVEST-Prinzip (independent, negotiable, valuable, estimateable, small, testable)
• Formulierung: „ALS – Benutzerrolle – MÖCHTE ICH – das Ziel, so dass…“
• Wird in Scrum genutzt

• Standardvorgehensmodelle geben eine standardisierte und erprobte Herangehensweise an das Projekt vor. Sie sollen damit eine einheitliche Vorgehensweise bei vergleichbaren Projekten gewährleisten und den Aufwand reduzieren.
  Gibt es kein Standardvorgehensmodell, muss der Projektleiter das Projektdesign und die Vorgehensweise für das Projekt selbst festlegen und erarbeiten.

• Ziele sollten SMART (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert) formuliert werden.
• Ziele sollen lösungsneutral formuliert werden
• Ziele sollen dokumentiert sein

•  Zielantinomie
•  Zielkonkurrenz
•  Zielneutralität
•  Zielkomplementarität
•  Zielidentität

• Kontrolle (Messkreterium für den Erfolg)
• Orientierung (richtungsweisende Information, insbesondere auch für Projekt-MA)
• Verbindung (Ziel- und Terminidentifikation schaffen ein Wir-Gefühl)
• Koordination (besseres Erkennen von Schnittstellen)
• Selektion (Bewertung von Entscheidungsalternativen im Sinne der Zielerreichung)

• Stakeholder identifizieren
• Analyse der Interessenslage, Erwartungen und Befürchtungen
• Bewertung der Macht und des Konfliktpotenzials der Stakeholder
• Planung und Umsetzung von Maßnahmen
• Controlling/ Monitoring der Maßnahmen

Die internen und externen sozialen Einflussgrößen werden dann in der Stakeholder Analyse genauer analysiert, während die sachlichen Einflussgrößen die Basis für die Chancen- und Risikoanalyse bilden.

Jedes Projekt findet in einem Umfeld statt, dass den Projektverlauf beeinflussen kann und darf daher nicht isoliert betrachtet werden.
Eine Umfeldanalyse zeigt diese Einflussfaktoren auf das Projekt auf. Dabei gibt es interne und externe sowie sachliche und soziale Einflussfaktoren. Die sozialen Einflussfaktoren werden in der Stakeholder Analyse näher betrachtet, während die sachlichen Einflussgrößen die Basis für die Analyse der Chancen und Risiken bilden.

• Gezielte Analyse des Projektumfelds unter Nutzung von Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming im Rahmen eines Projekt-Start-Workshops) und PESTEL zur Identifizierung von Chancen und Risiken
• Nutzung vorhandener Checklisten
• Auswertung früherer ähnlicher Projekte
• Analyse der Projektverträge

• eindimensionale oder reinen Risiken: es ist nur eine Verschlechterung möglich
• zweidimensionale oder spekulativen Risiken: es ist sowohl eine Verschlechterung (Risiko) als auch eine Verbesserung (Chance) möglich, z.B. Wechselkurse.

siehe zwei Dimensionale Risiken

• Präventive Maßnahmen: zielen auf die Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeiten ab
• Korrektive Maßnahmen: zielen auf die Senkung der Schadenshöhe ab

1. • Definition von Vorgaben für das Projektmanagement
   • Weiterentwicklung und Vereinheitlichung von Prozessen, Techniken und Arbeitsmitteln im Projektmanagement
   • Training und Coaching von Projektleitern
   • Bereitstellung von Checklisten und Formblättern für Projekte (z.B. Projektsteckbrief)
   • Auswahl und Bereitstellung von Software für Projekte
   • Ggf. Projektcontrolling

Anmerkung; Es existiert keine einheitliche Definition eines PMO

• Verfolgung des Projektfortschritts
• Abnahme der Meilensteine und Projektergebnisse
• Eskalationsinstanz
• Evtl. Entscheidung über Änderungsanträge

• Vorteile einer strukturierten Dokumentenablage
  1. Wiederauffindbarkeit der Dokumente
  2. Schneller Zugriff auf die Dokumente
• Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen, Handlungen etc.
• Transparenz
• Reproduzierbarkeit – Dokumentierte Inhalte können erneut abgerufen werden
• Nutzung der Dokumente für Lessons Learned
• Dokumente als Nachweis bzw. Beweismittel bei einem Rechtsstreit

• Vorteile
  1. Keine organisatorischen Änderungen nötig
  2. Hohe Flexibilität beim Ressourceneinsatz (Projektmitarbeiter)
  3. Optimale Ressourcenauslastung (Projektmitarbeiter)
  4. Optimaler Wissensaustausch zwischen Projekt und Linie
• Nachteile
  1. Aufwändige Koordinierung
  2. Projektleiter hat kaum Möglichkeiten, sich durchzusetzen
  3. Starke Belastung der Linie
  4. Geringe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt

• Vorteile
  1. Kein Herauslösen der Projektteammitglieder aus der Linie
  2. Flexibilität beim Ressourceneinsatz (Projektmitarbeiter)
  3. Schneller Wissensaustausch zwischen Projekt und Linie
• Nachteile
  1. Organisatorischer Aufwand
  2. Gefahr des Machtkonflikts zwischen Projektleiter und Linienmanager
  3. Gefahr der Überlastung der Linie
  4. Gefahr der Vernachlässigung der Projektarbeit durch Projektteammitglieder

• Vorteile
  1. Eindeutige Verantwortlichkeiten
  2. Kaum Konfliktpotenzial mit der Linie
  3. Hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt
  4. Einfache Kommunikationswege
• Nachteile
  1. Kostenintensiv
  2. Auslastungsprobleme der Projektteammitglieder
  3. Know-how-Abfluss aus der Linie
  4. Konfliktpotenzial bei Rückführung der Mitarbeiter nach Projektende

• Schwache Matrixorganisation
• Ausgewogene Matrixorganisation
• Starke Matrixorganisation:
  Die Position des Projektleiters gegenüber dem Linienmanager wird dabei von oben nach unten stärker. Bei der schwachen Matrixorganisation hat er nur koordinierende Aufgaben, während er bei der starken Matrixorganisation direkt auf die Mitarbeiter zugreifen kann, auch wenn er sich mit dem Linienmanager abstimmen muss.

Der Unterschied besteht vor allem in den Befugnissen des Projektmanagers und der organisatorischen Zuordnung der Projektteammitglieder.

Tabelle

• Einflussprojektorganisation
  1. Kleinere Projekte
  2. Organisationsprojekte
• Matrixprojektorganisation
  1. Mittlere bis große Projekte
  2. Bereichsübergreifende Projekte
• Autonome Projektorganisation
  1. Große Projekte mit langer Laufzeit
  2. Forschungs- & Entwicklungsprojekte mit Geheimhaltung

Aufgaben

Kompetenzen

Verantwortung

• Ein Lastenheft, in dem der Auftraggeber seine Anforderungen aus seiner Sicht formuliert
• Ein Lastenheft beantwortet die Fragen „WAS muss gemacht werden?“ und „WOFÜR muss es gemacht werden?“
• Das Lastenheft ist für den Auftragnehmer die Basis für die Erstellung des Pflichtenhefts

• Arbeitspakete sind die kleinste Einheit im Projektstrukturplan
• Arbeitspakete stellen in sich abgeschlossene Aufgaben dar
• Jedes Arbeitspaket endet mit einem definierten Ergebnis
• Für jedes Arbeitspaket gibt es einen eindeutig benannten Verantwortlichen. Neben diesem können aber auch weitere Personen an dem Arbeitspaket arbeiten.
• Das Projekt wird durch die Summe aller Arbeitspakete komplett beschrieben.

Kostenstelle - Wo

Kostenart - Welche

Kostenträger - wofür

•  Top-Down
  1. Das Gesamtbudget wird auf die einzelnen Projektphasen bzw. Arbeitspakete heruntergebrochen
•  Bottom-Up
  1. Ausgehend von den Aufwandschätzungen der einzelnen Arbeitspakete ergibt sich das Gesamtbudget durch Addition der so ermittelten Kosten über alle Arbeitspakete

• Aus dem PSP werden die Arbeitspakete übernommen
• Durch den Ablauf- und Terminplan ergibt sich die inhaltliche Abfolge der Bearbeitung der Arbeitspakete/ Vorgänge und die Terminierung derselben
• Im Ressourcenplan werden die benötigten Ressourcen inklusive der benötigten Mengen geplant
• Im Kostenplan werden die Ressourcen aus dem Ressourcenplan mit Kosten bewertet. Dabei werden direkt zurechenbare variable Kosten mit den benötigten Mengen multipliziert, direkt zurechenbare fixe Kosten addiert und die Gemeinkosten werden über Verrechnungszuschläge berücksichtigt.
• Die Gesamtkosten ergeben sich bei diesem Bottom-Up-Verfahren als Summe über die so ermittelten Kosten aller Arbeitspakete
• Alternativ kann im Top-Down-Verfahren das vorgegebene Gesamtbudget auf die einzelnen Projektphasen, Teilaufgaben und Arbeitspakete heruntergebrochen werden