Projektmanagement

Schlüsselfrage
Typische Aufgaben
Projektmanagement- komponente

Bearbeiten wir die richtigen Projekte?
• Projektideen strategisch beurteilen.
• Prioritäten im Projektportfolio setzen.
• Projektaufträge formulieren.
Projektinitialisierung

Wie bearbeiten wir das Projekt fachgemäss?
• Projektorganisation bilden.
• Projektaufgaben strukturieren.
• Meilensteine definieren, Ressourceneinsatz und
Kosten planen.
Projektplanung

Wie bleiben wir auf dem geplanten Kurs?
• Projektstatus ermitteln und überprüfen.
• Soll-Ist-Vergleiche durchführen.
• Steuerungs- und Korrekturmassnahmen entwickeln.
Projektsteuerung (Projektcontrolling)

Wie gehen wir mit betroffenen Menschen konstruktiv um?
• Projektteams führen und motivieren.
• Die vom Projekt betroffenen Personen einbeziehen.
• Konflikte konstruktiv nutzen.
Projektführung und Stakeholder- management

Wie verschaffen wir dem Projekt den besten Rückenwind?
• Beziehungen mit Stakeholdern gestalten.
• Für das Projekt werben.
• Mit Entscheidern kooperieren.
Stakeholder- management

Wie gehen wir mit Informationen professionell um?
• Informationsbedürfnisse ermitteln.
• Informationsfluss konzipieren.
• Entscheidungen dokumentieren.
Information und Dokumentation

Wie beenden wir das Projekt zweckmässig?
• Projektorganisation auflösen.
• Schlussbericht verfassen.
• Lessons learned reflektieren.
Projektabschluss

Der Projektleiter gestaltet die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Projektteam.

Dem Topmanagement kommt eine besondere Bedeutung für das Projektmanagement zu, da es die oberste Entscheidungskompetenz über das Projekt und über dessen Rahmen- bedingungen hat. 

Projektteam
In manchen Unternehmen scheinen die Team- und die Projektarbeit mittlerweile die einzig möglichen Arbeitsformen zu sein.

Methodik
Bei einem Projekt handelt es sich um ein einmaliges Vorhaben, das in dieser Form noch nicht vorkam und bei dem man folglich nicht auf Erfahrung oder Routine zurückgreifen kann. 

Kommunikation
Projektlösungen führen vielfach zu tief greifenden Veränderungen, die sich unmittelbar auf die tägliche Arbeit und auf die Arbeitsabläufe auswirken. 

Information
Die Projektarbeit bewegt sich ausserhalb der im Unternehmen bestehenden Organisation und somit ausserhalb der eingespielten Informationsbeziehungen. 

Projektidee / Projektumfeld
Jedes Projekt ist in ein bestimmtes Umfeld mit seinen Ansprüchen und Erwartungen einge- bettet. Dessen Erfolg ist massgeblich davon abhängig, ob die Projektidee in diesem Umfeld, d. h. bei den Stakeholdern, auf Akzeptanz stösst.

Die ersten drei Phasen gehören zur Planung, nämlich die Vorstudie, das Grob- und das Detailkonzept. In den einzelnen Planungsphasen, die mit zunehmendem Projektfortschritt detaillierter ausfallen, werden jeweils mehrere Lösungsvarianten ausgearbeitet. Eine solche Planungsphase endet gewöhnlich mit dem Entscheid für eine Variante, die nachher weiter ausgearbeitet wird. Sobald ein ausführungsreifes Konzept vorliegt, ist die Planung abge- schlossen.

Die Realisierung ist die Umsetzungsphase des Konzepts, sodass die fertige Lösung in der Phase der Einführung den späteren Nutzern übergeben werden kann.

Die letzte Phase des Basis-Phasenkonzepts betrifft die Erhaltung der eingeführten Lösung, d. h. die laufende Qualitätssicherung.

Auftrag / Vertrag
Zwischen Auftraggeber und Auf- tragnehmer werden verbindliche Vereinbarungen getroffen, wie z. B. Zielsetzung, Termine, Budget usw. Eine Überarbeitung des Vertrags bzw. Auftrags wird bei erheblicher Änderung von Zielen, Budget oder auch Terminen notwendig, wobei jede Vertragsversion vom Auftrag- geber zu visieren ist.

Erhebung / Analyse
Gemäss Auftrag werden die relevanten Informationen für die Erhebung und Analyse des Ist- Zustands gesammelt und geordnet. Wichtig ist, dass die Informationen wohl geordnet und strukturiert, jedoch nicht bewertet werden. Für diese Phase stehen verschiedene Erhebungs- techniken zur Verfügung, wie z. B. Interview, Fragebogen, Beobachtungen usw.

Würdigung / Zielrevision
Die Würdigung dient dazu, den im vorherigen Schritt erhobenen Ist-Zustand kritisch zu beutteilen.
Mit der Würdi- gung wird die Basis gelegt, um bei der Bearbeitung von Lösungsvarianten

Stärken zu erhalten,

Chancen zu nutzen,

Schwächen zu eliminieren und

Risiken zu vermeiden.

Die Beurteilung kann unter Umständen zu einer Überarbeitung der Ziele führen. In einem solchen Fall ist ein revidierter Auftrag / Vertrag zur Genehmigung vorzulegen.

Lösungssuche
Die Lösungssuche besteht aus zwei Teilaufgaben:

Der Konzeptentwurf beinhaltet das Sammeln möglicher Lösungen. In der Vorstudie sollte der Ist-Zustand (als sog. Nullvariante bzw. Null-Plus-Variante) grundsätzlich auch eine mögliche Lösungsvariante sein.

In der Konzeptanalyse werden die im Konzeptentwurf gesammelten Lösungsvarianten gewürdigt. Es geht darum, jene Lösungsvarianten auszuschalten, die mit den vorgegebe- nen Zielen nicht in Einklang gebracht werden können, Muss-Ziele oder gar Restriktionen verletzen.

Bewertung
Diejenigen Varianten, welche die Muss-Ziele und Restriktionen einhalten, werden beurteilt und miteinander verglichen. Dabei steht vielfach der Zielerreichungsgrad im Zentrum der Bewertung. Der Auftraggeber bzw. das Entscheidungsgremium erwartet als Ergebnis einen Vorschlag für eine weiterzuverfolgende Variante.

Auswahl
Hier fällt der definitive Entscheid für eine der ausgearbeiteten Varianten. Der Entscheid wird grundsätzlich nicht vom Projektteam, sondern vom Auftraggeber oder vom Entscheidungs- gremium getroffen.

Programm

Einstieg, Ziele, Traktanden und Zeitplan der Kick-off-Sitzung

Vorstellrunde

Gegenseitige Vorstellrunde der am Projekt Beteiligten

Projektauftrag

Detaillierte Erläuterungen des Auftraggebers zum Projektauftrag, insbesondere auch zu den Projektzielen (gemäss Abb. 3-5, S. 35)

Vorgehen

Erste Überlegungen zur Projektstruktur, zur Vorgehensmethodik und zu den eingesetzten Projektmanagement-Tools

Rollen

Abstimmen der Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb des Projektteams, gegenseitiges Klären der Erwartungen
und Befürchtungen im Zusammenhang mit der Projektarbeit

Spielregeln

Vereinbaren der Spielregeln für die Kommunikation und die Zusammen- arbeit im Projektteam und gegenüber den vom Projekt betroffenen Anspruchsgruppen (Stakeholdern)

Informations- management

Form und zeitlicher Rhythmus der Berichterstattung (Besprechungen, Sitzungen, Projektzwischenstandsberichte)

Hilfsmittel und Dokumentation

Festlegen der einzusetzenden Projektmanagement-Tools (Software) und der Anforderungen an die Projektdokumentation

Grundsatz,Was heisst das?

Rechtzeitig

Stakeholdermassnahmen frühzeitig planen und auch budgetieren. Dies wird häufig vergessen, sodass die notwendigen finanziellen und perso- nellen Ressourcen für ein adäquates Stakeholdermanagement fehlen.

Proaktiv

Die Stakeholder von Beginn an in das Projekt einbeziehen und mit einem «initiativen» Verhalten den allfälligen Gerüchten und dem damit verbun- denen Widerstand vorbeugen.

Adressatengerecht

Mit einer zielgruppenspezifischen, bedürfnisgerechten Kommunikation die Stakeholder für die Projektunterstützung gewinnen.

Situationsgerecht

Um eine nachhaltige Vertrauensbasis in den Beziehungen zu schaffen, die Verhaltensregeln und Gepflogenheiten respektieren und sich in diesem Sinn gegenüber den Stakeholdern «politisch korrekt» verhalten.

Sorgfältig

Eine sorgfältige Vorbereitung von Sitzungen, Präsentationen, Informationsveranstaltungen usw. ist zeitaufwendig, lohnt sich aber, denn die Folgen eines unprofessionellen Auftritts können für die Akzeptanz des Projekts verheerend sein.

Verbindlich

Nur versprechen, was auch eingehalten werden kann! Werden falsche Erwartungen geweckt, die sich später nicht erfüllen, kann das Stake- holdermanagement sogar kontraproduktiv wirken.

Auftraggeber

• der Projektleiter und das Projektteam die Bedürfnisse und Probleme schnell erkennen.

• der Projektauftrag seinen Vorstellungen entspricht.

• klar unterscheidbare Lösungen vorgelegt werden (mit ihren Vor- und

  Nachteilen sowie einer Empfehlung seitens des Projektleiters).

• er beim Benutzer wenig Widerstand spürt und die Lösung nicht

  «per Verordnung» einführen muss.

Lenkungsgremium

• das Projekt klar und nachvollziehbar abgegrenzt ist.

• ein effizientes Projektteam eingesetzt wird.

• die Kosten und Termine eingehalten werden oder – wenn dies nicht

  möglich ist – frühzeitig und begründet ein neuer angepasster Plan

  vorgelegt wird.

• der Projektleiter das Projekt im Griff hat und weder angetrieben noch

  überwacht werden muss.

Kunde

• er in der Lösung Vorteile für sich erkennt, von denen er rasch profitieren kann.

• seine Bedürfnisse und Ängste ernst genommen werden.

• seine Erwartungen an eine Problemlösung erfüllt werden bzw.

  viele seiner Vorstellungen und Ideen in der Lösung enthalten sind.

• Transparenz darüber herrscht, was aus welchen Gründen nicht

  realisiert wird.

• durch das Projekt neue Potenziale eröffnet werden, die einen zusätz-

  lichen Nutzen bringen.

• er in den Erfolg des Projekts mit eingebunden wird.

• er in die Qualität der Lösung Vertrauen fassen kann.

• auf längere Sicht kein erheblicher Mehraufwand anfällt.

Auftraggeber

Vertrauensvolle Atmosphäre: Auftraggeber regelmässig informieren, ihn dadurch in das Projekt aktiv einbinden und mit den notwendigen Entscheidungsgrundlagen versorgen.

Klarheit über die Projektrisiken: Gemeinsam die Risikostrategie mit den entsprechenden Massnahmen festlegen.

Projektteam

Kick-off-Meeting: Spielregeln der Zusammenarbeit, der Kommunika- tion, der Administration und der Dokumentation festlegen.

Regelmässige Sitzungen mit dem Projektteam einberufen.

Zusätzlich informelle Treffen mit einzelnen Projektmitarbeitenden.

Kunden

Frühzeitig zu Verbündeten machen durch regelmässige Bericht- erstattung zum Projektverlauf.

Bei internen Kunden eine optimale Unterstützung durch das Management sicherstellen.

Allfällige Berührungsängste abbauen und eine positive Erwartungs- haltung aufbauen durch Gelegenheiten zur Begutachtung von Projekt- Teilergebnissen (z. B. Besichtigungen, Pilottage).

Kundenvertreter ins Projektteam und in den Projektausschuss aufnehmen.

Öffentlichkeit

PR-Konzept (Public Relations) entwickeln aufgrund der Aussenwirkung abgeschlossener Arbeitspakete. Schlüsselfrage dazu: Welche Meilen- steine sind besonders öffentlichkeitswirksam und somit auch z. B. für die Presse interessant?

PR-Fachleute bei besonders heiklen, umstrittenen Projekten beiziehen.

Nach aussen hin geschlossen auftreten und dafür sorgen, dass interne Meinungsverschiedenheiten und Konflikte nicht nach aussen getragen,

sondern intern gelöst werden.

Was?

Worüber wird informiert?

Inhalt, Umfang, Detaillierungsgrad

Wer?

Wer ist der Absender der Information?

Informationsverantwortliche Person oder Rolle

An wen?

Wer sind die Empfänger der Information?

Einzelpersonen, Stakeholdergruppen, Gremien

Wann?

Wann wird informiert?

Zeitpunkt, Periodizität, Ankündigung

Wie?

Wie wird informiert?

Instrument bzw. Medium

Wo?

Welcher Rahmen ist für die Information sinnvoll bzw. notwendig?

Ort bzw. Räumlichkeit

1. Aufgaben aus den Arbeitspaketen zu Projektstellen bündeln und diese bezeichnen.

2. Aufgaben für jede Projektstelle in einer Stellenbeschreibung festhalten.

3. Kompetenzen und Verantwortung jeder Projektstelle definieren.

4. Anforderungsprofil für jede Projektstelle formulieren.