FM in HC

- Réception / Restaurant / Cafeteria / Küche

- Technischer Dienst / Hauswirtschaft / Betriebsunterhalt

- Ökonomie / Gastronomie

Grundsätzlich kann gesagt werden, dass die Herausforderungen und Trends des FM denjenigen des Kerngeschäfts folgen.

Die zentralen Herausforderungen von Akutinstitutionen sind:

• Kostenoptimierungsdruck
• Arbeitskräftemangel
• Steigende Qualitätsansprüche der Kundinnen und Kunden
• Zunehmende Ambulantisierung
• Erfordernis der Leistungsdifferenzierung
• Schneller Wandel
• veraltete Infrastrukturen
• individuelle Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen
• Einkauf -> neue Regulationen
• dynamische Entwicklung

• Digitalisierung und Automatisierung
• Individualisierung
• Nachhaltigkeit
• Gesundheit
• Fusionieren und Synergien nutzen 

• Lean Management (Verschlankung der Prozesse)

•  

  Kundenfokussierung

• Demograftische Entwicklung
• Arbeitskräftemangel
• Ambulant vor stationär
• Generationenwechsel Generation anpassen
• Infrastruktur nicht auf erhöhten Pflegebedarf ausgerichtet
• Technologie im Alter

- Digitalisierung

Fachkräftemangel -> Verlagerung von nichtmedizinischen Aufgaben von der Pflege an die Hotellerie 

Fachkräftemangel -> Automatisierung der Prozesse und Abläufe im gesamten Verpflegungsprozess, z.B. Abwaschküche

Gesundheit -> attraktive Auswahl an ernährungsphysiologisch sinnvoll zusammengestellte Mahlzeiten

Individualität -> Anpassung der Verpflegung an die Kundenbedürfnisse (z.B. Bestellung möglichst zeitungebunden usw.)

Nachhaltigkeit -> lokaler Einkauf möglich? (Menge, Preis)

Kostenoptimierungsdruck -> Preisgünstigere Produkte sind gefragt, halten diese die Qualität?

Flächenbedarf/ Kosten für Fläche -> Flächenoptimierungen sind gefragt (z.B. weniger Lagerflächen dafür flexiblere Lieferungen)

Automatisierung -> Robotik

Demografische Entwicklung (Personen bleiben länger zuhause und gehen nur ins Pflegeheim wenn sie sehr pflegebedürftig sind) -> Anpassungen der Infrastruktur an erhöhten Pflegebedarf

Digitalisierung -> Anlagen können vereinfacht digital überwacht werden 

Digitalisierung und Automatisierung -> steigende Energiekosten

Demografische Entwicklung -> neue Wohnformen (Alters Appartements usw.)

Nachhaltigkeit -> Pharmafilter

Nachhaltigkeit -> Anpassungen der Anlagen (Grauwasserverwendung, ökologische Heizungsvarianten usw.)

- erhöhte Anforderungen an die Hygiene bz. übertragbare patogene Keime (Covid) -> mehr Arbeitsaufwand

- Kostenoptimierungsdruck -> Outsourcing Diskussion

- Automatisierung -> Robotik (Desinfektionsroboter)

- bereichsübergreifendes Wissen über Abläufe und Prozesse -> und dieses verknüpfen können

- analytische Fähigkeit und vernetztes Denken

- Lernbereitschaft

- Konsensfähigkeit und Anpassungsfähigkeit

- Kommunikationsskills (Argumentieren, adressatgerechtes Kommunizieren, Verhandlungssicherheit, guter Netzwerker)

- Durchsetzungsvermögen

- Geduld

- Diplomatisches Geschick

- Flexibilität

- Dienstleistungsorientierung und Kundenverständnis

- hohe Sozialkompetenz

- hohe Belastbarkeit und Ausdauer

- Führungskompetenz

- Methodenkompetenz

Benchmarking ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und
Methoden mit (mehreren) Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. Klassenbesten (Unternehmen, die
Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherrschen) systematisch zu schließen.
Grundidee ist es, festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede bestehen und welche
Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.
 

- zum Beispiel die Patientenverköstigungstage, Ausgaben pro Patientenverköstigungstag

- Gesamtreinigungskosten

- Abwesenheitstage

- Umsatz pro Restaurantfläche

- Produktivität

- Kosten / Umsätze 

- usw.

• Von Mitgliedern, für Mitglieder
• Wissenschaftliche Begleitung
• Standardisierte Erhebung und umfassende Analysen
• Systematische Weiterentwicklung
 

- Standortbestimmung

- Potential ausloten

- Weiterentwicklung

- Netzwerk

- (interne) Daten überprüfen

- Ursachenforschung

- Community (wissen)

- Best practice Ansätze

- Know-how und Erfahrung

• Interne (Buchhaltung, Controlling) sowie externe Netzwerke (andere Unternehmen, Communities)
• Benchmarks (Spitalbenchmark -> Kosten- und Leistungsvergleiche, Hotellerie Benchmark -> für Gastronomie, Patientenverköstigungstag, Roomservice, Reinigung, Textilversorgung)
• Bundesamt für Statistik als Datenquelle
• CAFM, Reinigungssoftware, Bestellsystem Gastro
• Kassenstatistik (z.B. TCPOS)
• Kostenstellenausweise -> Controlling
• Stellenpläne (Köpfe, FTE (Full time equivalent), Absenzenmanagement
• Leistungsreportings, eigenes (Führungs-)Cockpit

• Die Daten sind immer nur so gut wie die Erhebung selbst! (Datenqualität, Bias, Validität, Korrektheit, Vollständigkeit, Genauigkeit, Aktualität usw.)
• Die Management-Tools immer kritisch hinterfragen und auf Plausibilität überprüfen
• Auf richtige Interpretation achten (und nicht auf Scheinkausalität oder -korrelation!)
• Der «Reifegrad» der Management Tools ist in HC Institutionen extrem unterschiedlich -> Komplexität der Gesundheitsinstitutionen und fehlende Vereinheitlichung erschweren das Erheben von vergleichbarem Zahlengut

REKOLE ist ein System von Normen für das betriebliche Rechnungswesen von Spitälern, das Kosten und Leistungen transpartent und mittels einer schweizweit eintheitlichen Methode aufweist. Das Gütezeichen REKOLE kann von H+, dem nationalen Verband der Schweizer Spitäler und Kliniken vergeben werden. REKOLE (Revision der Kostenrechnung und der Leistungserfassung) ist ein System von Normen für das betriebliche Rechnungswesen, das landesweit gemeinsame Standards vereinheitlicht und damit die gesetzlichen Vorgaben gemäss Krankenversicherungs-gesetz (KVG) erfüllt. "Kostenrechnung nach REKOLE"

Sind Erfahrungsgruppen, die ein gemeinsames Ziel haben oder in der selben Branche sind. Statt Konkurrenzdenken aufzubauen, tauscht man sich über Fragen/ Probleme/ und Erfahrungen aus. 

z.B. SIHP (Schweizerischer Interessesverband der Hotellerie auf Pflegestationen)  , SVG (Schweizer Verband für Spital-, Heim, und Gemeinschaftsgastronomie)

aber auch kleinere lokalere Erfahrungsgruppen.

• Netzwerke in den verschiedenen Communities
• Innerhalb des Betriebs können Finanzfragen beantwortet werden oder Hilfe leisten (Controlling und Finanzabteilung)
• Softwares (Kassenstatistiken, HR Statistiken -> Absenzenmanagement, CAFM)
• Bundesamt für Statistik
• Kommunikation ist wichtig
• Konkurrenzdenken abbauen -> Es gibt überall Leute die einem Helfen und bereit sind Informationen zu teilen
• Es gibt viele Tools, die einen unterstützen

Emotionalität aus der Diskussion herausnehmen um einen sachbasierten Entscheid herbeizuführen!

Wissen wer die Entscheidungsträger und wer die wichtigen Stakeholder sind und wie sie Entscheide fällen und wie sie kommunizieren!

- viele Faktoren einbeziehen -> Kosten, Betriebliche Gegebenheit usw. -> Machbarkeitsstudie
- verschiedene Gremien sollten involviert sein (es ist ein Prozess)
- Kombination von Experten die eine Empfehlung abgeben und die Entscheidungsträger (im Fall von Aarau war der Verwaltungsrat) entscheiden schlussendlich

- wissen, wie die Entscheidungsträger kommunizieren (wenn es Akademiker sind, dann werden gut recherchierte wissenschaftliche Studien, die den Entscheid unterstützen besser ankommen)

Nach Entscheid: Prozessverständnis herbeiführen -> Information über neues Verpflegungskonzept -> Video, Newsletter usw. 
Sehr wichtig ist das adressatgerechte informieren der Stakeholder (das "abholen" der Stakeholder): Problematik aufzeigen, neuer Prozess aufzeigen, mögliche kritische Fragen bereits vorweg beantworten, interne Stimmen von Ärzten, Controller und Ernährungsberatung -> vorbereitete nasty Questions mit vorbereiteten Antworten auch für die PR-Abteilung

ca. 280 Akutspitäler und rund 1550 Langzeitinstitutionen.

allgemeine Krankenhäuser (mind. 2 Fachgebiete) und Spezialkliniken (sind auf ein oder zwei gegebenenfalls auch mehr medizinische Leistungsangebote spezialisiert und so unterteilt. Beispiele für Spezialkliniken sind: psychiatrische Kliniken, Rehabilitationskliniken und andere Kliniken) 

Das Schweizer Gesundheitswesen ist eine Mischung aus Staat und Privatwirtschaft: Private Krankenversicherungen agieren auf einem stark reglementierten Markt, Leistungserbringer wie Ärzte und Spitäler sind teils privat, teils staatlich.

Dazu kommt: Die Gesundheitsversorgung ist eigentlich Sache der Kantone, doch bestimmte Dinge sind gesetzlich auf nationaler Ebene geregelt. Deshalb ist das Schweizer Gesundheitswesen ziemlich zersplittert und unübersichtlich organisiert. Dies ist mit ein Grund, weshalb es zu den teuersten der Welt gehört.

Des Weiteren hat das Schweizer Gesundheitswesen eine qualitativ hochwertige, aber somit auch teure Infrastruktur, überdurchschnittlich viele Eingriffe und benötigt so viel Personal.

Leistungsauftrag: 

• Bekämpfung von Sucht- und übertragbaren Krankheiten
• Überwachung von Betäubungsmitteln, Heilmitteln, Sera und Impfstoffen, Strahlen, Chemikalien, Lebensmittel und Gebrauchsgegenständen
• Regulierung von Reproduktions- und Transplantationsmedizin, medizinischer Forschung, der Gentechnologie
• Regulierung der akademischen Ausbildung von Ärzten und Apothekern sowie von Aus- und Weiterbildung aller nicht universitären Gesundheitsberufe
• Regulierung und Aufsicht von Sozialversicherungen (Krankenversicherung, Unfallversicherung usw.) und Zusatzversicherungen

Interessen: Prävention und Schutz der Bevölkerung vor Gesundheitsrisiken.

Leistungsauftrag:

• Sicherstellung der Gesundheitsversorgung: Spitäler und Pflegeheime (inkl. Bau und Betrieb), Pflege zu Hause, psychiatrische Dienste, Notfallversorgung und Rettungswesen etc.
• Zulassung und Aufsicht ambulanter Leistungserbringer
• Gesundheitspolizeiliche Aufgaben (Hygiene, Impfungen)
• Regelung der Abgabe von Heilmitteln
• Trägerschaft der Bildungsinstitutionen im Gesundheitsbereich
• Prävention und Patientenrechte

Interessen: 

Gestaltung und Umsetzung der eigenen kantonalen
Gesundheitspolitik bzw. – gesetzgebung

Leistungsauftrag:

• In der Regel sind sie hauptsächlich zuständig für die Sicherstellung der Alters- und Heimpflege
(Heime, Spitex) zuständig

Interessen: Rolle hängt von der jeweiliger Aufgabenteilung zwischen ihnen und dem Kanton ab

• Verfügen als zentrale Stakeholder der Gesundheitspolitik über explizitebVollzugskompetenzen und eine relativ hohe Autonomie
• Erbringen unterschiedliche Leistungen zuhanden der Bevölkerung, um deren Gesundheit zu fördern
• Gestalten die Gesundheitspolitik der Kantone und des Bundes in unterschiedlichen Rollen mit:
  • weisen auf gesundheitspolitische Probleme hin
  • geben Impulse für gesundheitspolitische Massnahmen
  • vertreten ihre spezifischen Interessen gegenüber den politischen Entscheidungsträger

Interessen: 

• Ihre Strategie zu verfolgen
• Nachhaltige Ökonomische Ziele
• Liquiditätsziele

Interessen:

Oftmals sind die Interessen der Berufsgruppen durch Verbände vertreten.

• Faire Löhne
• angemessene Arbeitsbedingungen

Leitungsauftrag:

• Prämien zahlen

In der Schweiz ist jeder Bürger obligatorisch grundversichert und zahlt monatlich Prämien an eine Krankenkasse seiner Wahl. Zwischen den Kassen besteht somit ein Wettbewerb; die Prämien sind je nach Kasse und Kanton unterschiedlich hoch. Wer in bescheidenen wirtschaftlichen Verhältnissen lebt, bekommt vom Wohnortskanton eine Prämienverbilligung. Die Kassen müssen jeden Patienten grundversichern, auch wenn er bereits krank oder alt ist. Nur bei den privaten Zusatzversicherungen besteht Vertragsfreiheit.

Patienten müssen sich bis 300 Franken jährlich mit an den Kosten beteiligen.  Sie können auch eine höhere Franchise wählen – bis zu 2500 Franken – und zahlen dann weniger Prämien. Das bedeutet konkret: Wenn ein Patient die höchste Franchise von 2500 Franken wählt, muss er seine Arztrechnungen und Medikamente bis zu diesem Betrag selbst bezahlen. Erst danach zahlt die Kasse.

Das ist aber noch nicht alles: Auch nach Überschreitung der Franchise bezahlt der Patient bei jeder Leistung einen Selbstbehalt von 10% - bei manchen Medikamenten sogar 20% – bis zum maximalen Betrag von 700 Franken. Bei einem Spitalaufenthalt zahlt der Patient zudem einen täglichen Beitrag von 15 Franken.

Interessen:

• Bestmögliche Versorgung
• Gute Qualität zu fairen Preisen
• Interessen durch Volksinitiativen durchsetzen oder Entscheide des Parlaments bestätigen oder ablehnen (obl. Oder fak. Referendum)

rund 83.3 Milliarden im Jahr, ca. 11% des BIP.

Das Verhältnis von Gesundheitsausgaben und BIP erlaubt es, die Kostenbelastung für das Gesundheitswesen in Beziehung zur ökonomischen Leistungsfähigkeit eines Landes auszudrücken. Des Weiteren lässt es internationale Vergleiche zu.

mit Gesundheitskosten von rund 11% des BIP ist die Schweiz auf dem vierten Platz (nur Frankreich, Deutschland und die Vereinigten Staaten geben mehr aus)

sie steigen kontinuierlich an.

Altersheime sind nicht berechtigt, medizinische Leistungen über die OKP Krankenkassenversicherung abzurechnen. Sie haben Selbstzahlerpatienten. Pflegeheime hingegen schon.

Sehr viele Spitäler sind heute (aufgrund der neuen Spitalfinanzierung vom 2012) AGs

es gibt aber auch GmbH, Vereine/Stiftungen und selten Einzelfirmen/ Gesellschaft

Öffentliche Unternehmen und Zweckverbände (also Unternehmen, die z.B. vom Kanton verwaltet werden, oder von verschiedenen Gemeinden (Zweckverband))

Je nach Rechtsform ist ein Teil der Strukturen der Aufbauorganisation vor allem auf oberster Ebene bereits gegeben. 

• AG -> Verwaltungsrat als oberste Stufe in der strategischen Führung wählt Mitglieder der SL oder GL
• Stiftung -> Stiftungsrat als oberste Stufe in der strategischen Führung und SL oder GL als Exekutive
• Öffentliche Unternehmen -> Spitalrat als oberste Stufe der strategischen Führung wählen die SL oder GL als operative Führung
• Öffentliches Unternehmen / Zweckverband -> Delegiertenversammlung (Delegierte der jeweiligen Verbände sind oftmals Gemeinden) als strategische Führung wählen die SL oder GL als operative Führung

Vor allem in Akutspitälern ist die Aufbauorganisation, wie auch die Bezeichnungen in stetem Wandel. Das mittlere Management von grossen Spitälern wird oftmals in Direktionen unterteilt, bei kleineren sind es oftmals Departemente oder Abteilungen. Meist irgendwie Medizin, Pflege, Betrieb, (Finanzen), (Marketing), (HR)

Langzeitinstitutionen sind entweder um öffentlich-rechtliche oder privatrechtliche Institutionen.

1. Öffentlich -> z.B. Gemeinde bzw. Gemeinderat welcher als oberste Instanz die Heimleitung wählt.

2. Privat subventioniert

3. Privat

Aufbauorganisation oftmals statisch. Ärzte sind im Mittleren Kader meist nicht als Departement vertreten, wohl aber die Pflege, Finanzen und Betrieb.

• Wichtig zu Wissen wer Entscheidungsträger sind
• Entscheidungsträger ggf. «weit weg» vom operativen Betrieb, fällen aber wegweisende Entscheidungen
• Ebenfalls führt der Weg zu Entscheidungen meist durch die verschiedenen Instanzen
• Entscheidungsgrundlagen gilt es entsprechend auszuarbeiten und ggf. vorzustellen