QM HF 2 Jahr

Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten & Lernen aus Fehlern als etabliertes strategisches Instrument der Unternehmensführung

Grundsätzlich sind Fehler präventiv zu vermeiden (vgl. B2 FMEA),

• Einen Fehler zu begehen wird meist toleriert.
• Den gleichen Fehler zu wiederholen ist eine verpasste Chance.

► Kunde ärgert sich, Unternehmung muss sich erklären & generiert so Mehrkosten, um den Fehler zu beheben.

► Mit einem etablierten KVP müsste das nicht sein.

Firmenkultur die Fehler akzeptiert & nach dem «Warum» fragt & nicht primär nach dem «Schuldigen» sucht.

Sowie Veränderungen annimmt & keine Haltung a la «das machen wir schon immer so» an den Tag legt.

• Keine Zeit: «Das Tagesgeschäft hat immer Vorrang!»
• Keine Lust: «Die anderen machen ja auch nichts!»
• Keine Erlaubnis: «Man darf nichts ändern, das hat schon immer gut funktioniert!»
• Keine Motivation: «Ich hätte schon gute Ideen, aber das wird hier nicht geschätzt!»
• Keine Ansprechpartner: «Ich bräuchte Hilfe, doch es fühlt sich keiner verantwortlich dafür!»

► Folge ist, dass alles beim Alten bleibt, Fehler & Leerläufe sich wiederholen!

• Unternehmensführung muss Voraussetzung für funktionierende KVP schaffen und diese ernsthaft unterstützen
• MiA sind bereit aktiv mitzudenken
• Verbesserungen in kleinen Schritten umsetzen
• Messbare Ziele festlegen à Erfolge können so auch visualisiert werden.

Sehr wichtig ist, dass die Ideen umgesetzt werden. Sonst schafft sich KVP in kurzer Zeit selbst ab.

zum Beispiel:

• Ideen-Briefkasten (Print/Digital), MiA können ihre Verbesserungsideen deponieren
• KVP-Tafeln in jedem Unternehmensbereich, zur Visualisierung von Verbesserungsvorschläge
• regelmässige Qualitätszirkel. Dabei hat sich in den letzten Jahren auch in Europa die 5S-Methode etabliert (siehe Kapitel B2).

japanische Philosophie, die Verbesserungen in allen Bereichen von Organisationen bewirken soll. Alle Mitarbeiter sind aktiv miteinbezogen

Motto «Denk jeden Tag darüber nach, was Du noch besser machen kannst als gestern»

• KAIZEN jap.: Kai = Veränderung, Zen = zum Besseren.

Grundhaltung, Lebenseinstellung: beseelt vom Gedanken, wie man ständig etwas besser machen kann.

• KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) meint fast dasselbe

Prozess, organisatorische Massnahme, um Verbesserungen zu erreichen. Die Seele ist noch nicht involviert.

• Gemba bezeichnet den «Ort des Geschehens»
• Gembutsu beinhaltet die Aufforderung «beobachte die realen Dinge».

Praxis ► das Problem vor Ort erkennen & nicht von einem fernen Büro aus.

Muda, Mura & Muri siehe dazu 6W-Frage-Technik im Kapitel B2

Verschwendung ist gleichbedeutend mit Verlust bzw. Verminderung des Gewinns und des Fortschritts.

Die industrialisierte Welt setzt Fortschritt mit Innovation (neue Technologien) gleich

Im Kaizen sind die kleinen täglichen Schritte & das Nutzen der bestehenden Ressourcen gemeint

Management Review

Betriebswirtschaftliches Führungsinstrument

Um zu überprüfen/bewerten ob ein Managementsystem einen positiven Beitrag zum Erfolg leistet.

Kennzahlensystem zur ganzheitlichen und strategieorientierten Steuerung eines Unternehmens

Kann & soll zur Steuerung einzelner untergeordneter Bereiche wie bsp. Logistik, Verkauf & Marketing etc. verwendet werden

Finanzkennzahlen zeigen, zeigen nur den Miss/erfolg von umgesetzten Massnahmen

Leistungstreiber wie MiA, Prozesse, Kundenorientierung etc. werden nicht berücksichtigt.

Hier setzt die von Kapplan & Norten entwickelte Balanced Scorecard (BSC) an.

Vision & Strategie eines Unternehmens werden in vier verschiedene Perspektiven/Sichtweisen gegliedert.

Für jede Perspektive werden:

• Ziele bzw. Zielvorgaben definiert
• zur Messung der Zielerreichung erforderlichen Kennzahlen fixiert
• erforderlichen Massnahmen festgelegt

• Finanzen
• Kunden
• Interne Geschäftsprozesse
• Lernen & Entwicklung
• Weitere z.B. Umwelt

Mit der personellen Infrastruktur bzw. deren Organisation

Prozesse betreffend Mitarbeitende, Potentiale, Wissen, Lernen, Entwicklung

Im Zentrum stehen die Mitarbeitenden mit ihren Qualifikationen & Motivationen sowie die Innovations- & Änderungsfähigkeit des Unternehmens.

mit den Leistungsprozessen

Innovations-, Produktions- und Marketingprozesse & deren Verbesserung in Bezug auf Kosten, Qualität & Zeit.

Was ist zu tun, um die Kundenerwartungen zu erfüllen & gleichzeitig die finanziellen Ziele zu erreichen?

Typische Kennzahlen sind Durchlaufzeit, Produktivität, Ausschussquote, Entwicklungszeit.

Mit den Zielen bez. der wichtigen Markt- & Kundensegmente.

Hilfreiche Kennzahlen sind Marktanteil, Anteil Neukunden, Kundenzufriedenheit, Kundentreue. Die Kundenzufriedenheit hat einen grossen Einfluss auf die finanziellen Ziele.

Mit den finanziellen Zielen bzw. zeigt, wie erfolgversprechend die gewählte Strategie war. Kennzahlen sind die klassischen Finanzkennzahlen wie Kapitalrenditen, Cashflow, Liquidität.

Grundsätzlich sind die finanziellen Ziele den anderen übergeordnet; d.h. die Kunden-, Prozess- & MiAperspektiven müssen über die «Ursache-Wirkung-Beziehungen» mit den finanziellen Zielen verknüpft sein

• Strategien werden verständlich dargestellt, operationalisiert & kommuniziert
• Wirkungszusammenhänge zw. den einzelnen Bereichen werden sichtbar
• MiA werden gestärkt dank einer eigenen Perspektive in ihrem Berufsumfeld
• Massnahmen sind zielgerichtet & Verantwortlichkeiten geklärt

Umstrittene Frage:

Für einige sollten Verbesserungsvorschläge monetär (z.B. mit einem Anteil am Betrag, der mit dieser Idee eingespart werden kann) oder als Anerkennung (z.B. Mitarbeiterin des Monats) gewürdigt werden

Für andere ist es Teil des Anstellungsvertrages und daher ist keine extra Entschädigung notwendig.

Für kleinere Verbesserungsvorschläge mag das angebracht sein, für grosse Innovationen stellen sich aber weitere Fragen (z.B. Urheberrecht).

mind. 1x jährlich

Manche Unternehmen erstellen monatlich einen Qualitätsbericht mit den erwähnten Inhalten. Diese 12 Monatsberichte werden Ende Jahr zur Management Review zusammengefasst & durch die oberste Leitung zur Publikation freigegeben.

Ein Bericht, der die verlangten Kriterien & nachvollziehbare Bewertungen enthält.

Kann auch mit dem Zielplanungsprozess kombiniert werden.

Oftmals wird aus diesem Bericht der Jahresbericht oder zumindest als ein Bestandteil davon verwendet.

verschiedene Kriterien, die sich aus der Auswertung von Überwachungsmassnahmen, aus Statistiken, Rückmeldungen von Kunden usw. ergeben.

Das Leitungsgremium bewertet die Ergebnisse & stellt sie den gesetzten Zielen gegenüber. Erfolge, Misserfolge & deren Ursachen werden dokumentiert. Daraus lassen sich die neuen Ziele & Massnahmen ableiten - entsprechend dem fortlaufenden Verbesserungsprozess.

im Idealfall die Prozessverantwortlichen