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• die Definitionsversuche zum Begriff Unternehmens-/Organisationskultur sind vielfältig und häufig widersprüchlich
• Kernelemente, die heute allgemein mit dem Begriff der Unternehmenskultur verbunden werden, unabhängig von einzelnen Strömungen:
  • Unternehmenskultur bezieht sich auf eine gemeinsame Orientierung, Werte, Haltung, es handelt sich um ein kollektives Handlungsmuster
  • Unternehmenskulturen werden gelebt, ihre Orientierungsmuster sind selbstverständliche Annahmen, wie sie dem täglichen Handeln und dem Führungsverhalten zugrunde liegen
  • Unternehmenskulturen sind zu wesentlichen Teilen unsichtbaren Steuergrössen, die sichtbaren Elemente bilden nur einen kleinen Teil
• Unternehmenskulturen sind das Ergebnis von histrorischen Lernprozessen im Umgang mit Problemen aus der Umwelt und der internnen Koordination; somit ein kollektiver Erfahrunsspeicher
• Unternehmenskulturen repräsentieren das Weltbild einer Organisation, sie vermitteln Sinn und Orientierung, indem sie Muster für die Informationsfilterung, die Interpretation von Ereignsisen und typische Reaktionsweisen vorgeben (Siemens-like)
• Unternehmenskulturen werden in einem Sozialisierungsprozess vermittelt und sind nicht statisch

• Sachebene (sichtbar): Ziele; Regeln; Organisation 
• Beziehungsebene (unsichtbar): Werte; Motive; Emotion; Bedürfnis; Beziehung; Wahrnehmung; Einstellung; Angst; Miss-/Vertrauen

• Symbolsysteme (sichtbar, aber interpretationsbedürftig): Sprache; Rituale; Kleidung; Umgangsformen
• Normen und Standards (teils sichtbar, teils unbewusst):
  • weniger sichtbar: Maximen; Ideologien; Verhaltensrichtlinien; Verbote
  • sichtbar: Führungsrichtlinien
  • Bsp.: keine Behauptungen ohne Fakten; löse keine Unruhe aus; keine Privatkontakte mit Vorgesetzten
• Basisannahmen (unsichtbar, meist unbewusst): Umwelt (Verhältnis des U. mit Umwelt); Wahrheit und Zeit (Umgang mit Unsicherheit); Natur (typischer Mitarbeiter, gutwillig/böse); menschl. Handeln (Charakter der Arbeit und Ausmass an Aktivität); Beziehungen (Trennung Privat/Beruf und zwischenmenschliche Interaktion)

• alles-oder-nichts-Kultur: schnelles Feedback, hohes Risiko
• work hard/play hard: schnelles Feedback, tiefes Risiko
• Projekt-Kultur: langsames Feedback, hohes Risiko
• Prozess-Kultur: langsames Feedback, tiefes Risiko

• Machtkultur
• Aufgabenkultur
• Personenkultur
• Rollenkultur

• Prägnanz - Orientierungsmuster und Werthaltung:
  • starke Unternehmenskulturen vermitteln unmissverständlich, was erwünscht ist und was nicht
• Verbreitungsgrad - Ausmass der Mitarbeiterbereitschaft, die Kultur zu teilen:
  • starke Unternehmenskulturen sind davon geleitet, dass möglichst viele Mitarbeitende die Kulturwerte tragen
• Verankerungstiefe - Internalisierungsgrad kultureller Muster:
  • es werden 2 Arten unterschieden:
    • kulturkonformes Verhalten als kalkulierte Anpassung
    • kulturkonformes Verhalten als Ausfluss internalisierter Orientierungsmuster

innerhalb der Unternehmenskultur entstehen Kulturen (Arbeiterkulturen; Angestelltenkulturen; Mangagerkulturen)

• je heterogener die Subkulturen sind, desto schwächer ist eine Unternehmenskultur
• Arten von Subkulturen: 
  • verstärkende Subkultur (Verstärken die Hauptkultur)
  • neutrale Subkultur (bilden ihr eigenes Wertesystem, welches nicht mit der Hauptkultur kollidiert)
  • Gegenkultur (entwickeln eigene Muster, kann als Alternative bei Unternehmenskrisen eine Chance für einen Kulturwechsel bieten)

• Vorteile: Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion; rashce Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung; geringer Kontrollaufwand; hohe Motivation und Loyalität
• Nachteile: Abwehr neuer Orientierungsmuster; Fixierung auf Erfolgsmuster der Vergangenheit; Vermeidung von Selbstkritik; geringe Anpassungsfähigkeit

in einer Stecknadelfabrik konnte er feststellen, dass insgesamt zehn Arbeitskräfte, von denen jede 2-3 Verrichtungen auszuführen hatte, pro Tag 48000 Nadeln fabrizierte. Dies ergab 4800 pro Arbeitskraft pro Tag. Hätte hingegen jede Arbeitskraft alle Verrichtungen allein auszuführen, so hätte jeder 20 Nadeln erstellen können. 

• Organisation bedeutet, die Gesamtaufgabe des Unternehmens sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese zueinander in Beziehung zu setzen

Organisation = Ordnungsrahmen; Ordnungs- oder Beziehungsgefüge

• Aufauorganisation: Aufgabengliederung und Stellenbildung; Regelung der Verantwortungen und Kompetenzen; Bildung einer Stellenhierarchie; Regelung der Kommunikationsbeziehungen
• Ablauforganisation: Analyse und Festlegung der Arbeitsabläufe; Bildung von Aufgaben; Gestaltung des Zusammenwirkens von Menschen und Arbeitsmitteln in räumlicher und zeitlicher Hinsicht

1. Gesamtleitung 
2. Personal; Produktion; Marketing; Entwicklung; ...

1. Gesamtleitung: Unternehmensplanung
2. Personal; Produktion (Fertigung I und II); ...

• jeder Bereich teilt sich in seine eigenen Aufgabenbereiche

1. Unternehmensleitung
2. Rechnungswesen; Finanzen; Personal
3. Sparte 1: Produktion; Marketing
4. Sparte 2: Produktion Marketing

• die Unternehmung teilt sich in Sparten, jeweils mit den selben Aufgabenbereichen, die parallel ablaufen

1. Gesamtleitung
2. Funktionen und Sparten

• das Unternehmen teilt sich in Funktionen und Sparten, welche sich alle überkreuzen

• Umweltveränderung: Globalisierung; Soziokulturelle Entwicklungen; Intensivierung der Konkurrenz; Technologiewandel
• Interne Entwicklung: systematischer Innovationsprozess; plötzliche Idee
• Innovation durch Zukauf: Unternehmensfusion; Kauf von Patenten und Lizenzen

Optimierung und Erneuerung:

• Produkte (Bewirken von Effektivität): Erfüllt neue Zwecke; erfüllt vorhandene Zwecke in neuartiger Art und Weise
• Prozesse (Steigerung der Effizienz): kostengünstiger; qualitativ hochwertiger; schneller; sicherer

Breite (wer und was ist in welchem Umfang betroffen?)

• Aufgabenfelder; Tätigkeitsbereiche; Prozesse; Menschen

Tiefe (wie weit wirkt die Veränderung sich auf die Betroffenen aus?)

• strukturelle Fragenstellung; kulturelle Selbstverständnisse; organisationale Routine

Geschwindigkeit (wie lange dauert die Umsetzung der Veränderungen an?)

• Zeitraum; Stabilität

"je breiter, tiefer und schneller der Wandel, je grösser der Umfang und die Tragweite und je höher die Kadenz von Veränderungen, desto fundamentaler oder radikaler ist der Wandel"

• Optimierung = inkrementeller Wandel/Evolution: kontinuierliche Verbesserung; in kleinen Schritten; geringe Veränderung
  • Bsp.: Toyota bringt einen sparsamen Benzinmotor auf den Markt und optimiert sein Produktionssystem
• Erneuerung = radikaler Wandel/Revolution/Innovation: Wegweisende Innovationen; in grossen Schritten; fundamentale Veränderung
  • Bsp.: mit der Entwicklung des Hybridfahrzeuges Prius hat sich Toyota an den veränderten Umweltbedingungen und Kundenwünsche angepasst

Ursachen:

• intern: Reorganisation; veränderte Marktstrategie; Prozessänderung; veränderte Personalkonzepte; Outsourcing
• extern: wirtschaftliche Krise; neue Technologien; Globalisierung; veränderte Gesetzeslagen; Konkurrenz
• Ziele: Menschen, Informationen, Ressourcen, Kulturen, Prozesse steuern, um Erneuerungen zu bewirken
• Herausforderungen: Mitarbeitende sind oft zurückhaltend und skeptisch ggü. Veränderungen

1. unfreezing (Gleichgewichtszustand vor der Veränderung mit mittlerer Betriebsleistung)
2. changing (Veränderungsprozess mit kleiner Betriebsleistung)
3. refreezing (Gleichgewichtszustand nach der Veränderung mit höherer Betriebsleistung)

• Untergrundkämpfer und offene Gegner: engagierte Feinde von Veränderungen, erstere operieren jedoch Verdeckt, die zweiten zeigen ihre widerstrebende Einstellung offen. Sie sind wichtig, ihre Einwände und Ideen tragen zur besseren Realisierung der Massnahmen bei
• Emigranten: finden für sich keine Perspektive und beteiligen sich nicht am Wandel, häuffig verlassen sie das Unternehmen. Die Grösse dieser Gruppe ist Indikator für den Erfolg/Misserfolg, Führungskräfte sollten ihn als Anlass nehmen, den Verlauf und die Gestaltung zu überdenken
• Visionäre und Missionäre: bilden Schlüsselgruppen in Veränderungsprozessen und gehören dem Top-Management an, sie versuchen die anderen zu überzeugen
• aktive Gläubige: sind die ersten, die den Wandel akzeptieren und sich dafür einsetzen, sie bringen neue Ideen ein
• Opportunisten: sie wägen die persönliche Vor- und Nachteile ab, sie bewegen sich zwischen Zustimmung und Skepsis
• Abwartende und Gleichgültige: dies ist die Mehrheit der Mitarbeiter, sie ist geprägt durch einge geringe Bereitschaft, sich zu beteiligen. Es braucht viel Überzeugungsarbeit sie mit einzubinden, man soll ihnen erste Erfolge vorweisen und deren persönlichen Nutzen deutlich machen