MCI Supply chain

Hard fact (quantitativer Natur)

soft facts (qualitativer Natur)

Lagerbestände durch Informationen ersetzen

Informationsebene: Kunde bestellt Produkt, intern geschaut ob Kapazität,dann Auftrag erledigt, Rückmeldung an Kunden (von Rechts nach Links)

Materialsebene: Lieferant liefert uns Rohmaterial, wir veredeln und liefern an Kunden (von links nach rechts)

Finanzielle EBene: Lieferant sendet uns Rechnung, wir senden Rechnung an Kunden (Geldfluss von rechts nach links)

Bei "just in sequence" übernimmt der Lieferant die Reihenfolge-Bildung. Dies ist besonders bei sehr vielen unterschiedlichen Varianten (z.B. Türinnen-Verkleidungen eines Autos) nützlich, da dann im Montagewerk keine zusätzlichen Sortierarbeiten mehr durchgeführt werden müssen. Dafür ist jedoch eine zeitnahe und verlässliche Information des Kunden an den Lieferanten notwendig, welche Varianten in genau welcher Reihenfolge benötigt werden. Häufig gibt es dafür auch spezielle Verpackungs- und Transportgestelle, so dass die Identifikation und Entnahme beim Kunden möglichst einfach wird.

"Just in time" wird dann verwendet, wenn es gar keine oder nur sehr wenige unterschiedliche Varianten gibt und beim Kunden nur ein sehr geringer Lagerbestand (wenige Stunden- oder Tagesvolumen) vorgehalten werden soll.

Beides dient dazu, möglichst effiziente und bestandsarme Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu erreichen ("lean supply chain"). Zugleich soll der Anteil an nicht-wertschöpfender Tätigkeit bei allen Beteiligten minimiert werden.

Das SCOR-Modell basiert auf der Vorstellung einer integrierten Supply Chain unter Einbeziehung sämtlicher Lieferanten, Produktions- und Distributionsstufen bis zum Endkunden.

Das Supply Chain Reference-Modell (SCOR) beschreibt auf einer allgemeinen Ebene Geschäftsprozesse, die in einem Unternehmen und zwischen den Akteuren einer überbetrieblichen Wertschöpfungskette ablaufen und bei denen es um Warenströme, Informationsströme und Zahlungsströme geht. Es wird seit Mitte der 1990er Jahre von der Non-Profit-Organisation APICS Supply Chain Council entwickelt und regelmäßig angepasst sowie als Standard für Forschung und Seminare zum Supply Chain Management genutzt.

Das SCOR-Modell zeigt, welche Handlungsfelder und Aufgabenbereiche im Supply Chain Management betrachtet werden können. Es stellt die Zusammenarbeit zwischen einem Hersteller und seinen Kunden und Lieferanten sowie zu Unterlieferanten und Kunden des Kunden her. Mit dem SCOR-Modell legen Sie fest, wo Ihre Supply ChainProjekte ansetzen

Mit dem SCOR-Modell wird die komplette Lieferkette beschrieben, vom Beschaffungsprozess mit den Lieferanten auf der 2., 3. oder tieferen Stufe bis hin zum Endkunden und Verbraucher. Das Modell ist idealtypisch und branchenübergreifend und beschreibt die Abläufe der Partner innerhalb der Supply Chain nach einem einheitlichen Konzept. Grundlage des Modells ist, sämtliche Abläufe in der überbetrieblichen Wertschöpfungskette als Prozesskette zu verstehen und darzustellen.

Diese Prozessmerkmale werden mit SCOR ergänzt und spezifiziert durch die Prozesselemente:
Planen
Beschaffen
Herstellen
Liefern
Rückliefern
Enable (Management, Steuerung, Infrastruktur) 

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Beschaffungslogistik mit deren Logistikaufgaben
Lagerlogisitk mit deren Logistikaufgaben
Produktionslogistik mit deren Logistikaufgaben
Transportlogistik mit deren Logistikaufgaben
Distributionslogistik mit deren Logistikaufgaben

Transportleistung 
- Transportzeit
- Transportfrequenz
- Transportflexibilität
- Transportzuverlässigkeit
- technische Eignung der Transportart
- Vernetzungsfähigkeit
- Nebenleistungen

Transportkosten
- Frachtkosten
- Transportnebenkosten
- Handlingskosten
- Sonstige Kosten

Vorteile:
- Unabhängigkeit von der Strassenverkehrslage und Fahrverboten auf der Strasse
- Eignung für viele Güterarten einschliesslich sperriger Güter und Massengüter
-Geringe Einschränkung beim Transport von Gefahrgütern
- Möglichkeit des Transports von Grossendungen mit hohem Wert
- Kostengünstiger Langstreckentransport
- relativ sicherer Transport
- umweltfreundlicher Transport
- möglichkeit, Industrieunternehmen auf eigenen Gleisanschlüssen anzufahren

Nachteile:
- Bindung an Fahrpläne (nicht durchgängig)
- Mopolstellung des Hauptbetreibers
- Tendenz zur Tariferhöhung
- Unterlegeneheit gegenüber dem Strassengüterverkehr im Nah- und Flächenverkehr

Vorteile:
- hohe Flexibilität hinsichtlich der Annahme- Ablieferungs- und Transporttermine sowie der Umdisponierungsmöglichkeiten von Gütern und Transportmitteln
- Ständige Einsatzbereitschaft in der Haus-zu-haus-Beförderung
- Flächendeckente Güterverteilung im 24hTakt
- Vergleichsweise schnelle Beförderung
-Relativ niedrige Stillstands- und Wartezeiten
-Relativ geringes Transportrisiko
-Rationale Flächenbedienung
-Güter- und mengenangepasster Einsatz von Fahrzeugen (z.B. Kühltransporter Tankfahrzeuge, Schwerlasttransporter)

Nachteile:
- Gefahr von Verkehrsstörungen
- ABhängigkeit von der Witterung
- Einschränkung bei Gefahrgütern
- Eingeschränktes Transportvolumen
- Rechtliche Einschränkungen

Vorteile:
- kurze Befürderungszeiten
-Überbrückung von grossen Distanzen
- Grosse Transporthäufigkeit
- grosse Zuverlässigkeit
- Wegfall seemässiger Verpackung

Nachteil:
- hohe Transportkosten
-Relativ geringe Beförderungskapazität
- noch relativ wenige Standorte

Vorteile:
Kostengünstiger Transport
Umweltfreundlich
Massenleistungsfähigkeit

Nachteile:
- Lokal geringes Streckennetz
- Witterungsabhängikeit
_kosten für Handling und Umschlag sind erheblich, wenn am entladungsort geeignete Anlegestellen fehlen

Bei der chaotischen Lagerhaltung oder auch dynamische Lagerhaltung, sind dem Artikel kein fester Lagerplatz zugeordnet, sondern bewegt sich während der Lagerung im Lager. Die Lagerplätze werden digital im Warenwirtschaftssystem erfasst und gekennzeichnet.

Vorteile?

• Lager kann schneller bestückt werden.
• Raumnutzungsgrad wird gesteigert.
• Lagermitarbeiter stehen sich nicht gegenseitig im Weg.
• Mehr Regale können ausgelastet werden , Einkauf von weiteren Regal meist nicht erforderlich.
• Zeitsparende Zuordnung der Waren zum Lagerplatz

Während beim FIFO-Prinzip die zuerst eingelagerten Waren auch zuerst entnommen werden, sind es beim LIFO-Prinzip die zuletzt eingelagerten Waren, die zuerst entnommen werden. In ausgeschriebener Form steht die Abkürzung LIFO also für „Last In, First Out“.

Als Intralogistik bezeichnet man die logistischen Material- und Warenflüsse, die sich innerhalb eines Betriebsgeländes abspielen. Der Begriff wurde definiert, um eine Abgrenzung zum Warentransport außerhalb eines Werkes zu schaffen, z. B. durch eine Spedition.

Planung und Durchführung von Maßnahmen, die zur optimalen Gestaltung der Beschaffung ab den Beschaffungsmärkten bis in die Lager bzw. bis in die Produktion erforderlich sind 

Dazu zählen:
– Bedarfsermittlung und Disposition
– Warenannahme und –prüfung
– Lagerhaltung und –verwaltung (Eingangslager)
– Innerbetrieblicher Transport (bis zur Materialbereitstellung)
– Planung, Steuerung und Kontrolle des Material- und Informationsflusses

Planung und Durchführung von Maßnahmen, die zur optimalen Standortwahl, zur Gestaltung optimaler Lagersysteme, einer optimalen Lagerorganisation und optimaler Lagertechnik.

Planung und Durchführung von Maßnahmen zur optimalen Gestaltung des Leistungsflusses von de Übernahme der bereitgestellten Produktionsfaktoren bis zur Abgabe der fertiggestellten Produkte an die Distribution

. zu den wesentlichen Aufgaben gehören:
• Transport- und Lageraufgaben (als Logistik-Querschnittsfunktion)
• die Planung und Steuerung der Produktion (strategisch/operativ)
• die interne Materialbereitstellung in die Fertigung und (operativ)
• die Schaffung einer materialflussgerechten Fabrikstruktur (strategisch)

Planung und Durchführung von Maßnahmen zur optimalen Gestaltung des Transportes bei der Wahl der Transportmittel, Transportwege, Beladung und Entladung, Übergabe u.ä.

Planung und Durchführung von Maßnahmen zur optimalen Gestaltung des Leistungsprozesses der Übernahme der Produkte aus der Produktion und deren Weiterleitung und Übergabe an die Käufer

Die wesentlichen Aufgaben sind:
• Standortwahl der Distributionsläger
• Lagerhaltung
• Auftragsabwicklung
• Kommissionierung und Verpackung
• Warenausgang und Ladungssicherung sowie
• Transport. 

Lieferzeit, Lieferfähigkeit, Liefertreue, Wunschtermintreue, Lieferqualität, Lieferflexibilität, Informationsbereitschaft

Erhöhung der Lieferbereitschaft

Reduzierung der Kosten

Minimierung des Kapitaleinsatzes

Wert-/Mengenanalyse

Die A/B/C-Analyse ist eine einfache und in der Praxis weit verbreitete Methode, um Materialien anhand ihres Wert-Mengen-Verhältnisses zu klassifizieren.

Aus Erfahrung weiß man, dass in der Regel ein sehr hoher Anteil am Gesamtwert des Materials auf wenige Materialarten entfällt. Andere Materialarten weisen einen geringen Wert- und einen hohen Mengenanteil auf.

Ziel: wesentliches und unwesentliches Material trennen. Es sollen gezielte Schwerpunkte auf die Rationalisierungsarbeit gesetzt werden. 
Basis: Verbrauchs- oder Lagerstatistik

Materialarten mit hohem Anteil am Wert (60 – 80%) und niedrigem Anteil an der Gesamtmenge der Materialarten. Sie haben höchste Priorität bei der Materialdisposition.

--> geringer mengenmässiger Anteil, hoher wertmässiger Wert

Materialarten, die beim Gesamtwert unter (10 – 30%) und bei der Menge über den entsprechenden Anteilen der A-Güter liegen. Der Aufwand für Dispositionsaktivitäten ist geringer als bei A-Gütern.

--> mittlerer mengenmässiger Anteil, geringer wertmässiger Wert

Spiegelbildlich zu A-Gütern haben C-Güter einen niedrigen Anteil am Gesamtwert (<10%) und einen hohen Anteil an der Menge. Der Dispositionsaufwand für C-Güter sollte wegen ihres geringen Wertes möglichst gering gehalten werden.

--> hoher mengenmässiger Anteil, geringer wertmässiger Wert

Verbrauchsorientiert
 

klassifiziert die Beschaffungsobjekte anhand ihrer Verbrauchsstruktur. 

konstanter Verbrauch, nur gelegentliche Schwankungen, hohe Vorhersagegenauigkeit, regelmässig

-> ca. 50% der Teile