Dreh dich herum Management
Beschreibung
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43.Target Pricing ist für völlig neue Produkte ungeeignet.
Wahr
44. Bei der Preisdifferenzierung verdoppelt sich nicht immer nur der Deckungsbeitrag, sondern auch die variablen Kosten.
Falsch
45. Yield Management bedeutet, dass die Zahlungsbereitschaft der Kunden im Zeitablauf abgegriffen werden.
Wahr
46. Mit einer Deckungsbeitrags-Marktanteilsmatrix kann die Ausgewogenheit des Sortiments überprüft werden.
Wahr
47. Preispolitischer Ausgleich bedeutet, dass deckungsbeitragsschwache Produkte durch deckungsbeitragsstarke subventioniert werden.
Wahr
48. Der Leverage-Effekt tritt auf, wenn die Rentabilität des Eigenkapital größer als der Fremdkapitalzins ist.
Falsch
49. Der Dept-to-Equity-Swap ist eine eigenkapitalstärkende Maßnahme.
Wahr
50. Rangrücktrittserklärungen von Gläubigern sind eine eigenkapitalstärkende Maßnahme.
Wahr
51. Sale-and-lease-back hilft die Überschuldung zu senken.
Wahr
Marktentwicklungsstrategie ist Marktparzellierungsstrategie
Falsch
Der Verschuldungsgrad gibt an, welches Verhältnis das Eigenkapital zum Fremdkapital aufweist
Wahr
Der Deckungsbeitrag errechnet sich aus dem Preis abzüglich der Stückkosten
Falsch
Der ROI ermittelt sich aus dem Verhältnis zwischen dem Gewinn und dem investierten Kapital
Wahr
Beim Break-Even-Point sind die Grenzerlöse gleich den Grenzkosten
Falsch
Die variablen Kosten verändern sich proportional zur Produktionsmenge
Wahr
Beim Asset-Deal werden die Aktiva des notleidenden Unternehmens verkauft
Wahr
Beim Share-Deal werden Aktiv- und Passivposten des notleidenden Unternehmens verkauft
Wahr
Ist der Mengeneffekt gleich dem Preiseffekt, sollte eine Preissenkung erfolgen
Falsch
Im Bereich fallender Erlöse einer hyperbolischen Erlösfunktion ist der Mengeneffekt größer als der Preiseffekt
Falsch
Der Break-Even-Point liegt bei einer hyperbolischen Erlösfunktion im Bereich fallender Erlöse
Falsch
Finanz und Wirtschaftskrise: Welche Auswirkungen könnten durch die Finanz- und Wirtschaftskrise auf Unternehmen entstehen oder entstanden bereits? Nennen Sie fünf Auswirkungen mit kurzer Erläuterung. 10 Punkte
- Veränderung der Kreditvergabepraxis bei Banken (Implementierung Basel III etc.)
- Steigende Anzahl der Risikobranchen, z.B. Abbrucharbeiten, Diskotheken, Imbissstuben
- Systematische Risiken werden größer (Marktrisiken)
- Abbau von Überkapazitäten
- Zunehmende soziale Unruhen (Integration von Flüchtlingen in den Arbeitsmarkt)
- Massive Staatsverschuldung in weiten Teilen der Welt (USA: „Shutdown“ // Spanien, Irland, Griechenland)
- Zerfall der Eurozone / Ausschluss einzelner Ländern möglich (und deren Rückkehr zur alten Währung,
- Vorteil wäre externe Abwertung)
- Zunahme kriegerischer Auseinandersetzungen (Ukraine, Syrien, Irak)
- Deflations- oder Inflationstendenzen
Pandemie: Welche Auswirkung können aufgrund der aktuellen Pandemie auf Unternehmen entstehen? Nennen Sie fünf Auswirkungen mit kurzen Erläuterungen. (5P)
- Geringeres Kapital: Wegen mangelnder Umsätze
- Risiko der Insolvenz: Durch geringere Umsätze ist das Insolvenzrisiko deutlich erhöht
- Nicht realisierbare Vorgaben des Staates: Unternehmen können ihr derzeitiges Verkaufs- oder Marketingkonzept nicht mehr in der gewohnten erfolgreichen Weise fortführen und müssen umdenken
- Weniger Kunden, da Risiko.
- Neue Normal ändert die Bedürfnisse der Menschen und „normale“ Dinge sind weniger gefragt.
Welche Branchen sind von der Pandemie betroffen? (5p)
Gastrnomie, Fortbewegungsmittel, Discotheken, Veranstaltungen und Messen und und und
Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um die Auswirkungen einer Pandemie abzumildern? (5P)
- Konzeptionelle Änderungen der bisherigen Cases und Anforderungen
- Online und virtuelle Angebote anbieten
- Mehr Fläche zur Einhaltung der Abstands- und Hygieneregelungen
- Umfangreiche Tests vor Veranstaltungen
- Verzicht auf Alkohol zum deeskalieren
- Virtuelle Messen über VR
Sanierung und Restrukturierung: Welche Maßnahmen und Wirkungen umfasst die Sanierung und Restrukturierung? Nennen Sie fünf Maßnahmen und Wirkungen mit kurzer Erläuterung. 10 Punkte
- Maßnahmen zur Beseitigung der Krise eines Unternehmens zur nachhaltigen Sicherung des Fortbestandes (Turnaround Management)
- Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität (Finanzwirtschaftliche Maßnahmen)
- Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität (Leistungswirtschaftliche und strategische Maßnahmen)
- Gesellschaftliche Maßnahmen (Marketing und PR)
Ziel: Existenzerhaltende Rentabilität, durch die das Leistungspotenzial wieder aufgebaut oder optimal ausgeschöpft wird.
Grenzen zwischen Sanierung und Restrukturierung sind fließend. Sanierung → Ergreifung von Sofortmaßnahmen und Restrukturierung → kontinuierliche Ausrichtung auf ein neues Unternehmenskonzept (Strategie, Gewinn und Liquidität)
Restrukturierungsarten:
- Finanzielle Restrukturierung
- Strategische Restrukturierung
- Operative Restrukturierung
Typologie von Unternehmenskrisen - Charakteristika. Wie können Unternehmenskrisen charakterisiert werden? 5 Punkte
Komplexität: Krisen sind durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet (Unsicherheit, Interdependenzen(Gegenseitige Abhängigkeiten), unscharfe Informationen)
Multikausalität: Krisen werden meistens durch das Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren bestimmt.
Mehrstufigkeit: Komplexe, mehrstufige Ursache-Wirkung Beziehungen sind oft Ursache für Unternehmenskrisen
Multilokalität: Oftmals mehrere Entstehungsorte, wie inner- und außerbetriebliche Bereiche.
Transformationskurve - Erläutern Sie anhand des Modells der Transformations- und der Isoerlöskurve Punkte, an denen eine Unternehmenskrise vorliegen könnte und begründen Sie diese kurz. 10 Punkte
Punkt A: Ineffizient, da unterhalt der Transofrmationskurve → Strategiekrise
Punkt B: Optimaler Punkt, da effiziente Produktion und höchste Erlöse
Punkt C: Unrealistisch da nicht ausreichend Ressourcen → Strategiekrise
Punkt D: Falsche Produktkombination → Strategie und Erfolgskrise
Die Transaktionskurve bildet den effizienten Rand der Produktionsmöglichkeiten, verschwend freie Produktion. Die zwei Punkte die auf der Transformationskurve liegen bedeutet, dass es mehr von Produkt 1 oder zwei gibt. Dadurch kann der Kunde der das andere Produkt haben möchte verscheucht.
Strategiekrise Nennen Sie fünf Charakteristika der Strategiekrise. 5 Punkte
- Erste Phase der Unternehmenskrise
- Bedroht zukünftige Erfolgsfaktoren des Unternehmens
- Genaue Identifikation wird schwierig
- Es wird weniger verkauft
- Vielzahl von Interdependenten Indikatoren
- Oftmals fließender Übergang in die Erfolgskrise
Erfolgskrise - Nennen Sie fünf Charakteristika der Erfolgskrise. 5 Punkte
- Bedroht in der Regel Umsatz- und Gewinnziele
- Bei rechtzeitiger Erkennung sind hohe Sanierungschancen gegeben
- Falls Erfolgskrisen nicht auf strategischen Fehlern beruhen, können diese relativ einfach beseitigt werden. (Vertriebsoffensive, Kostensenkungsprogramme, ertragsoptimierte Preise etc.)
- Zur Beseitigung sind in der Regel Investitionen notwendig
- Latente Krise, Phase 2
Liquiditätskrise- Nennen Sie fünf Charakteristika der Liquiditätskrise. 5 Punkte
- Nach Strategiefehlern versäumte Ertragsoptimierungen, entstehen früher oder später Zahlungsschwierigkeiten
- Oft genügen Überbrückungskredite nicht mehr um die Liquidität aufrecht zu erhalten
- Gefahr der Illiquidität und der Überschuldung
- Drohendes Insolvenzrisiko
- Akut beherrschbare Krise nicht beherrschbar?
Stellen Sie ein Schema der Abfolge von Krisen dar und Nennen Sie je zwei Indikatoren je Krise. 10 Punkte
Je früher die Identifikation erfolgt, desto leichter und erfolgreicher ist der Turnaround Prozess. Der Krisenprozess beginnt nicht direkt mit der Strategiekrise, sonder kann auch bereits mit der Erfolgskrise oder Liquiditätskrise einsetzen. Eine Dauer der einzelnen Phasen kann dabei nicht angegeben werden.
Phase I (Strategiekrise): Potenzielle Krise, (Fehldisposition, fehlende Korrektur)
Phase II (Erfolgskrise): Latente Krise (Marktanteilsverluste, Gewinnrückgang, Umsatzrückgang)
Phase III (Liquiditätskrise): Akut beherrschbare Krise (Kapazitätsüberhänge, Überschuldung, Liquiditätsmangel)
Phase IV (Insolvenz): Akut, nicht beherrschbare Krise
Mit zunehmenden Zeitverlauf, sinkt der Handlungsspielraum und es wächst der Handlungsbedarf bzw. die Krisenbewältigungsanforderung.
Nennen Sie fünf externe Krisenursachen. 5 Punkte
- Globalisierung
- Sinkende Märtke
- Pandemie
- Steigender Wettbewersdruck
- Verschärfter Wettbewerb
- Eintritt neuer Bewerber
- Kaufkraftrückgang
- Erschwerte Kapitalbeschaffung
Theorie der langen Wellen – Verdeutlichen Sie die Relevanz der Theorie der langen Wellen oder der kreativen Zerstörung für die Entstehung von Unternehmenskrisen 10 P
Theorie der Langen Wellen:
Kontradjew (1926): Die Langen Wellen der Konjunktur
- Investitionen in neue Techniken führen einen Aufschwung herbei.
- Am Höhepunkt der technologischen Entwicklung gehen die Investitionen zurück Der Abschwung beginnt.
- Lange Wellen haben nach K. eine Dauer von 40 bis 60 Jahren.
Schumpeter (1939): Kreative Zerstörung (Heute: Disruption)
- Ablehnung stabiler Gleichgewichte (siehe auch Evolutionäre Ökonomik)
- Im Gleichgewichtszustand des Marktes einer Branche erfolgen Innovationen von Unternehmern, die bisherige Geschäftsmodelle vollständig ersetzen.
Krisenindikatoren – a) Erstellen Sie eine Systematik (Kategorien) von Krisenindikatoren b) Nennen Sie je gebildeter Kategorie jeweils zwei Beispiele. 15 Punkte
Siehe Bild
Welche Bilanzpositionen oder Kennzahlen können Hinweise auf eine Unternehmenskrise geben? Nennen Sie Indikatoren und je Indikator eine kurze Begründung, warum und wie der Indikator einen Hinweis geben könnte. 10 Punkte
- Wenig Anlagevermögen/ Anlageintensität: Zeigt Anteil AV am Gesamtvermögen. Hohes AV bedeutet ggf. hohes Vermögen, aber gleichzeitig geringer Spielraum für kurzfristige Investitionen (AV bleibt in der Regel sehr lange im Unternehmen)
- Eigenkapitalquote: Zeigt Anteil vom EK am Gesamtvermögen. Je nach branche, unterschiedlich aber z. B. bei produzierenden Unternehmen ist eine EK-Quote von mindesten 20% i.O. Geringe Quoten geben ggf. den Hinweis auf eine Überschuldung
- Fremdkapitalquote/ Hoher FK-Anteil: Zeigt den Anteil vom FK am Gesamtvermögen. Bei einer zu hohen FK Quote kann dies als Indikator für drohende Zahlungsunfähigkeit sein, da durch die Zins- und Tilgungsbelastung die liquiden Mittel ausgeschöpft werden
- Wenig freie Sicherheit: Schwierige Beschaffung von neuem FK, die Kredite nicht mehr voll oder nur noch teilweise besichert werden können. Folge ist, dass keine oder nur noch geringe Kreditbeträge gewährt werden können.
- Wertberichtigungsbedarf bei Beständen: Bestehende (Firmen) Werte haben durch langen Verbleib im Unternehmen eine Wertberichtigung erfahren, spricht für weniger qualitative und/oder veraltete Produkte
Strategiekrise – Welche Einflussfaktoren können eine Strategiekrise auslösen. Erstellen Sie eine Systematik 15 Punkte
Systematik muss nicht Bild gemalt werden.... Entweder mit Porters Five Forces oder anderer Systematik::
Wie kann mit dem Modell der Branchenstrukturanalyse das Erkennen einer Strategiekrise gelingen?
Branchenstrukturanalyse: Branchenstrukturanalyse (Five-Forces) →Spielregeln der Branche identifizieren und Chance/Risiken ableiten →Maßnahmen entwickeln und umsetzen 15 Punkte
- Strategiekrise bedeutet für ein Unternehmen, den Verlust des langfristigen Erfolgspotenzials.
- Hilft langfristig Ziele und Absichten des Unternehmens zu definieren
- SWOT-Analyse um Chancen und Risiken zu definieren
- Klarheit über Einordung im Markt
- Maßnahmen entwickeln und umsetzen
- Dadurch bessere Strategiebildung → hilft eigene strategische Defizite aufzudecken.
- Untersucht wird bei der Analyse sowohl die interne, als auch die externe Umwelt. Durch die strategische Kontrolle können Absichten und Ziele jeweils angepasst werden.
Five Forces:
- Wettbewerber in der Branche (Rivalität unter bestehenden Unternehmen)
- Verhandlungsmacht der Abnehmer (Größe und Abnahmeanteil bestimmt die Macht und die Marktstruktur)
- Verhandlungsstärke der Lieferanten (Macht bei Monopol/Oligopol)
- Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten/neue Anbieter (hohe Rivalität bei großer Pro-dukthomogenität)
- Bedrohung durch Ersatzprodukte (z.B. Fliegen mit Lufthansa und Beamen)
Welche Nachteile sind mit der Anwendung des Verfahrens Branchenstrukturanalyse verbunden? 15 Punkte
- Sehr aufwändiges Verfahren
- Strategieableitung sehr komplex
- Hohe Anzahl schwer zu ermittelnder qualitativer Faktoren
Wie kann mit dem Modell des Produktlebenszyklus das Erkennen einer Strategiekrise gelingen?
- Mit PLZ werden Lebenswege von Produkten abgebildet. Funktioniert nur gut in Märkten mit hoher Technologie-Dynamik. Der Zyklus muss bekannt sein, um entsprechende Maßnahmen zu ergreifen und zu korrigieren.
- Erster Zyklus als schwierigster, da Erfahrungswerte nicht vorhanden sind. Alle weiteren sind verkürzt, da mehr Wettbewerber in den Markt eintreten
- Situation im PLZ muss bekannt werden. Somit kann festgestellt werden, wann Umsatz und Gewinn zurückgehen und um wie künftig verfahren werden soll.
- Falls ein Unternehmen dies nicht erkennt, besteht die Gefahr einer Strategiekrise.
Welche Nachteile sind mit der Anwendung des Verfahrens PLZ verbunden?
- Zuordnung der Phasen schwierig
- Kurvenverlauf nicht immer einheitlich, in der Realität oder andere Verläufe beobachtbar (Siehe Jägermeister)
- Wird die Strategie von der Phase oder andersherum beeinflusst?
- Eindeutige Strategieableitung schwierig
- Verbundbeziehungen zu anderen Produkten werden nicht berücksichtigt.
- Wettbewerb wird nicht berücksichtigt
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Flashcards
Wie kann mit dem Modell der Branchenstrukturanalyse das Erkennen einer Strategiekrise gelingen?
Branchenstrukturanalyse: Branchenstrukturanalyse (Five-Forces) →Spielregeln der Branche identifizieren und Chance/Risiken ableiten →Maßnahmen entwickeln und umsetzen 15 Punkte
- Strategiekrise bedeutet für ein Unternehmen, den Verlust des langfristigen Erfolgspotenzials.
- Hilft langfristig Ziele und Absichten des Unternehmens zu definieren
- SWOT-Analyse um Chancen und Risiken zu definieren
- Klarheit über Einordung im Markt
- Maßnahmen entwickeln und umsetzen
- Dadurch bessere Strategiebildung → hilft eigene strategische Defizite aufzudecken.
- Untersucht wird bei der Analyse sowohl die interne, als auch die externe Umwelt. Durch die strategische Kontrolle können Absichten und Ziele jeweils angepasst werden.
Five Forces:
- Wettbewerber in der Branche (Rivalität unter bestehenden Unternehmen)
- Verhandlungsmacht der Abnehmer (Größe und Abnahmeanteil bestimmt die Macht und die Marktstruktur)
- Verhandlungsstärke der Lieferanten (Macht bei Monopol/Oligopol)
- Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten/neue Anbieter (hohe Rivalität bei großer Pro-dukthomogenität)
- Bedrohung durch Ersatzprodukte (z.B. Fliegen mit Lufthansa und Beamen)
Welche Nachteile sind mit der Anwendung des Verfahrens Branchenstrukturanalyse verbunden? 15 Punkte
- Sehr aufwändiges Verfahren
- Strategieableitung sehr komplex
- Hohe Anzahl schwer zu ermittelnder qualitativer Faktoren
Wie kann mit dem Modell des Produktlebenszyklus das Erkennen einer Strategiekrise gelingen?
- Mit PLZ werden Lebenswege von Produkten abgebildet. Funktioniert nur gut in Märkten mit hoher Technologie-Dynamik. Der Zyklus muss bekannt sein, um entsprechende Maßnahmen zu ergreifen und zu korrigieren.
- Erster Zyklus als schwierigster, da Erfahrungswerte nicht vorhanden sind. Alle weiteren sind verkürzt, da mehr Wettbewerber in den Markt eintreten
- Situation im PLZ muss bekannt werden. Somit kann festgestellt werden, wann Umsatz und Gewinn zurückgehen und um wie künftig verfahren werden soll.
- Falls ein Unternehmen dies nicht erkennt, besteht die Gefahr einer Strategiekrise.
Welche Nachteile sind mit der Anwendung des Verfahrens PLZ verbunden?
- Zuordnung der Phasen schwierig
- Kurvenverlauf nicht immer einheitlich, in der Realität oder andere Verläufe beobachtbar (Siehe Jägermeister)
- Wird die Strategie von der Phase oder andersherum beeinflusst?
- Eindeutige Strategieableitung schwierig
- Verbundbeziehungen zu anderen Produkten werden nicht berücksichtigt.
- Wettbewerb wird nicht berücksichtigt
Wie kann mit dem Modell der Portfolioanalyse das Erkennen einer Strategiekrise gelingen?
- Darstellung dient zur Vereinfachung, durch Einteilung der SGE’s in ähnlichen Märkten, Produkten etc.
- Fehlausrichtungen können anhand der Verteilung der SGE’s erkannt werden
- Krise kann vorliegen, wenn ein Unternehmen nur in einem Feld aktiv ist
- Leicht veränderbar und erweiterbar (Bsp. mit zusätzlichen Kreisen)
- Matrixmodell ist vielseitig anwendbar, bsp. für Produkte, Mitarbeiter Kunden etc.
- Produkte und Dienstleistungen werden ins Verhältnis zu ihrem Marktwachstum und dem relativen Marktanteil gestellt.
Welche Nachteile sind mit der Anwendung des Verfahrens Portfolioanalyse verbunden?
- Festlegung der Abgrenzungslinien problematisch und damit auch die Zuordnung der SGF’s
- Achsendimensionen relativ willkürlich
- Hoher Aufwand bei der Ermittlung des Dateninputs
- Wettbewerb nicht berücksichtigt und Verbundbeziehungen werden nicht berücksichtigt.
Stellen Sie den Zusammenhang zwischen der Porterschen Strategiematrix (Preis-Mengen- und Präferenzstrategien) und dem Entstehen von Strategiekrisen dar
Basis ist die Branchenstruktur- und SWOT-Analyse, dadurch können Grundsatzstrategien und/oder Neuausrichtungen abgeleitet werden
- Es werden die Bezüge vom Teil- und Gesamtmarkt und Leistungs- und Kostenvorteile in Bezug gesetzt
- Bei hoher Qualität wird die Differenzierungsstrategie gewählt
- Bei Kostenvorteilen verfolgt das Unternehmen eine aggressive Preisstrategie
- Durch die Eingruppierung der eigenen Produkte mit den gegebenen Marktgegebenheiten lassen erkennen, wohin sich die Strategie bewegen muss.
- Die Präferenzen der Marktabdeckung werden mit den Möglichkeiten der Preis-Mengen-Strategie kombiniert und zeigen wohin sich die Strategie ausrichten soll.
- Die Marktentwicklung hängt von Rivalität, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Parteien und SUbstitutprodukten
- BSA hilft langfristige Ziele und Absichten des Unternehmens zu definieren und vor allem die Strategie zu wählen und den Stand im aktuellen Markt
- Hilft strategische Defizite zu analysieren
) Welche Nachteile sind mit der Anwendung des Verfahrens Porterschen Strategiematrix verbunden?
- Aufwendige Ermittlung des Dateninputs
- Kombinierte Strategien können nicht abgebildet werden
- Wettbewerbssituation und Verbundbeziehungen unberücksichtigt
Stellen Sie den Zusammenhang zwischen der Beckerschen Strategiematrix bzw. zwischen den Strategiewahlmöglichkeiten und dem Entstehen von Strategiekrisen dar.
Becker gliedert vier unterschiedliche Strategieebenen aus:
- Bei den Marktfeldstrategien (in Anlehnung an Ansoff) liegt der Fokus auf der Marktabdeckung. D.H., wie und in welchem Umfang der Markt durchdrungen werden kann. Gesamtmarkt oder Marktausschnitt
- Die Eingruppierung des eigenen Unternehmens in dieses Level visualisiert die aktuelle bzw. die gewünschte Strategie und weist Änderungspositionen auf.
- Bei der Marktstimulierungsstrategie (Porter) wir die Präferenzstrategie (Leistungsvorteil) mit der Preis-Mengen-Strategie (Kostenvorteil) verglichen
- Eingruppierung ist sinnvoll um aufzuzeigen, in welche Richtung die Strategie ggf. angepasst werden muss, um erfolgreich am Markt zu sein
- Die Marktstimulierungsstrategie (Porter) betrifft die Marktabdeckung, also ob ein Teil oder der Gesamtmarkt bearbeitet wird.
- Unternehmen dass alle Segmente bedient, kann den Forderungen und Ansprüchen nicht gerecht werden.
- Die Marktarealstrategie zeigt auf, welche Ausdehnungsmöglichkeiten schon ausgeschöpft sind.
Welche Nachteile sind mit der Anwendung der Vorgehensweise der Beckerschen Strategiematrix verbunden?
- Sehr aufwendig, besonders bei Vielproduktunternehmen
- Kleine Unternehmen haben oft nicht die Ressourcen für solche aufwendigen Analysen
- Aufwendige Datenermittlung
- Unsicherheiten sind nicht vorgesehen
- Bedarf kontinuierlicher Analyse, diese ist sehr statisch. (nicht dynamisch)
Gesättigte Märkte: Welche Marktbedingungen erschweren die erfolgreiche Bearbeitung gesättigter Märkte? Begründen Sie Ihre Nennungen. 10 Punkte
- Stagnation
- Homogene Güter
- Preiswettbewerb
- Viele Konsumgüter sind gesättigt (Durch Demographie, Stagnation, Realeinkommen, weitgehende Bedürfnisbefriedigung, abnehmende Konsumeignung, mangelnde Möglichkeiten zur Verbesserung)
- Marktanteilsgewinne sind meist nur durch Kosten der Wettbewerber möglich
- Marktschrumpfung aufgrund Demographie nimmt zu
- Mengenrückgang kann selten durch Preisanhebungen kompensiert werden, deshalb eher die Folge des Umsatzrückgangs
- Oft herrscht intensiver Wettbewerb bei Anbieteroligopolen
Gesättigte Märkte: Erstellen und erläutern Sie eine Strategiesystematik für gesättigte Märkte. Berücksichtigen Sie hierbei, ob es sich um das ursprüngliche Kernprodukt oder um ein modifiziertes Produkt handelt. 20 Punkte
Siehe Bild
Homogene Produkte: Welche Bedingungen herrschen auf Märkten mit homogenen Produkten. Nennen Sie fünf Bedingungen. 5 Punkte
Homogene Produkte: Sind gleichartige Produkte (Salz, Zucker, Zement etc.)
- Oft mehrere wenige Anbieter mit homogenen Produkten
- Oft intensiver Preiswettbewerb
- Sinkende Erträge – ruinöser Wettbewerb
- Oft mangelnde Differenzierungsmöglichkeiten
- Überkapazitäten
- Geringes Marktwachstum
14 Homogene Produkte: Stellen Sie anhand des aus der Mikroökonomik bekannten Modells die Möglichkeiten der Anbieter und die Reaktionen der Wettbewerber hinsichtlich ihrer Preisstrategie bei homogenen Produkten im Oligopol dar. 15 Punkte
Die Nachfrage nach dem Gut eines Anbieters hängt davon ab, wie sich Wettbewerber verhalten, d. h. es besteht eine strategische Interdependenz zwischen den Anbietern. Hypothese: In diesem Markt sind (fast) alle Anbieter gleich. Kraftstoffmarkt etc.
- Preisstarrheit: Bei mehreren gleich starken Konkurrenten, wagt es keiner sein Verhalten zu ändern da er fürchtet, dass die Konkurrenz seine Strategie durchkreuzt.
- Ruinöser Wettbewerb: Konkurrenten durch besonders aggressives Preisverhalten vom Markt drängen
- Abgestimmtes Preisverhalten (Kartell): Anbieter reagieren auf Wettbewerb mit Preisabsprachen oder Kooperationen (führt zu Kostenvorteilen)
- Preisführerschaft: Oligopolist wird von anderen als Preisführer anerkannt. Marktteilnehmer ändern den Preis erst, wenn der Marktführer es tut.
- Wenn ich teuer bin, gehen die Kunden zur Konkurrenz
- Wenn ich günstig bin, minimiere ich
15 Homogene Produkte: a) Welche strategischen Optionen besitzen Anbieter homogener Produkte unter Berücksichtigung der Dimensionen möglicher Kostenvorteil und Differenzierungsmöglichkeiten? Beschreiben Sie hierbei die Differenzierungsmöglichkeiten kurz. b) Nennen Sie je ein praktisches Beispiel. 20 Punkte
- Differenzierung (Qualität): Hohe Differenzierungsmöglichkeit aber keine Kostensenkung (Bsp. Landliebe und Weihenstephan)
- Differenzierung (Preis- und Produktqualität) Inkl. Serviceleistungen: Sowohl hohe Differenzierungsmöglichkeiten, als auch Kostensenkungsmöglichkeiten (Bsp. Shell und Lufthansa)
- Kooperation, Marktaustritt: geringe Differenzierungs- und Kostensenkungsmöglichkeiten (Bsp. Vitamine und Rohmaterialien)
- Preiswettbewerb (Verdrängung): Geringe Differenzierungsmöglichkeiten aber hohe Kostensenkungsmöglichkeiten (Bsp. LIDL und Aldi)
- Differenzierung über Preis- und Kontrahierungspolitik: Bsp. HUK24 Kontrahierungszwng
- Differenzierung durch Produkt- und Kommunikationspolitik: Bsp. Starbucks
- Differenzierung über Distributionspolitik: Bsp. Amazon
Erfahrungskurven: Erläutern Sie das Konzept der Erfahrungskurve.
Welcher Zusammenhang besteht zwischen dem Konzept der Erfahrungskurven und dem Entstehen von Strategiekrisen? 10 Punkte
Siehe Bild
Lückenanalyse: Erläutern Sie das Konzept der Lückenanalyse.
Wie kann die Lückenanalyse zur Erkennung und zur Beseitigung von Strategiekrisen angewandt werden? 15 Punkte
- Die Lückenanalyse zeigt strategische Lücken auf, indem sie den Unterschied zwischen den quantitativen Größen (Gewinn, Umsatz etc.) und dem zu erwartenden Erfolg identifiziert
- Lücke bildet die Grundlage zur Suche der Alternativstrategie
- Daraus können strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden
- Weitere Anwendung beim Gesetz der abnehmenden Synergie
- Geeignet für stagnierende, schwach bis wachsende Märkte mit verkürzten PLZ und Verdrängungswettbewerb
- Grenzen:
- Berücksichtigung von Wachstumsstrategien, kein Marktaustritt vorgesehen
- Basis ist die Fortschreibung der Vergangenheitsentwicklung
Erfolgskrisen: Welches sind die häufigsten Gründe für Erfolgskrisen. Nennen Sie fünf Gründe. 5 Punkte
- Sinkende Deckungsbeiträge und/oder Roherträge
- Steigender Break-Even und spätere ROIs
- Umsatzrückgänge durch Marktanteilsverluste (auch Marktschrumpfung: Kaufkraftverluste, Veralterung)
- Preissenkungstendenzen – intensiver Wettbewerb
- Verschlechterndes Personalkosten-Umsatzverhältnis
- Ansteigen unproduktiver Gemeinkostenbestandteile
- Marktschrumpfung
- Umsatzrückgänge durch Marktanteilsverluste
Umsatzrückgänge: Auf welchen Effekten basieren Umsatzrückgänge? Nennen Sie je Beispiele. 5 Punkte
Preiseffekte: Preissenkungen, z. B. durch Preiswettbewerb, Marktschrumpfung, Rabatte, Qualitätsnachteile, Technologiewandel, Kalkulationsfehler, falsche Preisermittlung
Mengeneffekte: Sinkende Absatzmengen pro Beobachtungsperiode z. B. durch Marktschrumpfung, Marktanteilsverlust, Qualitätsvorteile des Wettbewerbs, Kostenvorteile des Wettbewerbs
Erlösspaltung: Erläutern Sie das Konzept der Erlösspaltung und dessen Relevanz für die Beseitigung von Erfolgskrisen. 10 Punkte
- Zeigt an, wie sich die Parameter Preis und Menge verhalten, wenn die Erlöse zurück gehen. B → relativ gleichmäßiger Rückgang, A → ändert sich nur die Menge, C → ändert sich nur der Preis.
- Preiseffekt: Faktorpreiserhöhung durch:
- Marktmacht der Lieferanten und Verschlechterung der Konditionen
- Verknappung
- Tarifabschlüsse
- Spekulation auf den Beschaffungsmärkten
- Mengeneffekt: Verschlechtertes Input-Outputverhältnis durch:
- Qualitätsmängel
- Ineffizienz im Personalbereich
- Ineffizienz im technischen Produktionsprozess
- Ineffizienz in nicht-produktiven Bereichen
Kostenanstieg: Auf welchen Effekten basieren Kostenanstiege? Nennen Sie je zwei Beispiele. 5 Punkte
Preiseffekte: Preissenkungen, z. B. durch Preiswettbewerb, Marktschrumpfung, Rabatte, Qualitätsnachteile, Technologiewandel, Kalkulationsfehler, falsche Preisermittlung
Mengeneffekte: Sinkende Absatzmengen pro Beobachtungsperiode z. B. durch Marktschrumpfung, Marktanteilsverlust, Qualitätsvorteile des Wettbewerbs, Kostenvorteile des Wettbewerbs
Spaltung von Kosten: Erläutern Sie, wie durch das Zerlegen von Kosten in Preis- und Mengeneffekte Maßnahmen zur Kostensenkung gefunden werden können. 10 Punkte
Kosten von Mitarbeitern durch Lohn pro Stunde und Zeit. Zunächst muss analysiert werden, woher kommen. Wenn herausgefunden wurde, wo die Kosten zu hoch sind, kann analysiert werden, wo gekürzt werden muss. Ziel ist die Identifikation von Kosteneinsparpotenzialen. Es muss eine klare Kostenzuordnung erfolgen. Einsparpotenziale werden durch Zerlegung ermittelt.
Zurechenbarkeit von Kosten: Als Einzel- oder Gemeinkosten
Abhängig von Produktions- oder Absatzschwankungen: Fixe-Kosten und Variable-Kosten
Kennzahlen: Nennen und erläutern Sie kurz fünf Kennzahlen, auf deren Basis sie die Effizienz des Ressourceneinsatzes überprüfen können? 10 Punkte
- Personalintensität (Personalkosten/Umsatz): Wie viel Euro Personalkosten je Euro/ Umsatz. Ggf. zur Ableitung der Personalnebenkosten
- Mietaufwandsquote (Mietaufwand/Umsatz): Wie viel Miete je Euro Umsatz: ggf. zur Ableitung teurer Lager und Produktionshallen = Einsparungen
- Materialaufwandsquote (Materialaufwand/Umsatz): Wie viel Euro Materialsaufwand je Euro Umsatz: Einkauf günstigerer Materialien von anderen Lieferanten
- Verwaltungskostenquote (Verwaltungskosten/Umsatz): Wie viel Euro Verwaltungskosten je Euro Umsatz: Steuerung der Verwaltung, ggf. Prozessänderung
- Fixkostendeckungsgrad (Fixkosten/Umsatz): Wie viel Euro Fixkosten je Euro Umsatz: mögliche Senkung des Fixkostenblocks, um Erlös zu steigern.
- EK-FK Verhältnis (EK/FK): Misst den Verschuldungsgrad
- Kapitalumschlag (Umsatz/Gesamtkapital oder Eigenkapital): Umsatz im Verhältnis zum GK oder EK. Messung vom eingesetzten EK im Verhältnis zum Umsatz.
Deckungsbeitragsrechnung: Nennen und erläutern Sie fünf Ziele der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung 5 Punkte
- Senkung der nicht direkt umsatzrelevanten Kostenbestandteile (Gemeinkostenwertanalyse): Steigerung des Outputs bzw. der Erlöse
- Überprüfung der Deckungsbeiträge und Roherträge: Senkung der variablen Kosten zur Steigerung der Erlöse
- Identifikation von Ineffizienzen: Vermeidung von Ineffizienzen und Optimierung von Prozessen
- Findung der makroorientierten, optimalen Betriebsgroße: Zu großer/kleiner Betrieb ist nicht ausgelastet/überlastet
- Anpassung der Kapazitäten und benötigten Ressourcen and die Marktgröße oder das Absatzpotenzial: Vermeidung von Unter- und Überkapazitäten
- Erweiterungsmöglichkeit: Gemeinkostenwertanalyse: D. h. Identifikation und Senkung unproduktiver Gemeinkostenbestandteile
- Erweiterungsmöglichkeit: Prozesskostenrechnung zur Aufspaltung fixer Gemeinkostenbestandteile
Deckungsbeitragsrechnung: Skizzieren Sie die Vorgehensweise und das Prinzip bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung: 10 Punkte
- In der mehrstufigen DB-Rechnung werden einzelne Zwischenschritte bis zum endgültigen Betriebsergebnis berechnet. Abnehmende Umsatzrelevanz eines eingesetzten Euros von oben nach unten
- Umsatz-EK=DB1
- DB1-variable Kosten=DB2
- DB2-fixe GK (Verwaltungskosten = DB3
- DB3-fixe GK 2 (Miete, Abschreibungen = Betriebsergebnis
Skizzieren Sie die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung.
- Prozessidentifikation: Zerlegung in Haupt- und Teilprozesse
- Mengengerüste (zählbare Einheiten): Aufschlüsselung der Gemeinkosten durch die zugrunde liegenden Einheiten (Bsp. Reklamation pro Mitarbeiter pro Stunde)
- Ermittlung der Prozesskostenansätze (z. B. Lohnkosten pro Reklamation)
Schritte:
- Prozessanalyse
- Bestimmung der Maßgrößen bzw. Kostentreiber
- Zuordnung von Kosten und Prozessen
- Bezugsgrößenmengenermittlung
- Ermittlung der Prozesskostensätze
- Kalkulation der Prozesskosten
Welche Ziele lassen sich mit der Prozesskostenrechnung erreichen?
- Aufspaltung bzw. Zuordnung von Gemeinkostenbestandteilen zu Leistungsträgern.
- Senkung von nicht leistungsunabhängigen Gemeinkostenbestandteilen
- Prozessoptimierung
- Hierdurch müssen Gemeinkosten nicht über (willkürliche) prozentuale Zuschlagssätze verteilt werden
Gemeinkostenwertanalyse: Skizzieren Sie die Vorgehensweise der Gemeinkostenwertanalyse.
Wird in der Regeln von Organisationen von nicht direkt wertschöpfenden Prozessen
- Festlegung der Personalkapazität
- Festlegung der Personalkosten
- Festlegung der Sachkosten
- Festlegung der Leistung (Mengengerüst)
- Festlegung der Leistungsempfänger
- Errechnung: Kosten je Leistungseinheit
- Evtl. Abgleich mit Kosten bei externem Bezug
Welche Ziele lassen sich mit der Gemeinkostenwertanalyse erreichen?
- Identifikation von Kosteneinsparungspotenzialen, Beitrag zur Kostenreduktion leisten
- Entwicklung von Ideen zur Kostensenkung auf der Wert- und Mengenebene
- Reorganisation bzw. Outsourcing bestimmter Bereiche
- Eliminierung ineffizienter Tätigkeiten
- Arbeitszeitmodelle
- Personalverlagerung
- Differenzierung zwischen Fremdbezug und Eigenfertigung d. h. was ist die Wertschöpfung) (Personal und Sachkonten)
ersonalkostensenkung: Welche Möglichkeiten der Personalsenkung haben Sie? Nennen Sie fünf Maßnahmen mit kurzer Erläuterung. 10 Punkte
- Senkung der Personalkosten je Mitarbeiter:
- Unbezahlte Mehrarbeit
- Kürzungen Urlaubs- und Weihnachtsgeld
- Kurzarbeit
- Kürzung weiterer Sonderleistungen
- Reduzierung der Personalstärke
- Keine Neueinstellungen
- Keine Verlängerung von befristeten Arbeitsverträgen
- Abbau von Zeitarbeit
- Aufhebungsverträge und Altersteilzeit
- Kündigung von freuen Mitarbeitern
- Arbeitszeitmodelle
- Teilzeit und Altersteilzeit
- Personalverlagerung (in neue und andere Gesellschaften) → Outsourcing
Personalstärke: Welche Möglichkeiten der Reduzierung der Personalstärke haben Sie? Nennen Sie fünf Maßnahmen. 5 Punkte
- Keine Neueinstellungen
- Keine Verlängerung von befristeten Arbeitsverträgen
- Abbau von Zeitarbeit
- Aufhebungsverträge, Altersteilzeit
- Kündigung von freien Mitarbeitern, betriebsbedingte Kündigungen
- Altersteilzeit
- Betriebsbedingte Kündigungen
Betriebsbedingte Kündigungen: Welche Voraussetzungen müssen zur Durchführung betriebsbedingter Kündigungen erfüllt sein? Nennen Sie fünf. 5P
- Betriebliche Erfordernis: außer- oder innerbetriebliche Gründe
- Fehlen einer Weiterbeschäftigungsmöglichkeit (unternehmens- und nicht konzernbezogen)
- Notwendigkeit der Sozialauswahl
- Sonderkündigungsschutz (Mutterschutz, Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung)
- Abfindungsanspruch (0,5 Bruttomonatsgehalt je Jahr der Firmenzugehörigkeit)
Preissenkungen: Welche Gefahren können mit Preissenkungen verbunden sein? Nennen Sie fünf Gefahren mit kurzer Erläuterung 10 Punkte
- Wettbewerber ziehen nach, dadurch entsteht die Gefahr eines ruinösen Preiswettbewerbs
- Deckungsbeiträge werden dem Marktanteil geopfert
- Altes Preisniveau kann nicht mehr erzielt werden
- Preiselastizität ändert sich (Änderung der Nachfrage bei Änderung des Preises)
- In vielen Unternehmen entsteht ein sog. „discount chaos“
Preissenkungen: Für welche Marktentwicklungstendenzen können Preissenkungen Indikatoren sein? 10 Punkte
- Zunehmender Wettbewerb
- Die qualitativen Eigenschaften des Produktes spielen bei der Kaufentscheidung der Kunden eine geringer werdende Rolle (zunehmende Produkthomogenität)
- Innovationen oder Qualitätsvorsprünge des Wettbewerbs (das eigene Produkt kann „nur“ noch über den relativ attraktiveren Preis verkauft werden)
- Bedürfnisänderungen auf der Kundenseite (z.B. durch technologischen Wandel)
- Geringer werdende Nachfrage bei gleichbleibenden Kapazitäten auf der Anbieterseite (z.B. Automobilindustrie)
- Zur genauen Einschätzung ist auf jeden Fall zu analysieren, ob der Preisverfall nur das eigene Produkt betrifft, während die der Wettbewerber konstant bleiben, oder ob generell Preissenkungstendenzen im Markt vorhanden sind.
Progressive Kalkulation: Skizzieren Sie die Vorgehensweise der progressiven Kalkulation (Preisfindung).
- Wird als Cost-Plus-Ansatz gerechnet
- Vorgehensweise: p=Stückkosten x (1+Gewinnzuschlag)
- Argumente für kostenorientierte Preisbildung: methodisch sehr einfach, bauf auf harten Kostenarten auf, kann zu stillschweigendem Kostenkartell führen wenn sich andere Wettbewerber daran halten und ist vorgeschrieben bei öffentlichen Aufträgen
Welche Gefahren oder Nachteile sind mit der progressiven Kalkulation verbunden?
- Nachteile/Gefahren:
- Berücksichtigt nicht die Kundenreaktion auf Preisänderungen
- Höhere Zahlungsbereitschaften der Kunden werden nicht abgeschöpft
- Kostenanstieg muss i. d. R. direkt an den Markt weitergegeben werden, da eine Preiserhöhung nicht argumentativ begegnet werden kann
- Willkürliche Verteilung der Fixkosten
- Keine Möglichkeit des kalkulatorischen Ausgleichs
- Gefahr des Herauskalkulieren aus dem Markt
Wettbewerbsorientierte Preisfindung: Skizzieren Sie die Vorgehensweise der wettbewerbsorientierten Preisfindung
Vorgehensweise:
- Basiert auf der Analyse der Wettbewerbspreise, Qualität und Zahlungsbereitschaft der Kunden
- Ausgangspunkt ist: Wie viel darf ein Produkt kosten
- Alternativen sind Orientierungen am Marktführer, Position Midway und cheap jack
- Entscheidend ist die Kostenkalkulation z. B. Skaleneffekte Beschaffungsmöglichkeiten, Qualitätsniveau etc.
- Für völlig neue Produkte ungeeignet
Preisfindung:
Festlegung des Preisniveaus:
- Ausgangspunkt: Was kosten die Produkte der Konkurrenz
- Variable und fixe Kosten sind die einzigen Punkte, die sich beeinflussen lassen
- Festlegung des Preisniveaus erfolgt auf einer Analyse der Wettbewerbspreise, der Zahlungsbereitschaft der Kunden und der eigenen Kostensituation
- Vom Zielpreis wird die gewünschte Gewinnmarge oder Deckungsbeitrag abgezogen
- Maximierung der des Zielpreises unter Berücksichtigung der o.g. Bedingungen bei konstanten variablen Kosten oder bei gegebenen Zielpreis durch Minimierung der variablen Kosten (Lieferant, Effizienz etc.)
Welche Gefahren und Nachteile sind mit der wettbewerbsrientierten Preisfinung verbunden?
Contra: Leistungseigenschaften der Wettbewerber werden nicht berücksichtigt
die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager wird nicht erkannt.
Für völlig neue Produkte ungeeignet
Nachfrageorientierte Preisfindung: a) Skizzieren Sie die Vorgehensweise bei der nachfrageorientierten Preisfindung graphisch.
Siehe Bild
Welche Voraussetzungen müssen bei der nachfrageorientierten Preisfindung gegeben sein?
- Kenntnis der Zahlungsbereitschaften der Nachfrager bei verschiedenen Preisen, also die Ermittlung der PAF
- Obere und untere Schwellenpreise (Quaimonopol)
- PAF muss vorhanden sein
- Preis- und Qualitätszusammenhänge die für Kunden relevant sind
- Produkt muss differenzierungsfähig sein
