PROZG1

Alle Aktivitäten in Nutzleistung umsetzten.
Muda ist vorhanden, wenn Tätigkeiten keinen wertschöpfenden Effekt haben. Man verschwendet somit wertvolle Arbeitszeit. 
Da muss eine Verschwendungsanalyse gemacht werden.  (Bestände, überproduktion, Aufwändige Verfahren, weil es immer so gemacht wurde) damit dies festgestellt und geändert werden kann.

- Abgrenzung & Untersuchung des Arbeitssystems
- Bewertung der ermittelten Verschwendungen (Berrechnung produktivität)
-  finden geeigneter Gestaltungsansätze (überproduktion vermeiden, weniger Transporte)
- Bewertung der Lösung mit Umsetzungsrangfolge 
 

Das Supply Chain Management (SCM) hat das Ziel, den Fluss von Waren, Informationen, Geld und Personen über die komplette Länge einer Wertschöpfungskette, also vom Lieferanten der Rohstoffe bis hin zum Endkunden zu planen, zu steuern und zu optimieren.
Keine Lagerkosten, da Just-in-Time Lieferung.

Man ist abhängig von einem Lieferanten!

Die Methode wird zur Optinierung von Prozessen und Qualiltät für Massenproduktion verwendet. Z. B. soll von 1 Mio. Stücke die Fehlerquote von 4.4 auf 3.2 Stück sinken. Dazu wird die DMAIC-Zyklus betrieben:
1. Define (Definieren bzw. planen des Projekts)
2.  Measure (Messung dre Ist-Prozesse)
3. Analyse (Analyse von Ursachen /Auswirkungen der Messergebnisse)
4. Improve (Lösungssuche)
5. Control (Verfizierung der Massnahme/ Übergabe an Prozessverantwortung)

Reduktion der Przesszeit steht im Vordergrund, um dadurch die Prozesskosten zu senken. TCT setzt bei den Barrieren an, die einen Prozessablauf behindern und bei denn Ersatzprozessen, die dazu dienenen, solche Barrieren zu umgehen.
=> Sachbarrieren (am haufigsten): fehlende Teile, fehlende Infos, fehlerhaftes Material
=> Prozessbarrieren: Doppelarbeit, komplexe Abläufe und Wartezeiten
=> Kulturbarrieren (am schwierigsten): unkalre Ziele, wechselnde Prios., probleme in der Zusammenarbeit 
 

1. probleme ermitteln (Barrieren ermitteln und analysieren)
2. Barrieren und Ersatzprozesse beseitigen
3. Messen der Wirkung (Auf Zeit, Kosten und Qualität 
4. Vergleich der Messgrössen (Ist Werte mit den Ziel-Werten für Przess-Zeit,Qualität und Termintreue vergleichen. 

Qualität im Vordergrund (0- Fehlerpolitik)
für die Messung der Qualität wrid das CMM Model verwerdet. (Reifenstufe)

CMM ist nach Reifestufen gegliedert. Diese Reifestufen sind auf Basis von ISO 900 1 definiert. 
Es gibt 5 Stufen:
1.  Initial (beginnend): Grundsatz, welche jede Organisation erreicht ohne dass ein Przess definiert und umgesetzt wird. ( K + Z + Q sind nicht vorhersehbar)
2. Repeatable (Wiederholbar): grundlegender Prozess existiert. Planung neuer Projekte erfolgt anhand der Erfahrungen mit vergangenen Projekten. (Z ist einigermassen kontrollierbar. K + Q  unterliegen starken Schwankungen)
3. Defined (definiert): Ein typisches Sofware ist eingeführt und dokumentiert. spezielle Organisationseinheit ist für die Umsetzung verantwortlich. (K + Z sind einigermassen zuverlässig bewertbar. Q nach wie vor Schankend)
4. Managed (Gesteuer): quantitative Ziele sind für das Produkt und Prozess vorgegeben. Ihre Erreichung gemessen und überwacht. (Z+K+Q sind zuverlässig kontrollierbar.
5. Optimizing (optimierend): die geamte  Organisation konzentriert sich auf das finden von Schwächen und die weitere Verbesserung des Prozess. 

Effizienz = Die Dinge richtig tun (ziel-Aufwand-Verhältnis)
Effektivität = Die richtigen Dinge tun. (richtige Produkte und dir richtige Kunden zu bedienen)

Bevor eine Prozessoptimierung vorgenommen werden kann, muss der aktuelle Prozess präzis abgeblidet (erheben) werden (Flussdiagramm) und zu messen (Zeit, Kosten und Qualität) . Messresultate (Kennzahlen) sollten möglichst eifach und greifbar dargestellt werden. ( Z. B. Spider-Diagramm)

Aufgrund der Erkenntnisse aus Flussdiagremm und Kennzahlen wird ein SOLL-Prozess ausgearbeitet (modellieren) und umgesetzt (bewerten). Prozesses wird nochmals evaluiert (anhand Spider-Diagramm) und mit dem früheren Prozess verglichen:

1. Vorbereitung = Verantwortlichkeiten defineiren, Handbücher sichten
2. Eingrenzung = Bereich abgrenzen, Projektmitarbeiter bestimmen
3. Erhebung und Modellierung = Tätigkeiten erheben, Verantwortlichkeit erheben, Anpassungen vornehmen
4. Konsolidierung= Überprüfen der Modellierung, Feedback von Beteiligten einholen, Anpassungen vornehmen

Vorteile: 
- Gewinnung von Übersicht
- Bewusstsein für Komplexität in der Unternehmung schaffen
- Betroffe zu Beteiligten machen
- Dient als wertvolle Grundlage für zukünftige Verbesserungen 
- Zeigt Schnittstellen auf
Nachteile 
- Kostenintensiv
- Zeitintensiv
- Fehleranfällig

1. Vorbereitung
2. Grobentwurf
3. Erhebung und Modellierung
4. Konsoldierung
5. Einführung

externer Vergleich! Sich vergleichen mit dem besten an Markt. 

- Vielzahl von Aufgaben (Menschen/Maschinen vearbeiten bestimte Inputs in einer vorgegebenen Ablauf zu Outputs)
- Kundenwert als Prozessergebnis (Die Wertschöpfung ergibt sich aus der Summe der Teilleistungen, die in einem solchen Prozess erbracht werden)
 

Prozessmanagement hat grundsätzlich immer das Ziel, die Produktivität (Output/Input) zu steige

- Kosten (Verringerung der Kosten; bestellte Ware soll möglichst preisgünstig sein)
- Qualität (Verringerung der Produktfehler; Kunde soll maximalen Nutzen haben)
- Zeit (Verkürzerung der Durchlaufzeit; Bearbeitungs-, Transport- und Liegezeit; schnelle Lieferung)

Output/Input 
Die Produktivität lässt sich messen. Z. B. Wie viele Flächen streicht ein Maler in einer Stunde? 
Je produktiver ein Betrieb ist, desto mehr bleibt ihm von seiner Wertschöfpung! Je produktiver ein Betrieb, desto mehr bleibt von der Wertschöpfung „übrig“ um z.B. neue Investitionen zu tätige

Ertrag/Aufwand: Die Wirtschaftlichkeit ist die Produktivität ausgedrückt in Geldeinheiten.Wenn das Ergebnis >1 ist, hat die Unternehmung mehr Ertrag als Aufwand erziel.

Umsatz - Vorleistungen : Produktionswert abzüglich der Vorleistungen. Z. B. Eine Schreinerei kauft für CHF 2000 Holz und Nägel (Vorleistung) und verkauft für CHF 10‘000 (Umsatz) einen daraus gefertigten Tisch. Die Wertschöpfung ist CHF 8000.
 

Durch Arbeitsteilung kann eine Spezialisierung zwischen den einzelne Personen, Unternehmen, Länder erreicht werden. Dabei konzentrieren sich das Unternehmen auf denjenigen Teil des gesamten Produktionsprozesses, den sie relativ am besten können.

Der gesamte Prozess (Input/ Prozess, welche in Aufgabenfolge eingeteilt werden, Output) genannt. (Grafische Darstellung im Buch S. 9)

zielgerichtete Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse und führt dadurch zu einer Verbesserung seiner Wettbewerbsposition

-Erhebung und analyse (die bestehende Prozess, Ist-Prozess, wird indentifiziert und analysiert)

-Prozessmodellierung (modellierung von künftigen Prozesse, Soll-Prozess)

-Prozessteuerung (Prozesse müsssen gelebt werden, Umsetzung von Prozessen von den Verantwortlichen)

-Prozesscontrolling (müssen Korrekturen vorgenommen werden? Im Überblick behalten)

- Kundenorientierung (Ausrichtung auf die Kunden)

- Wertschöpfungsorientierung (Konzentration auf Wertschöpfung)

-Strategieorientierung (Austrichtung auf Unternehmensstragie) 

- Leistungsorientierung (Steigerung in Effektivität und Effizienz)

Wenn Zeit, Qualität und Kosten miteinander harmonieren. Wenn Prozesse einwandfrei laufen ohne Fragen!

Standardmodell in der Organisationslehre. Er stellt die drei zentralen Gestaltungsaspekte der Organisation dar. Checkliste für eine Organisation 

- Aufbauprganisation => zeigt, nach welchen Kriterien die Aufgaben gebündelt und ausgeführt werden

-Ablauforganisation => logische Reihenfolge der Aufgabenerfüllung