Prozessmanagement 1

Vorbereitung: Verantwortlichkeiten definiereung zur Modelierung

Grobentwurf: Support- und Managementprozesse definieren, Prozesslandkarte der ersten Ebene erstellen

Modellierung: Soll-Modelle darstellen, Prozessvarianten bilden, IT-Anforderungen ableiten

Bewertung: Vergleich und Bewertung der Prozessvarianten im Hinblick auf Zielerreichung

Einführung: Prozessverantwortliche bestimmen, Prozessdokumentation, Ausbildungsunterlagen erstellen

Inerne Ziele: Effizienzsteigerung, Grössere Kundenbindung, höhere Aktualität der Informationen, bessere Kommunikation zwischen OE's

externe Ziele: Effektivitätssteigerung, grössere Kundenbindung, Beschleunigte Kommunikation mit Marktpartnern, mehr Flexibilität bei der Marktentwicklung

Prozesslogik des Ist-Modells verstehen

Schwachstellen im Ist-Modell ausfindig machen

Veränderungsbedarf

Veränderungsbereitschaft

Veränderungsfähigkeit

Vorleben, Kommunikation, Vorgesetzte

Unfreezing > Change > Refreezing 
Nennt man Hockey-Stock-Effekt

Aktiv: Direktes negatives Feedback

Passiv: Nichts melden, mehr Dienst nach Vorschrift (nur noch das Nötigste machen)

(Output/Input) z.B. gestrichene Fläche pro 
Stunde

(Ertrag/Aufwand): Die Wirtschaftlich-
keit ist die Produktivität ausgedrückt in Geldeinheiten. Wenn das Ergebnis >1 ist, hat die Unternehmung mehr Ertrag als Aufwand erzielt

(Umsatz - Vorleistung): Eine Schreinerei kauft für CHF 2000 Holz und Nägel (Vorleistung) und verkauft für CHF 10‘000 (Umsatz) einen daraus gefertigten Tisch. Die Wertschöpfung ist CHF 8000. (Klammer-bemerkung Volkswirtschaftslehre: Zählt man die gesamte Wertschöpfung eines Landes in einem Jahr zusammen, erhält man das Bruttoinlandprodukt).

Vorbereitung: Verantwortlichkeiten, Infoquellen

Eingrenzung: Untersuchungsbereich und Prioritäten festlegen

Erhebung: Ist-Aufnahme in Workshops, Ist-Modell erstellen

Analyse: Ist-Modell prüfen, Sofortmassnahmen definieren

1. Bewusstsein schaffen

2. Koalition schmieden

3. Vision entwickeln

4. Vision verbreiten

5. Ermutigen Sie andere, der Vision entsprechend zu handeln.

6. Kurzfristige Erfolge planen

7. Auf Erfolgen aufbauen

8. Ansätze verankern

Revolutionär: Radikal, begrenzter Zeitraum, schnell veränderte Situation -> bspw. Reorganisation

Evolutionär: langfristig, Verantwortung und Kompetenzen beim MA, gemeinsam kontinuierlich optimieren, Organisation bleibt weitgehend bestehen -> Prozessoptimierung durch Mitarbeitenden selbst

Indirekte Führung: Strategie, Struktur, Kultur

Direkte Führung: Führungsperson, Mitarbeitende, Aufgaben

Instrument um Prozesse in der Softwareentwicklung zu definieren und optimieren.

Reifengrad

1. Initial: Jede Organisation erreicht diesen auch ohne Prozess für die Softwareentwicklung

2. Repeatable: Ein grundlegender Prozess existiert. Planung erfolgt nach bestem Wissen.

3. Defined: In der Organisation ist ein typischer Software Entwicklungs- und -wartungsprozess eingeführt.

4. Managed: Sowohl für das Produkt als auch für den Prozess werden quantitative Ziele vorgegeben, ihre Erreichung gemessen und überwacht. Magisches Dreieck ist kontrollierbar

5. Omptimizing: Die gesamte Organisation konzentriert sich auf das Finden von Schwächen und die weitere Verbesserung des Prozesses. 

- Interview/Befragung - Fragebogen - Beobachtung - Selbstaufschreibung - Dokumentenanalyse - Multimomentstudie - Laufzettelverfahren 

1. Schock

2. Verneinung

3. Einsicht

4. Akzeptanz

5. Ausprobieren

6. Erkenntnis

7. Integration

saubere Ferienübergabe

Abteilungsziele aufeinander abstimmen

Weite Laufwege vermeiden 

Kundenerwartungen und Lieferantenleistungen aufeinander abstimmen

Durchgängige Kommunikation sicherstellen

Auslagern (bei HSO -> Lehrmittelmanagement)

Parallelisieren (beim Kochen bereits abwaschen oder wenn etwas im Ofen ist, Salat währenddessen machen)

Zusammenlegen (bei HSO -> Infrastrukturservice mit dem Hygieneservice zusammenlegen)

Weglassen (z.B. Bett machen)

Änderungsanträge

Auditberichte

Controllingberichte

Kundenfeedbacks

Mitarbeiterfeedbacks

Systemaufzeichnungen

Nutzleistungen | aus Kundensicht eine Wertsteigerung die zu einem höheren Output als Input führt (Dienstleistung)

Stützleistungen | Indirekt zu Wertsteigerung beitragen ohne dass es der Kunde merkt (z.B. Maschinen rüsten) -> verursacht Kosten

Blindleistungen | nicht sichtbare Leistungen die weder direkt noch indirekt eine Auswirkung auf die Wertschöpfung beiträgt (Produkt muss zwischengelagert werden)

Fehlleistungen | Fehler bei Nutzleistung oder Stützleistung -> falsche Produktion aufgrund Missverständnis, Lieferant liefert andere Dimensionen

Beziehungen: Aufbauorg., Ablauforganisation

Dimensionen: Zeit, Raum, Menge

Elemente: Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel, Informationen

Kundenzufriedenheit, Termintreue, Prozessqualität, Prozesskosten, Prozesszeiten