Versicherungswirtschaft

Führungsunktion, welche die Schadenbearbeitung, die Schadenorganisation und die Schadenleistung auf
diejenigen Ziele ausrichtet, die das Unternehmen als Gesamtheit erreichen will.

1. Optimale, auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtete Abwicklung der Schäden und Leistungen
2. Schadenaufwand und die Schadenbearbeitungskosten möglichst tief halten
3. Datenlieferung für andere Unternehmensprozesse wie Produktgestaltung, UWR, RM usw.

· Deregulierung bewirkte Wandel vom «Richter» zum «Servicemanager»
· Kreative Ansätze zur kundenorientierten Gestaltung von Schadenleistungen und -prozessen folgten -
leider oft ohne betriebswirtschaftliche Aspekte zu berücksichtigen
· «Back to the roots» seit ca. 2000
· Das Erwirtschaften angemessener Erträge auf dem eingesetzten Risikokapital steht nun im
Vordergrund - «kostensensitive Experimente» rückten trotz Kundenorientierung in den Hintergrund

Neukundengewinnung:
· Geprägt durch das Fernbild
· Beurteilung aufgrund Reputation der Schadenbearbeitung
Erbringung einer tatsächlich hohen Qualität der Schadenleistung
Kundenbindung:
· Servicequalität beim ersten Leistungsfall ist masssgebend
· Bestätigung des Vertrauens?
Nachhaltige Kundenbindung

Ziel: Schadenbearbeitung in den Fokus der externen Kommunikation bringen. Es soll «bekannt sein» dass
die Schadenbearbeitung bei unserer Versicherung reibungslos und in bester Qualität abgewickelt wird.

Minimalanforderungen an die Schadenleistungen sind:
· Rasche, unbürokratische Leistung einer finanziellen Entschädigung
· Die Dienstleistungspakete «Erreichbarkeit und Freundlichkeit»

Um den Kundenbedürfnissen umfassend zu entsprechen muss das Leistungsspektrum allen 3
Dimensionen entsprechen:
· Finanzielle Leistungen
· Materiell-dingliche / reale Schadenfolgen
· Psychosoziale Schadenfolgen

· Generelle Abwägung von Kosten und Nutzen
· Wirkung auf Nichtgeschädigte
· Kunden vs. Geschädigte (Kunden und Geschädigte dürfen sich nicht anders behandelt fühlen)
· Gesetzliche Bestimmungen

· Deckungsgestaltung, Wordings
· Zusammensetzung des Portefeuilles
· Preisgestaltung inkl. Rabattierung
· Wirksamkeit von Präventionsmassnahmen
· Effektivität der Schadenbearbeitung

· Preisentwicklung der beschädigten Güter
· Rechtsprechung (z.B IV)
· Wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Trends

Stufe 1: Leistungserbringung
· Genauere Schadenbewertung
· Elimination unnötiger Leistungsbestandteile
Stufe 2: Kostenreduktion durch Rahmenverträge
· Festpreise für Handwerkerleistungen
· Mengenrabatte
Stufe 3: Gesamtreduktion der Schadenaufwände durch Naturalleistung

Unterstützung des Vertriebs durch die bereits erwähnten Kundenstrategien, aber auch durch Erkennen von
Deckungslücken / Upselling-Möglichkeiten.
Steigerung der Wertschöpfung durch gewonnene Daten bei der Schadenbearbeitung:
· Produktgestaltung und Underwriting
· Prävention und Risikomanagement
· Rückversicherung
· Portfoliomanagement
· Vertriebssteuerung (Provisionierung)

· Standortwahl nach regionaler Verteilung der anfallenden Schadenfälle
· Aufteilung nach Hauptbranchen
· Vertretung in allen Sprachregionen
· Autonome Fallbearbeitung in den Regionen
· Spezialisten im Hauptsitz

· Aufteilung nach Komplexität und potentiellen Kosten (z.B Einfachschaden, Komplexschaden)
· Gestaltung der Organisation mit spezifischer Ausrichtung auf die Schadenkategorien
· Häufig Einheiten, die spartenübergreifend für die Bearbeitung von Einfach- und Zahlschäden zuständig
sind (effizienzorientiert, Telefon, Mail)
· Bearbeitung von komplexeren Fällen durch Spartenspezialisten
· Somit ist ein zielgerichteter Einsatz der verfügbaren Ressourcen möglich.
· Herausforderung dabei ist die Ausbildung und die Personalentwicklung

Voraussetzungen für eine industrialisierte Schadenregulierung:
· Standardisierte Produkte, einfache Produkte
· Informationstechnologische Unterstützung
· Eindeutige Definition von Arbeitsprozessen
· Elektronische, standortunabhängige Bearbeitung, allen zugänglich
Daneben gelten die generellen Prinzipien wie bei der Industrialisierung weiterer Geschäftsprozesse.
So ist es möglich, mit Regelwerken die Sachbearbeiter zu unterstützen und die Effektivität bei gleichzeitig
steigender Effizienz sicherzustellen.

Darunter versteht man die Steuerung der Leistung/Performance aller schadenbezogener Tätigkeiten.
Dies erfolgt mittels Kennzahlen sowie qualitativen Informationen, welche Aussagen zu:
· Effektivität
· Effizienz
· Kundenorientierung machen.

· Lenkung und Unterstützung der Personalauswahl
· Ausfertigen der Arbeitsverträge
· Führen der Personaldossiers
· Durchführung der Gehaltsermittlung- und Auszahlung
· Ermittlung und Auszahlung der Provisionen
· Erstellen der Abrechnungen mit den Sozialversicherern
· Kontrolle der Arbeits-und Abwesenheitszeiten
· Ausfertigen der Arbeitszeugnisse
· Verteilen der Personalinformation
· Erstellen von Statistiken im Bereich des Personalmanagements

· Lenkung und Unterstützung der Personalauswahl
· Ausfertigen der Arbeitsverträge
· Führen der Personaldossiers
· Durchführung der Gehaltsermittlung- und Auszahlung
· Erstellen der Abrechnungen mit den Sozialversicherungen
· Verteilen der Personalinformation
· Ausfertigen der Arbeitszeugnisse

· Provisionen: Provisionen dienen der Entschädigung für abgeschlossene Geschäfte, aber auch für die
Bestandespflege oder besonders für die Honorierung von Mehrpolicenkunden. Dabei tragen die
Mitarbeiter auch einen Teil des Geschäftsrisikos.
· Bonus: In der Regel ein kurzfristig, jährlich neu zu bestimmender variabler Erfolgsanteil. Auch hierbei
wird das Geschäftsrisiko berücksichtigt.
· Anerkennungsprämie: Damit werden ausserordentliche Leistungen honoriert – in der Regel auf
besonderen Antrag ausgerichtet.

• Level 0 (ungenügend): Die fachlichen Ziele werden nicht erreicht.
• Level 1 (ad hoc): Die Ziele werden erreicht, es gibt aber keine verbindlichen Standards oder Best Practices und damit Reibungsverluste und Doppelspurigkeiten.
• Level 2 (wiederholbar): Prozesse werden in der Organisation ähnlich gehandhabt. Es existieren jedoch keine verbindlichen Vorgaben oder Kontrollprozesse.
• Level 3 (definiert): Prozessstandards und Regeln sind definiert und dokumentiert. Abweichungen werden jedoch nicht systematisch erhoben und korrigiert.
• Level 4 (gemanagt): Es wird eine statistische Prozesskontrolle durchgeführt. Abweichungen werden erkannt und die Prozesse so laufend verbessert.
• Level 5 (optimiert):« Best Practice »-Standards wurden unternehmensweit internalisiert.

Die Modelle helfen den Unternehmen bei der Problemanalyse

Rahmenkonzepte (Frameworks): gibt eine grobe Übersicht einer Problemstellung und unterstützt
das Zurechtfinden in einem breiten Themenkreis.
Mentale Modelle: bilden einen Gegenstand geringerer Breite ab (gem.
Wertschöpfungskette Kapitel 3 im Buch).
Formale Modelle: bringen Gegenstände in eine stringente, logische, meist
mathematische Struktur (Risikomanagement-Modelle).

eine grobe Übersicht der Problemstellung.

Hilft bei brei-ten Themenkreisen.

Management-Modelle bei Versicherungen entsprechen Rahmenkonzepten

ein typisches Beispiel wäre die Wertkette (Va-lue Chain), welche die kritischen Erfolgsfakto-ren einer Geschäftseinheit darstellt

haben eine logische, oft mathemati-sche Struktur. Sie sind präzise auf ei-nen Bereich zugeschnitten. Z.B. das Riskmanagement.

- Das Modell bildet eine Art Landkarte des Unternehmens und dessen Umfeld. Es zeigt auf, welche Aspekte für das Verständnis und die Führung des Unternehmens wichtig sind.
- Das Modell erleichtert das einordnen von Fragestellungen, Herausforderungen, Handlungs- und Entscheidungsfelder
- Das Modell verringt die Komplexität der Herausforderung, da es Übersicht schafft

• Gesellschaft (Demographie, Wertewandel, Führung der Unternehmung)
• Natur / Ökologie (Ressourcenverbrauch, Werthaltungen, Umweltbelastung)
• Technologie (Produktionsinnovationen, Internet, Mobilitätskonzepte, Energiegewinnung)
• Wirtschaft (Wachstum, Arbeitskräfte, Inflationsraten, Finanzmärkte, Zinssätze)

Werden in verschiedene Kategorien eingeteilt und sind je nach Ziel des Unterneh-mens unterschiedlich wichtig

• Kunden (Preisgünstiger Versicherungsschutz,Kulante Schadenabwicklung,Transparenz, Verlässlichkeit, Vertrauen)
• Mitarbeiter (Marktgerechte Löhne,Sichere, attraktive Arbeitsplätze,Angenehmes Arbeitsklima)
• Kapitalgeber (Überdurchschnittliche Wertsteigerung, Regelmässige Gewinnausschüttungen,Keine risikoreichen Investitionen)
• Staat (Erfolgreiche Unternehmensentwicklung, Einhaltung von Vorschriften,Gute Steuerzahler)
• Öffentlichkeit ( Schaffung von Arbeitsplätzen,Bekenntnis zu Good Governance,Unterstützung öffentlicher Anlagen)
• Lieferanten / Analysten und Ratingagenturen (Offenheit im Reporting,Sharholder-Value Orientierung,Kurzfristige Gewinnrealisierungen)
• Konkurrenz (Fairer Mitspieler, Offenheit / Verlässlichkeit, Engagement in Verbänden)
• Rückversicherer ( Aussagekräftige Daten zur Risikosituation, Ausreichende Rückversicherungsprämien, Stabile Kundenbeziehungen)

Die sogenannten Stakeholder sind Parteien, welche auf das Unternehmen einen Ein-fluss haben und haben wollen

Zeigen verschiedene Interessen des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern. Z.B. das Leitbild

· Ressourcen (Höhere Gehälter vs. Höhere Dividendenzahlung)
· Normen und Werte (Unternehmerischer Nutzen vs. ökologische Konsequenzen)
· Anliegen und Interessen (Effizienzgewinnung durch Outsourcing vs. Sicherung von Arbeitsplätzen)

Führungsaufgaben im Managementbereich, Kernaktivität und direkter Kundenkon-takt im Geschäftsprozess und IT + Personalwesen im Unterstützungsprozess

· Managementprozesse (Regeln Führungsaufgaben zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung)
- normative Orientierungsprozesse
- strategische Entwicklungsprozesse
- operative Führungsprozesse
· Geschäftsprozesse (Kernaktivitäten die unmittelbar auf den Kunden ausgerichtet sind)
· Unterstützungsprozesse (IT-Support, Personalmanagement etc.)

Stellen die Regeln, Vorschriften und Grundsätze eines Unternehmens dar. Sie helfen um Routine ins Alltagsgeschäft zu bringen und reduzieren die Komplexität / beschleu-nigen die Prozesse

· Strategien (Definiert übergeordnete Ziele, Was streben wir an, was tun wir nicht?)
· Strukturvorgaben (Grundsätze der Aufbauorganisation, Wie tun wir das, Wer tut das?)
· Kulturelle Ziele (Sinnstiftend, beschleunigt Entscheidungen, warum tun wir das so?)

Aufgrund der hohen Umwelt-und Marktdynamik ist jedes Unternehmen aufgerufen, sich kontinuierlich zu
entwickeln. Möglich sind laufende Anstrengungen zur Optimierung oder zur grundlegenden Erneuerung der
Geschäftstätigkeit.

Unter Management verstehen wir das Gestalten, Lenken (Steuern), Führen und Entwickeln von
Organisationen. Diese Aufgabe ist sehr von den Entwicklungen ausserhalb des Unternehmens beeinflusst.
Daher ist es sinnvoll, die Einflusskräfte, die aktuell und in naher Zukunft auf die
Versicherungsunternehmung einwirken zu kennen und deren Auswirkungen zu verstehen.

· Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den Bereichen nicht mehr überschaubar sind
· sich die Beziehungen in ständiger unvorhersehbarer Entwicklung befinden
· wenn die Ergebnisse auf dem Zusammenhang aller Bereiche basiert

1. Konzernübernahme
2. Distributionskanäle stark erweitern
3. Marktanteile einkaufen (Restumping)
4. Innovation in den Produkten

Versicherungen handeln häufig mit Obligationen. Z.B. 10'000.- werden einem anderen aus-geliehen. Jedes Jahr werden 5% Zinsen dafür bezahlt. Wenn die Zinsen steigen, dann senkt sich der Wert der Obligation. Eine andere Wertanlage der Versicherungen sind Immobilien.

· Auswirkungen gesellschaftlicher Entwicklungen
· Einfluss ökologischer Anliegen auf die Unternehmen
· Einfluss der Volkswirtschaft auf die Märkte und auf die unternehmerischen Aktivitäten
· Einfluss auf die technologiebasierten Entwicklungen und Innovationen

· Die Umwelt von Unternehmen wird komplexer
Wirtschaftliches Denken muss durch soziale, technologische, ökologische und politische
Überlegungen ergänzt werden
· Die Geschwindigkeit der Umweltveränderungen nimmt zu
Technologische Innovation und Sozialer Wandel. Der Handlungsspielraum der Unternehmen wird
kürzer, die frühzeitige Erfassung / Bewertung von Umweltinformationen wird immer wichtiger