Versicherungswirtschaft
Fachausweis - obligatorisches Modul
Fachausweis - obligatorisches Modul
Definition Schadenmanagement
Führungsunktion, welche die Schadenbearbeitung, die Schadenorganisation und die Schadenleistung auf
diejenigen Ziele ausrichtet, die das Unternehmen als Gesamtheit erreichen will.
Hauptaufgaben Schadenmanagement
1. Optimale, auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtete Abwicklung der Schäden und Leistungen
2. Schadenaufwand und die Schadenbearbeitungskosten möglichst tief halten
3. Datenlieferung für andere Unternehmensprozesse wie Produktgestaltung, UWR, RM usw.
Entwicklungen im Schadenmanagement
· Deregulierung bewirkte Wandel vom «Richter» zum «Servicemanager»
· Kreative Ansätze zur kundenorientierten Gestaltung von Schadenleistungen und -prozessen folgten -
leider oft ohne betriebswirtschaftliche Aspekte zu berücksichtigen
· «Back to the roots» seit ca. 2000
· Das Erwirtschaften angemessener Erträge auf dem eingesetzten Risikokapital steht nun im
Vordergrund - «kostensensitive Experimente» rückten trotz Kundenorientierung in den Hintergrund
Marktleistung aus Schadenoptik:
Neukundengewinnung:
· Geprägt durch das Fernbild
· Beurteilung aufgrund Reputation der Schadenbearbeitung
Erbringung einer tatsächlich hohen Qualität der Schadenleistung
Kundenbindung:
· Servicequalität beim ersten Leistungsfall ist masssgebend
· Bestätigung des Vertrauens?
Nachhaltige Kundenbindung
Ziel: Schadenbearbeitung in den Fokus der externen Kommunikation bringen. Es soll «bekannt sein» dass
die Schadenbearbeitung bei unserer Versicherung reibungslos und in bester Qualität abgewickelt wird.
Kundenorientierte Schadenleistungen:
Minimalanforderungen an die Schadenleistungen sind:
· Rasche, unbürokratische Leistung einer finanziellen Entschädigung
· Die Dienstleistungspakete «Erreichbarkeit und Freundlichkeit»
Um den Kundenbedürfnissen umfassend zu entsprechen muss das Leistungsspektrum allen 3
Dimensionen entsprechen:
· Finanzielle Leistungen
· Materiell-dingliche / reale Schadenfolgen
· Psychosoziale Schadenfolgen
Grenzen Schadenmanagement
· Generelle Abwägung von Kosten und Nutzen
· Wirkung auf Nichtgeschädigte
· Kunden vs. Geschädigte (Kunden und Geschädigte dürfen sich nicht anders behandelt fühlen)
· Gesetzliche Bestimmungen
Interne Faktoren die den Schadenaufwand beeinflussen
· Deckungsgestaltung, Wordings
· Zusammensetzung des Portefeuilles
· Preisgestaltung inkl. Rabattierung
· Wirksamkeit von Präventionsmassnahmen
· Effektivität der Schadenbearbeitung
Externe Faktoren die den Schadenaufwand beeinflussen
· Preisentwicklung der beschädigten Güter
· Rechtsprechung (z.B IV)
· Wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Trends
Einsparung durch Naturalersatz:
Stufe 1: Leistungserbringung
· Genauere Schadenbewertung
· Elimination unnötiger Leistungsbestandteile
Stufe 2: Kostenreduktion durch Rahmenverträge
· Festpreise für Handwerkerleistungen
· Mengenrabatte
Stufe 3: Gesamtreduktion der Schadenaufwände durch Naturalleistung
Unterstützung von Prozessen durch das Schadenmanagement
Unterstützung des Vertriebs durch die bereits erwähnten Kundenstrategien, aber auch durch Erkennen von
Deckungslücken / Upselling-Möglichkeiten.
Steigerung der Wertschöpfung durch gewonnene Daten bei der Schadenbearbeitung:
· Produktgestaltung und Underwriting
· Prävention und Risikomanagement
· Rückversicherung
· Portfoliomanagement
· Vertriebssteuerung (Provisionierung)
Aufbauorganisation im Schadenbereich - früher:
· Standortwahl nach regionaler Verteilung der anfallenden Schadenfälle
· Aufteilung nach Hauptbranchen
· Vertretung in allen Sprachregionen
· Autonome Fallbearbeitung in den Regionen
· Spezialisten im Hauptsitz
Aufbauorganisation im Schadenbereich - heute:
· Aufteilung nach Komplexität und potentiellen Kosten (z.B Einfachschaden, Komplexschaden)
· Gestaltung der Organisation mit spezifischer Ausrichtung auf die Schadenkategorien
· Häufig Einheiten, die spartenübergreifend für die Bearbeitung von Einfach- und Zahlschäden zuständig
sind (effizienzorientiert, Telefon, Mail)
· Bearbeitung von komplexeren Fällen durch Spartenspezialisten
· Somit ist ein zielgerichteter Einsatz der verfügbaren Ressourcen möglich.
· Herausforderung dabei ist die Ausbildung und die Personalentwicklung
Ablauforganisation im Schadenbereich:
Voraussetzungen für eine industrialisierte Schadenregulierung:
· Standardisierte Produkte, einfache Produkte
· Informationstechnologische Unterstützung
· Eindeutige Definition von Arbeitsprozessen
· Elektronische, standortunabhängige Bearbeitung, allen zugänglich
Daneben gelten die generellen Prinzipien wie bei der Industrialisierung weiterer Geschäftsprozesse.
So ist es möglich, mit Regelwerken die Sachbearbeiter zu unterstützen und die Effektivität bei gleichzeitig
steigender Effizienz sicherzustellen.
Performance-Management im Schadenbereich:
Darunter versteht man die Steuerung der Leistung/Performance aller schadenbezogener Tätigkeiten.
Dies erfolgt mittels Kennzahlen sowie qualitativen Informationen, welche Aussagen zu:
· Effektivität
· Effizienz
· Kundenorientierung machen.
Kennzahlen im Schadenbereich
Prozess der Personaladministration:
· Lenkung und Unterstützung der Personalauswahl
· Ausfertigen der Arbeitsverträge
· Führen der Personaldossiers
· Durchführung der Gehaltsermittlung- und Auszahlung
· Ermittlung und Auszahlung der Provisionen
· Erstellen der Abrechnungen mit den Sozialversicherern
· Kontrolle der Arbeits-und Abwesenheitszeiten
· Ausfertigen der Arbeitszeugnisse
· Verteilen der Personalinformation
· Erstellen von Statistiken im Bereich des Personalmanagements
Teilprozesse des Personalmanagements
Prozess der Personaladministration - Wichtigste administrative Prozesse:
· Lenkung und Unterstützung der Personalauswahl
· Ausfertigen der Arbeitsverträge
· Führen der Personaldossiers
· Durchführung der Gehaltsermittlung- und Auszahlung
· Erstellen der Abrechnungen mit den Sozialversicherungen
· Verteilen der Personalinformation
· Ausfertigen der Arbeitszeugnisse
Vergütungssysteme:
· Provisionen: Provisionen dienen der Entschädigung für abgeschlossene Geschäfte, aber auch für die
Bestandespflege oder besonders für die Honorierung von Mehrpolicenkunden. Dabei tragen die
Mitarbeiter auch einen Teil des Geschäftsrisikos.
· Bonus: In der Regel ein kurzfristig, jährlich neu zu bestimmender variabler Erfolgsanteil. Auch hierbei
wird das Geschäftsrisiko berücksichtigt.
· Anerkennungsprämie: Damit werden ausserordentliche Leistungen honoriert – in der Regel auf
besonderen Antrag ausgerichtet.
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
- Level 0 (ungenügend): Die fachlichen Ziele werden nicht erreicht.
- Level 1 (ad hoc): Die Ziele werden erreicht, es gibt aber keine verbindlichen Standards oder Best Practices und damit Reibungsverluste und Doppelspurigkeiten.
- Level 2 (wiederholbar): Prozesse werden in der Organisation ähnlich gehandhabt. Es existieren jedoch keine verbindlichen Vorgaben oder Kontrollprozesse.
- Level 3 (definiert): Prozessstandards und Regeln sind definiert und dokumentiert. Abweichungen werden jedoch nicht systematisch erhoben und korrigiert.
- Level 4 (gemanagt): Es wird eine statistische Prozesskontrolle durchgeführt. Abweichungen werden erkannt und die Prozesse so laufend verbessert.
- Level 5 (optimiert):« Best Practice »-Standards wurden unternehmensweit internalisiert.
Was sind die Herausforderungen für die Versicherer?
- Deregulierung der Versicherungsmärkte – Die Wettbewerbsstärke steigt
- Paradigmawechsel in der Beaufsichtigung – Veränderungen der Rahmenbedingungen für den Betrieb und die Prozesse – strengere Vorschriften
- Informations- und Kommunikationstechnik – Digitalisierung
Für was dienen die Managementmodelle?
Die Modelle helfen den Unternehmen bei der Problemanalyse
Welche Managementmodelle gibt es?
Rahmenkonzepte (Frameworks): gibt eine grobe Übersicht einer Problemstellung und unterstützt
das Zurechtfinden in einem breiten Themenkreis.
Mentale Modelle: bilden einen Gegenstand geringerer Breite ab (gem.
Wertschöpfungskette Kapitel 3 im Buch).
Formale Modelle: bringen Gegenstände in eine stringente, logische, meist
mathematische Struktur (Risikomanagement-Modelle).
Für welche Beurteilungen dient das Rahmenkonzept (Managementmodell)?
eine grobe Übersicht der Problemstellung.
Hilft bei brei-ten Themenkreisen.
Management-Modelle bei Versicherungen entsprechen Rahmenkonzepten
Für welche Beurteilungen dient das Mentale Modell (Managementmodelle)?
ein typisches Beispiel wäre die Wertkette (Va-lue Chain), welche die kritischen Erfolgsfakto-ren einer Geschäftseinheit darstellt
Für welche Beurteilungen dient das Formale Modell (Managementmodelle)?
haben eine logische, oft mathemati-sche Struktur. Sie sind präzise auf ei-nen Bereich zugeschnitten. Z.B. das Riskmanagement.
Welche Vorteile gibt es für eine Versicherung mit einem Management-Modell?
- Das Modell bildet eine Art Landkarte des Unternehmens und dessen Umfeld. Es zeigt auf, welche Aspekte für das Verständnis und die Führung des Unternehmens wichtig sind.
- Das Modell erleichtert das einordnen von Fragestellungen, Herausforderungen, Handlungs- und Entscheidungsfelder
- Das Modell verringt die Komplexität der Herausforderung, da es Übersicht schafft
St.Galler Management Modell
Welche Umweltsphären gibt es? (St.Galler Management Modell)
- Gesellschaft (Demographie, Wertewandel, Führung der Unternehmung)
- Natur / Ökologie (Ressourcenverbrauch, Werthaltungen, Umweltbelastung)
- Technologie (Produktionsinnovationen, Internet, Mobilitätskonzepte, Energiegewinnung)
- Wirtschaft (Wachstum, Arbeitskräfte, Inflationsraten, Finanzmärkte, Zinssätze)
Werden in verschiedene Kategorien eingeteilt und sind je nach Ziel des Unterneh-mens unterschiedlich wichtig
Welche Anspruchsgruppen / Stakeholder gibt es? (St.Galler Modell)
- Kunden (Preisgünstiger Versicherungsschutz,Kulante Schadenabwicklung,Transparenz, Verlässlichkeit, Vertrauen)
- Mitarbeiter (Marktgerechte Löhne,Sichere, attraktive Arbeitsplätze,Angenehmes Arbeitsklima)
- Kapitalgeber (Überdurchschnittliche Wertsteigerung, Regelmässige Gewinnausschüttungen,Keine risikoreichen Investitionen)
- Staat (Erfolgreiche Unternehmensentwicklung, Einhaltung von Vorschriften,Gute Steuerzahler)
- Öffentlichkeit ( Schaffung von Arbeitsplätzen,Bekenntnis zu Good Governance,Unterstützung öffentlicher Anlagen)
- Lieferanten / Analysten und Ratingagenturen (Offenheit im Reporting,Sharholder-Value Orientierung,Kurzfristige Gewinnrealisierungen)
- Konkurrenz (Fairer Mitspieler, Offenheit / Verlässlichkeit, Engagement in Verbänden)
- Rückversicherer ( Aussagekräftige Daten zur Risikosituation, Ausreichende Rückversicherungsprämien, Stabile Kundenbeziehungen)
Die sogenannten Stakeholder sind Parteien, welche auf das Unternehmen einen Ein-fluss haben und haben wollen
Was sind Interaktionsthemen? (St.Galler Modell)
Zeigen verschiedene Interessen des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern. Z.B. das Leitbild
· Ressourcen (Höhere Gehälter vs. Höhere Dividendenzahlung)
· Normen und Werte (Unternehmerischer Nutzen vs. ökologische Konsequenzen)
· Anliegen und Interessen (Effizienzgewinnung durch Outsourcing vs. Sicherung von Arbeitsplätzen)
Was sind Prozesse? (St.Galler Modell)
Führungsaufgaben im Managementbereich, Kernaktivität und direkter Kundenkon-takt im Geschäftsprozess und IT + Personalwesen im Unterstützungsprozess
· Managementprozesse (Regeln Führungsaufgaben zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung)
- normative Orientierungsprozesse
- strategische Entwicklungsprozesse
- operative Führungsprozesse
· Geschäftsprozesse (Kernaktivitäten die unmittelbar auf den Kunden ausgerichtet sind)
· Unterstützungsprozesse (IT-Support, Personalmanagement etc.)
Was sind Ordnungsmomente? (St.Galler Modell)
Stellen die Regeln, Vorschriften und Grundsätze eines Unternehmens dar. Sie helfen um Routine ins Alltagsgeschäft zu bringen und reduzieren die Komplexität / beschleu-nigen die Prozesse
· Strategien (Definiert übergeordnete Ziele, Was streben wir an, was tun wir nicht?)
· Strukturvorgaben (Grundsätze der Aufbauorganisation, Wie tun wir das, Wer tut das?)
· Kulturelle Ziele (Sinnstiftend, beschleunigt Entscheidungen, warum tun wir das so?)
Was sind Entwicklungsmodi?
Aufgrund der hohen Umwelt-und Marktdynamik ist jedes Unternehmen aufgerufen, sich kontinuierlich zu
entwickeln. Möglich sind laufende Anstrengungen zur Optimierung oder zur grundlegenden Erneuerung der
Geschäftstätigkeit.
Definition Management
Unter Management verstehen wir das Gestalten, Lenken (Steuern), Führen und Entwickeln von
Organisationen. Diese Aufgabe ist sehr von den Entwicklungen ausserhalb des Unternehmens beeinflusst.
Daher ist es sinnvoll, die Einflusskräfte, die aktuell und in naher Zukunft auf die
Versicherungsunternehmung einwirken zu kennen und deren Auswirkungen zu verstehen.
Wann wird ein Problem als Komplex eingestuft?
· Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den Bereichen nicht mehr überschaubar sind
· sich die Beziehungen in ständiger unvorhersehbarer Entwicklung befinden
· wenn die Ergebnisse auf dem Zusammenhang aller Bereiche basiert
Wie erlangt man mehr Marktanteile?
- Konzernübernahme
- Distributionskanäle stark erweitern
- Marktanteile einkaufen (Restumping)
- Innovation in den Produkten
Was sind Obligationen?
Versicherungen handeln häufig mit Obligationen. Z.B. 10'000.- werden einem anderen aus-geliehen. Jedes Jahr werden 5% Zinsen dafür bezahlt. Wenn die Zinsen steigen, dann senkt sich der Wert der Obligation. Eine andere Wertanlage der Versicherungen sind Immobilien.
Generelle Umwelteinflüsse
· Auswirkungen gesellschaftlicher Entwicklungen
· Einfluss ökologischer Anliegen auf die Unternehmen
· Einfluss der Volkswirtschaft auf die Märkte und auf die unternehmerischen Aktivitäten
· Einfluss auf die technologiebasierten Entwicklungen und Innovationen
Umweltanalyse
· Die Umwelt von Unternehmen wird komplexer
Wirtschaftliches Denken muss durch soziale, technologische, ökologische und politische
Überlegungen ergänzt werden
· Die Geschwindigkeit der Umweltveränderungen nimmt zu
Technologische Innovation und Sozialer Wandel. Der Handlungsspielraum der Unternehmen wird
kürzer, die frühzeitige Erfassung / Bewertung von Umweltinformationen wird immer wichtiger
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Lernkarten
Einfluss der EU
· Abkommen zwischen EU und CH seit 1993 «Abkommen über die Direktversicherung mit Ausnahme der
Lebensversicherung»
· Abkommen schafft Niederlassungsfreiheit für direkte Schadensversicherung
· Abkommen schafft nicht: Dienstleistungsfreiheit, Einheitszulassung, Sitzlandaufsicht (ausser in FL)
· Schweiz nimmt im versicherungsrelevanten Recht immer häufiger Anpassungen an EU-Recht vor
Niederlassungsfreiheit (Einfluss EU)
Recht einer VR eines EU-Mitgliedstaates in einem anderen EU-Staat eine Zweigniederlassung oder
Agentur zu errichten.
Dienstleistungsfreiheit (Einfluss EU)
Recht eine Versicherungs-Dienstleistung über die Grenze des eigenen Landes zu erbringen.
Einheitszulassung (Single-Silence-Prinzip) - Einfluss EU
Wer in einem EU-Land eine Zulassung zur Versicherungstätigkeit gekriegt hat, kann
Versicherungsleistungen in allen EU-Mitgliedsstaaten erbringen.
Sitzlandaufsicht (Home Country Control) Einfluss EU
Ein VR der in mehreren EU-Ländern tätig ist, wird für die gesamte Tätigkeit im EU-Raum von der Behörde
jenes Landes beaufsichtigt, in welchem das Unternehmen den Hauptsitz hat.
Ökologische Umwelt / Natur
Bei der ökologischen Umwelt geht es um den Verbrauch der Ressourcen, aber auch um die Menge an erzeugtem Abfall/Abgas. Dies spielt wiederum mit der Bevölkerung zusammen. Man unterteilt die Einflüsse somit in zwei Ebenen:
Stofflich-energetische Ebene
- Ressourcenverbrauch von Stoffen und Energie
- Abfall
- Boden, Wasser, Luft, Lärm und Klimabelastung
- Haftungsrisiken
= ökologische Belastung
Sozioökonomische Ebene
- gesellschaftliche Erwatungen
- Werthaltung
- politische Prioritäten
- rechtliche / behördliche Vorschriften
- Auswirkungen auf Gesundheit
= ökologische Ansprüche
Einfluss und Bedeutung Staates
Zahlen des Sozialstaates: Inkraftsetzungen wichtiger Versicherungen
UVG: 1984
KVG: 1996
AHV: 1948
ALV: 1984 (neuste)
IV: 1960
BVG: 1985
3a: 1987
VAG: 1885
VVG: 1908
Bestimmungsfaktoren der Sozial- und Privatversicherung
Definition Sicherheit
Das Geschützt sein von Gefahren und Risiken bzw. die Abwesenheit von Gefahr.
Innere Sicherheit = Gefühl von Zuverlässigkeit, Schutz, Geborgenheit, Stabilität
Äussere Sicherheit = Objektive Abwesenheit von Gefahren
(Verkehrssicherheit garantiert störungsfreie Mobilität, Finanzielle Sicherheit durch Lebensversicherung)
Primäre Sicherungsfunktion des Versicherungsschutzes
· Bewältigung von Unsicherheit und Risiko (Ungewisses, finanziell belastendes Ereignis wird in
planmässige, periodisch wiederkehrende Kosten umgewandelt)
· Finanzielle Sicherheit (Ökonomische, äussere Sicherheit führt auch zur Erhöhung inneren Sicherheit)
Indirekte Funktionen des Versicherungswirtschaft
· Versicherungsschutz verbessert ökonomischen Handlungsspielraum des Versicherten
· Versicherungsschutz fördert die Kapital-und Einkommenserhaltung
· Versicherungsschutz sichert unternehmerische Risikofreudigkeit, fördert Innovationen
· Versicherungsindustrie setzt Sicherheitsstandards und engagiert sich für Prävention
· Versicherungen unterstützen Versicherungsnehmer im Risikomanagement
· Durch Schutz von Dritten wird die Sicherungsfunktion auf andere ausgeweitet
Unerwünschte Nebenwirkungen des Schutzes
· Moral-Hazard Effekt (man passt weniger auf)
· Versicherungsbetrug
Wertschöpfungsberechnung
Die Wertschöpfung misst den Beitrag der Versicherungen an den BIP. Die Versicherungswirt-schaft erarbeitet etwa 4.7 % des BIP. Daneben sind Versicherungen eine wichtige Stütze des Finanzplatzes, wichtige Arbeitgeber und in der Schweiz liegt die höchste Versicherungsdichte der Welt vor.
Versicherungswirtschaft
Summe der Bruttoprämien
- Brutto-Aufwendungen für Versicherungsfälle
- Brutto-Aufwendungen für Rückstellungen
- Sonstige Brutto-Aufwendungen (Löhne, Beitragsrückerstattungen etc)
+ Saldo Kursgewinne – Kursverluste der Kapitalanlagen
= Dienstleistungsentgeld aus Beitragseinnahmen
- Vorleistungen
= Bruttowertschöpfung des Versicherungssektors.
Prioritäten in der Prozesspyramide
Der entscheidende Hebel für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg liegt in der Prozessqualität bzw. bei den
täglich gelebten Regeln und Prinzipen der Führung und der Zusammenarbeit. Solide Prozessqualität bürgt
für hohe Zuverlässigkeit und dies wiederum ermöglicht einfachere und bessere Planung (Geschwindigkeit).
Wertenmodell / Wertschöpfungskette nach Porter
Die Primärprozesse umfassen jene Wertschöpfungsschritte, welche unmittelbar auf den Kunden
ausgerichtet sind. Die Sekundärprozesse haben keinen direkten Zusammenhang / Nutzen für den Kunden,
dienen jedoch dazu, die Effektivität und Effizienz der Primärprozesse zu verbessern.
Performance Management
Ein Performance Management ist dafür da, die Entwicklungsziele, welche das Unternehmen erreichen will, zu bewirtschaften. Für ein Performance Management ist es wichtig, dass ge-naue Zahlen und Messwerte vorliegen. Die Messziele und Zahlen werden aus den relevanten Prozesszielen abgeleitet. Anschliessend geht es um Soll/Ist Vergleich und anschliessende Massnahmen. Das Zusammenspiel von Qualitäts- Effizienz- und Zufriedenheitswerten ist wichtig. Es ist im Prinzip ein Controlling.
Wichtige Ausdrücke: Wenn in der Bilanz drei Millionen mehr Rückstellungen erfasst werden = Abwicklungsgewinn
Wenn in der Bilanz drei Mil. zu wenig Rückstellungen erfasst werden = Abwicklungsverlust
Der Gewinn oder Verlust ist meistens Geheim und wird auch nicht Firmenintern weiterge-sagt.
Operational Excellence
· Operational Excellence (Kurz: Opex) steht für eine grosse Zahl von Methoden zur schrittweisen
Verbesserung der Effektivität und Effizienz von Prozessen
(z.B Senkung der Fehlerquote, Vermeiden von unnötigen Zeitpuffern)
· Verbreitete Instrumente sind z.B Sigma, Capability Maturity Model Integration (CMMI), EFQM
· Wichtigste Hebel = Qualität, Zuverlässigkeit, Durchlaufs-Zeit und Kosteneinsparpotenziale
· Grösste Gefahr = Symptombekämpfung statt Arbeit an den Ursachen. Im Sinne der Prozesspyramide
(S.14 Zusammenfassung) liegt der effektivste Hebel bei der Prozess-Qualität
· Prozessoptimierung stellt bisherige Praktiken und Rollenverteilungen in Frage, löst Ängste und
Widerstände aus und hat immer tiefgreifende Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.
Prozessmanagement ist daher auch immer Changemanagement
Welche Probleme gibt es bei der Standartisierung und Automatisierung?
Es bestehen keine Standards oder sie werden von den Mitarbeitern aufgrund Gewohnheit oder fehlendem
Vertrauen umgangen. Es besteht eine hohe Heterogenität in den Prozessen (d.h identische Prozesse
werden in verschiedenen Agenturen aderst gehandhabt) Dies Verursacht aufgrund verschiedener ITSysteme
etc. wiederum hohe Kosten.
Welche Ziele und Aufgaben befolgt die Standartisierung und Automatisierung?
· Verringerung der Komplexität, Qualitäts-und Effizienzsteigerung
· Vermeidung unnötiger Prozesse, Harmonisierung von Prozesse, Verringerung der Produktkomplexität
· Rentabilitätshebel finden sich an Stellen, wo Aufwand und Ertrag sich asymmetrisch entwickeln
· Standardisierungsprojekte sind auch immer kulturelle Veränderungsprojekte
· Da Versicherung ein immaterielles Produkt ist, ist die Grundvoraussetzung für weitgehende
Automatisierung geben
· Für den Erfolg von Automatisierung muss die Standardisierung bereits gut fortgeschritten sein
„if you automate a mess, you get an automated mess“
· Wesentlicher Treiber = Einsatz neuer Technologien z.B automatische Texterkennung und Interpretation
digitalisierter Dokumente oder automatisierte Geschäftsvorfallbearbeitung
Segmentierung
Bei der Segmentierung geht es darum, z.B. Schadenfälle frühzeitig zu unterteilen (D-Schä-den, Standardschaden, Grossschaden, Direktionsfall). Dafür sind Anpassungen der Abteilun-gen und Spezialistenwissen gefragt z.B. Privatkunden gegenüber KMU und Massen- gegenüber Individualgeschäft.
Bündelung
Bei der Bündelung wird z.B. ein Bereich an einer Stelle zusammen-gefasst; BVM, Transportschäden in Chaux-de-Fonds, Case Managment. So ist ein grosses Wissen durch Spezialisten an einem Ort greiffbar – Know-How vorhanden.
Integration
Versicherer verfügen über zahlreiche Schnittstellen mit externen Bezugsgruppen. Deshalb stellt sich die
Frage, wie weit die Automatisation von Prozessen auch auf externe Partner ausgedehnt werden kann.
Beispiele von Integration externer Partner:
· Elektronischer Datenaustausch mit Brokern resp. Broker-Plattformen
· Digitaler Austausch von elektronischen Versicherungsausweisen zwischen Versicherer und kantonalem
Strassenverkehrsamt
· Dokumentcenter und persönliches Portal, über welches Kunden alle relevanten Informationen zu Ihrer
Deckungssituation abrufen und Ihre Daten aktualisieren können
Sourcing
Bei der Auslagerung von Prozessen mit geringer strategischer Tiefe wird unterschieden zwischen:
Outsourcing: Auslagerung an externen Dienstleister, der diese Aktivitäten eigenverantwortlich betreibt und
gegebenenfalls auf-oder ausbaut
Co-Sourcing: (Teil-)Prozesse werden in Kollaboration mit einem oder mehreren Partnern erbracht
Offshoring: Als Alternative zum Outsourcing ziehen viele Unternehmen die Inhouse-Verlagerung von
Prozessen an eigene Standorte im Ausland vor
Entwicklung von Prozessstrategien
Wichtig ist die Einhaltung des Wer-vor-Was-vor-Wie Prinzips:
Wer = Wer zu welchem Zeitpunkt für den Erfolg des Projekts entscheidend ist
Was = Projektschritte, sowie die strategische Auslegeordnung
Wie = Prozessanalyse und Prozessgestaltung
Betroffene Mitarbeiter sollen bereits in Prozessanalyse und Gestaltung miteinbezogen werden.
Gemeinsames Definieren von Prinzipien, Regeln und Formen. Mitarbeiterschulungen nicht erst nach
Abschluss der Prozessdokumentation durchführen da die Mitarbeiter dann nicht emotional beteiligt sind.
Aufwandverhältnis zwischen Analyse, Gestaltung und Umsetzung sollte 20 zu 30 zu 50 Prozent sein.
Strategische Auslegeordnung
· Dient der Zielfindung
· Durch die Verdeutlichung des Handlungsbedarfs und Vorgabe für das weitere Vorgehen werden die Anforderungen für die Beteiligten transparent
· Bei der strategischen Auslegeordnung soll dem gesamten Führungsteam klar sein, wohin die Reise
gehen soll
Identifikation von Verbesserungspotenziale
· Identifikation von Verbesserungspotenzial häufig im Rahmen eines Workshops
· Ausgangspunkt: Gemeinsames Review der Prozesspläne
· Prozessverbesserungen lassen sich anhand verschiedener Kriterien lokalisieren (z.B Zeitbedarf,
Störungshäufigkeit, Kosten oder Kundennutzen)
· Untersuchte Aspekte sind immer im Gesamtkontext zu betrachten.
Von Interesse sind Prozesse die einen Grossteil der Gesamtdurchlaufzeit beanspruchen, die eine grossen
Störungshäufigkeit aufweisen oder lange Liegezeiten haben.
Prozessgestaltung
· Standardisierung und Automatisierung zielen darauf ab, Prozesse zu straffen und die
Fehleranfälligkeit zu mindern
· Mit der Segmentierung von Prozessen wird versucht Aktivitäten sinnvoll zu unterteilen
· Um Doppelarbeiten und Redundanzen an den Schnittstellen zu vermeiden, ist zu prüfen, ob eine
Bündelung identischer Prozesse auf den übergeordneten Gesamtprozessebene sinnvoll ist
· Des Weiteren sind die Möglichkeiten der elektronischen Integration von Netzwerkpartnern oder
umgekehrt von Out- oder Co-Sourcing zu prüfen.
· Bei nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten ist schliesslich deren Eliminierung zu diskutieren
Von der Analyse zur Umsetzung (Mobilisieren und Qualifizieren)
· Mobilisieren der Mitarbeitenden (integraler Bestandteil zur Umsetzung)
· Einbinden der Mitarbeiter bzw. Ausbildung von Schlüsselpersonen im Unternehmen zu Prozesscoachs
und Prozessmoderatoren (nach Wer-vor-Was-vor Wie Prinzip)
· Führungskräfte sind in dieser Phase stark gefordert. Sie planen welche Mitarbeitergruppen wann zu
welchen Themen auf welchen Plattformen eingesetzt werden, um die Veränderungen nachhaltig zu
verankern.
· Mobilisierungsprozesse benötigen Qualifizierungsprozesse
· Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich am Grundsatz der Selbstbefähigung und meistern die mit
strategischem Prozessmanagement verbundenen Veränderungen aus eigener Kraft.
· Qualifizierung erfolgt in Form von Prozesswerkstätten in welchen das Orientierungswissen zu den
neuen Prozessen vermittelt wird
Definition Strategie
Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der
Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. Es sind klar formulierte und prägnante Regeln die die
Richtung definieren, ohne sie einzuschränken.
Das strategische Management bezweckt Schlüsselfragen wie z.B Wer sind wir, was ist unsere Funktion?
Auf welchen Märkten sind wir Tätig? Was produzieren wir? Wie Produzieren wir? zu beantworten.
Definition Mission
nennt Tätigkeitsbereiche oder Kernkompetenzen, was bewirken wir für wen?
Definition Vision
Zentrale Kernaussage, wohin wollen wir? Wofür stehen wir?
Definition Leitbild
Grundprinzipien, Ziele und Verhaltensweisen, Handlungsleitend / motivierend für
die Mitarbeiter, teil des normativen Managements.
Inhaltliche Aspekte des Strategischen Managements (SM):
· SM beinhaltet eine umfassende Perspektive der Unternehmensentwicklung
· SM ist erfolgsorientiert
· SM ist nach aussen orientiert (Ausrichtung auf attraktive Märkte, Zielgruppen)
· SM ist auch nach innen orientiert (Entwicklung von Ressourcen)
· SM ist auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet
Formale Aspekte
· SM ist proaktiv, langfristig und zukunftsorientiert
· SM stützt sich auf eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten
· SM basiert auf einer rationalen, geplanten Entwicklung
· SM baut aber auch auf Annahmen und Unsicherheiten auf
· SM ist ein Lernprozess mit emotionalen und intuitiven Entscheidungen
Wachstumsstrategie
· Marktdurchdringung (Gewinnung von mehr Marktmacht)
· Marktentwicklung (Bestehende Produkte, neue Produkte, neue Anwendung)
· Produktentwicklung (Verbesserung der Produkte)
· Diversifikation (neue Produkte)
Wettbewerbsstrategien
· Kostenführerschaft (Preissenkung durch effiziente Produktion)
· Differenzierungsstrategie (einzigartige Leistung)
· Nischenstrategien (Spezialisierung)
Strategisches vs. operatives Management
Strategieformulierung und Umsetzung
Ein Strategieprozess lässt sich in zwei Phasen unterteilen: Strategieformulierung und Strategieumsetzung.
Die Umsetzung einer Strategie ist oft schwerer als gedacht, den nur jede dritte Strategie wird erfolgreich
umgesetzt. Die Umsetzung einer Strategie ist aufgrund folgender Punkte oft anspruchsvoll:
· Faktor Mensch (muss über notwendiges Wissen, Wollen, Können oder Dürfen verfügen)
· Organisationskultur (Kulturveränderungen sind Zeitintensiv, oder sogar fast nicht umsetzbar)
· Anpassung der organisationalen Strukturen (Zeitbedarf wird oft unterschätzt)
· Eingriff in die Prozesse und die streuenden Systeme (Erhöhung der Komplexität)
Strategischer Planungsprozess
