Leadership 2 Elektro-Projektleiter

Wer? kann diesen Auftrag übernehmen?

Was? genau ist zu tun?

Wann? wird das Resultat erwartet?

Warum? ist der Auftrag auszuführen?

Wie? ist der Auftrag auszuführen? (Achtung: Das „WIE?“ ist in der Regel Sache des Mitarbeitenden)

Motivation ist der Motor der menschlichen Seele. Dabei können drei Elemente unterschieden werden: 
•  das eigentliche Motiv ( Bedürfnis) 
•  das angestrebte Ziel (Anreiz) 
•  das daraus resultierende Verhalten 

Anerkennung!

Als Vorgesetzter sollten Sie das Selbstwertgefühl Ihrer Mitarbeitenden permanent beachten und wenn immer möglich verstärken, indem Sie gute Leistungen spontan anerkennen. 

Erfolgserlebnisse motivieren am stärksten.

Vorgesetzte sollten gute Voraussetzungen dafür schaffen, dass Mitarbeitende immer wieder intensive Erfolgserlebnisse haben.

 Zufrieden- und Unzufriedenheitsmachern

Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher) sind vor allem durch das Umfeld bedingt, etwa durch: 
•  Arbeitsumstände (z. B. Arbeitsplatz) 
•  Personalpolitik und Sozialleistungen 
•  Art der Kontrolle durch Vorgesetzte 
•  materielle Aspekte wie Lohn, Gratifikation, Ferienregelung 

Motivationsfaktoren sind 
•  die eigene Arbeitsleistung und damit verbundene Erfolgserlebnisse 
•  Anerkennung und Beförderung 
•  als interessant empfundene Arbeitsinhalte 
•  Verantwortungskompetenz usw. 

Motivationsfaktoren sind nur dann richtig wirksam, wenn die Hygienefaktoren erfüllt sind. 

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• die Aufgabe 
• die Führung
• die Gruppe
• die Organisation 
• das Ich 
• die Gesellschaft 

• Intrinsische Motivation ist die Motivation aus dem Inneren
• extrinsisch Motivation ist von aussen gesteuert

•  Zu überprüfen sind die Arbeitsorganisation und der Aufgabenbereich: Sind hier Verbesserungen möglich? 
•  Ein weiterer Aspekt betrifft den Kompetenzbereich: Sind die Kompetenzen klar und ausreichend? 
•  Demotivation kann man auch über das Verhalten angehen, indem man gemeinsam Verhaltensziele definiert. 
•  Schwieriger zu beeinflussen sind die persönlichen Werte und die Charakterstruktur. Solche Veränderungen anzustreben, ist auch nicht das Ziel. Vielmehr geht es darum, Mitarbeitende in ihrer Eigenart und in ihren Werthaltungen zu respektieren und sie nicht zu verletzen. 

Managementsysteme stellen aufeinander und miteinander verbundene und abgestimmte Elemente als System dar, um systematisch die Ziele einer Organisation zu erreichen.

• Schwerpunkt auf konkrete Ziele für die Mitarbeiter. 
• Diese Ziele werden gemeinsam vom Angestellten und der Führungskraft bestimmt

• MA werden in die unternehmerischen Ziele einbezogen
• die Bindung der MA an das Unternehmenwird gestärkt
• MA bekommen mehr Verantwortung und werden dadurch motivierter
• die Führungskräfte werden entlastet

• die MA müssen regelmässig kontrolliert werden
• der Leistungsdruck auf die MA steigt
• Der Fokus auf die Ziele lässt andere Dinge in den Hintergrund rücken (z.B. Qualität oder Kundenservice)
• Ohne ständig neue Anreize können MA die Motivation verlieren

• In diesem Fall vereinbaren Mitarbeiter und Chef keine Ziele, sondern der Vorgesetzte überträgt bestimmte Aufgaben auf seine Mitarbeiter
• Zielt auf die Arbeitsentlastung der Vorgesetzten

• Die Aufgaben müssen für die Delegation geeignet sein (z.B. Routineaufgaben).
• Der Mitarbeiter muss fachlich in der Lage sein, die Aufgaben zu übernehmen.
• Dem Mitarbeiter müssen zusätzlich zur Aufgabe auch die notwendigen Kompetenzen und Verantwortungen übertragen werden.

• MA werden durch die zusätzliche Kompetenz motiviert
• Die Führungskräfte werden zeitlich entlastet
• die Aufgaben werden vom fachlich passenden MA bearbeitet

• Der Vorgesetzte muss weiterhin Kontrollaufgaben ausführen
• zu starke Kontrolle kann zu Unzufriedenheiten bei den MA führen
• Delegation beinhaltet immer das Risiko, dass Aufgaben nicht wie gewünscht bearbeitet werden

• Führungsmodelle oftmals aufeinander aufbauen, zeigt das Management by Exception
• Der Vorgesetzte lässt seinen Mitarbeitern viel Spielraum und greift nur in Ausnahmefällen ein.

• geringer Kontrollaufwand für die Vorgesetzen
• Starke zeitliche Entlastung für Führungskräfte
• hohe Verantwortung motiviert die MA

• Vorgesetzter bemerken vorrangig negative Entwicklungen
• die Balance aus Eigenverantwortung und Eingriff durch den Chef ist schwierig zu finden
• es besteht die Gefahr, dass die MA schlechte Leistungen erbringen (und sie vertuschen)

• Bei der ergebnisorientierten Führung, dem Management by Results, steht die Erreichung der durch die Führungskraft vorgegebenen Ziele im Vordergrund
• Die Überprüfung de Mitarbeiter erfolgt in Form von Leistungskontrollen durch die Vorgesetzten, die die vorgegebene Soll-Werte mit den erreichten Ist-Werten vergleichen.

• Die Leistung der Mitarbeiter kann aufgrund des Soll/Ist Vergleich laufend überwacht werden.
• Es ist eine relativ leicht messbare Größe, die man mit anderen Mitarbeitern oder andren Zeitabschnitten vergleichen könnte. (Unternehmensstatistik)
• Dadurch kann man auch die Entwicklung des Mitarbeiters leichter beurteilen.
• Viele konkrete Leistungsdaten können auch dazu helfen das Unternehmen besser zu führen.

• Messbare Ziele sind meistens quantitative Ziele, sie sagen jedoch nichts über die Qualität aus.
• Unrealistische Zielvorgaben können demotivierend auf die Mitarbeiter wirken und damit die Leistung negativ beeinflussen.
• Das Modell ist autoritär und gewährt den Mitarbeitern kaum Mitsprachemöglich-keiten bei der Festlegung der zu erreichenden Ziele.