Strategisches IT-Management

Make or (and) Buy Strategie entwickeln

• IT-Wertschöpfungsketten hinsichtlich ihrer Sourcing-Attraktivität analysieren
• Geeignetes Beschaffungsszenario je Wertschöpfungsstufe definieren

Beschaffungsprozesse monitoren und verbessern

• Lieferanten fortlaufend bewerten und verbessern
• Prozessperformance mit Supplier Performance verbinden

• Zunehmende IT-Affinität der Fachbereiche
• „Neue“ Anwendergeneration
• Einfacher Zugang zu externen Services

Corporate IT als Service-Provider

Traditionelle Sichtweise, hoher Eigenfertigungsanteil der Corporate IT

Kompetenzen: Technisches Know-How, Infrastruktur, Anwendungsentwicklung und –betrieb

Corporate IT als Business Process Engineer

IT als Treiber von Prozessverbesserungen, Verantwortung für den Prozesserfolg und IT-Risiken in Geschäftsprozessen

Kompetenzen: Prozess Know-how, IT-Riskomanagement

Corporate IT als Business Innovator

IT als Treiber von Business Innovationen, IT-Services werden weitgehend extern erbracht, IT kümmert sich um Providerauswahl und Steuerung, IT ist verantwortlich für Risiken / Erfolg der Innovation

Kompetenzen: Anforderungsmanagement, Prozess Know-how, Marktkenntnisse

Corporate IT als „Rumpf IT“

Fachbereich hat sich IT-Kompetenzen angeeignet und trägt die Verantwortung für die IT, Corporate IT hat nur noch eine untergeordnete Rolle

Kompetenzen: Gesamtarchitektur, Compliance, Risikomanagement

• Was? --> Leistungsversprechen
• Für wen? --> Personas
• Wie? IT- und Mngt-System
• Wert --> Ertragsmodell

„Klassische“ IT Wertschöpfungskette

Hohe Leistungstiefe --> Unternehmens-IT betreibt Komponenten aller (der meisten) Stufen selbst

„Fragmentierte“ IT Wertschöpfungskette

je Stufe entwickeln sich mehrere Lieferanten-Optionen --> komplexen Leistungsbeziehungen

• Name + Beruf
• Aufgaben
• Charakter
• Beeinflussung
• Ziel
• Schmerz
• Slogan

• Kundenbedarfsfall
• Häufigkeit
• Durchschn. Volumen
• Strategische Relevanz
• Ergebnisbetrag
• Auslöser
• Ergebnis

• Emotionen
• Auslöser / Ziel
• Aktionen
• Touchpoints
• On Stage Prozesse
• Back Stage Prozesse
• Ideen

Transparenz über alle Projekte

Bewertung über:

• Strat. Bed. (y-Achse)
• Wirtsch. Bed. (x-Achse)
• Risiko der Verschiebung (Blasengröße)

Bereiche:

Have a look | Must Haves
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Need a reason | Money Maker

• Projekte (Projektsteckbrief / -inventur)
• Projektbewertung / -portfolio
• Ressourcenplanung

Fachbereich

1. Ideen entwickeln und bewerten

Project Office

2. Projektideen sammeln
3. Projektideen vergleichen

MPM Board / Vorstand

4. Projekte vergleichen und priorisieren
5. Ressourcenplanung
6. Entscheidung zur Freigabe

Fachbereich

7. Operatives Projektmanagement

Unternehmensbezogene Kriterien
- Verbesserung der Kundenzufriedenheit
- Beitrag zur Prozessverbesserung
IT-bezogene Kriterien:
- Steigerung der Innovationsfähigkeit der IT
- Beitrag zur Erhöhung der Sicherheit der IT-Systeme
- Kompatibilität mit vorhandenen Anwendungen
- Schwierigkeitsgrad des Projektes

1. Definition der Aufgabencluster
2. Detailierte Aufgabenkataloge je Cluster
3. Verantwortlickeit je Aufgabe

--> Skills und Struktur der IT der Zukunft

• direkte Kopplung von AG und Projektteam
• kurze Planungszyklen
• Umsetzung im Vordergrund

• Kundenorientiere Prozesse
• Projektänderungen eingeplant
• kleine Planungszyklen
• Voll verantwortliche, multifunktionale Teams und Mitarbeiter
• Null-Fehler-Ansatz
• Projektdauer nie größer als 1 Jahr

Mobile IT

• Prozesse ergänzend oder vollständig über mobile Endgeräte

Cloud Computing

• bei Bedarf jederzeit und überall bequem über ein Netz auf einen geteilten Pool von konfigurierbaren Rechnerressourcen zuzugreifen
• schnell und mit minimalem Managementaufwand
• Skalierbar!

Social Media

• Internetanwendungen und Kommunikationskanälen, die es den Benutzern ermöglicht, Meinungen, Erfahrungsberichte, Erlebnisse oder Informationen untereinander auszutauschen oder gemeinschaftlich zu gestalten.

Big Data

• wirtschaftlich sinnvolle Gewinnung und Nutzung entscheidungsrelevanter Erkenntnisse aus qualitativ vielfältigen und unterschiedlich strukturierten Informationen

• Digitale Daten (Big Data)
• Automatisierung (Robotik)
• Vernetzung (Breitband)
• Digitaler Kundenzugang (Mobiles Internet / Apps)

„Unter «Digital Transformation» verstehen wir die Kombination von Veränderungen in Strategie, Geschäftsmodell, Prozessen und Kultur in Unternehmen durch Einsatz von digitalen Technologien mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder zu steigern.“

Technology Breakthrough | Game Changer:
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Low impact innovation | New business Model

Technologische Veränderung

• marginal – geringe Veränderung der Technik (Web Page zu Mobile App)
• radikal – völlig neues Lösungsprinzip (Digitale Fotografie statt Film)

Marktveränderung

• gering – Innovation hilft bestehende Leistungen und Prozesse besser auszuführen (Schreiben mit Schreibmaschine versus PC)
• hoch – Innovation führt zu völlig neuen Leistungen und Kundenbeziehungen (Mobiltelefonie versus Festnetz)

1. Wodurch werden Wettbewerbsvorteile erzeugt?
   - Nutzung einer Ressource, die Konkurrenten nicht besitzen
   - Dinge tun, die Konkurrenten nicht können
2. Kernfunktionen der IT: "data storage", "data processing", "data transport" stehen allen zur Verfügung und sind erschwinglich --> IT wird zu einer „Commodity “
3. Damit ist IT eine notwendige Voraussetzung um Geschäftsprozesse durchzuführen aber kein Unterscheidungsmerkmal mehr.

"spend less"

• es ist schwieriger durch IT-Investitionen einen strategischen Vorteil zu erlangen, als durch Fehlinvestitionen gravierende Nachteile zu erleiden

"follow, don’t lead"

• je länger man mit einer IT-Investition wartet, desto mehr erhält man für sein Geld
• je länger man mit einer IT-Investition wartet, desto geringer sind die Risiken

"focus on vulnerabilites, not opportunities"

• der Ausfall einer Infrastrukturtechnologie hat i.d.R. dramatische Konsequenzen
• damit gewinnt das Risikomanagement strategische Bedeutung

• Leistet die IT zukünftig einen signifikant höheren Beitrag für die Wertschöpfung im Unternehmen als bisher – ergeben sich neue Chancen durch neue IT-Anwendungen?
• und / oder Sind Unternehmen bei der Durchführung der Geschäftsprozesse von der Verfügbarkeit und der Qualität der IT-Systeme stärker abhängig als bisher – steigen die Risiken des IT-Einsatzes
• oder passiert beides gleichzeitig?

• Geschäftsmodell extern (Kunden, Leistungsversprechen, Ertragsmodell)

daraus abgeleitet:

• IT-Systeme
• Managementsysteme

• Potenzial zur Ausweitung des Umsatzes durch neue Kundenbeziehungen
• Potenzial zur Stärkung des Umsatzes bei den bestehenden Kundenbeziehungen
• Potenzial zur Senkung der Prozesskosten
• Potenzial zur Senkung der IT-Kosten

• Portfolio-Risiken
• Projektrisiken
• Betriebsrisiken
• Outsourcing-Risiken

Höchste Strategische Relevanz der IT (oben rechts)

• Permanente Abstimmung zw. IT- und Unternehmensstrategie
• Aufbau und Weiterentwicklung von IT-Know-how
• IT-Verantwortung auf Managementebene

IT als Infrastrukturtechnologie (unten rechts)

• Gewährleistung der Ausfallsicherheit
• Sicherstellung von Datensicherheit
• Aufbau eines Risikobewusstseins bei den Mitarbeitern

IT doesn´t matter (unten links)

• Beobachtung der IT-Aktivitäten der Wettbewerber
• Kostenorientierte Steuerung der IT
• Sicherstellung eines stabilen IT-Betriebs

Höchste Attraktivität der IT (oben links)

• Sicherstellung der Budgets zur bestmöglichen Ausnutzung der Innovationspotenziale der IT
• Aufstockung des IT-Personals
• Kooperation mit externen Partnern