Business Innovation Papers

Strenghten-Business-as-Usual: Die bsiherigen Ressourcen / Assets sollen besser ausgespielt
werden. Neue Zusatz-Assets werden generiert, es wird grösser skaliert oder einen globaleren
Markt angezielt, wo die Konkurrenz von Plattformen weniger stark ist. Dieser Ansatz ist dann
erfolgreich, wenn die Plattformen sich nur auf einen geografischen Ort beschränkt hat. Der
Disruptor muss aber stetig beobachtet werden.

Invest-Learn-Act: Hat ein etabliertes Unternehmen wenig Erfahrung im Sharing-Platform-
Business-Model, bietet sich diese Strategie an. Die Etablierten müssen den Shift der
Bedürfnisse der Konsumenten verstehen, der sich durch die Sharing Ökonomie ergibt. Die
Etablierten sollen deshalb in verschiedene Sharing Economy Firmen investieren, diese stetig
beobachten. So lernen sie, die neue Markdynamik und -nachfrage zu verstehen. Sobald ein
Disruptor zu einem dominanten Player heranwächst, hat die etablierte Firma bessere
Möglichkeiten mit der neuen Plattform zu kollaborieren. Dies kann mittels Akquisition oder
Integration gewisser Sharing-Ansätze ins existierende Business erfolgen. Dieser Ansatz
braucht aber viele finanzielle und personelle Ressourcen. Auch muss das Senior Management
voll an Board sein und gewillt, auch auf Basis des gewonnenen Wissens zu handeln.

Step-Out-and-Partner: Es geht darum, die kompetitive Positionen zu behalten und zu
stärken. Dies soll mit der Zusammenarbeiten mit einem grossen Sharing Ökonomie Disruptor
aus einem anderen Sektor gelingen. Es gibt weniger Risiko, da die etablierte Firma weniger
investieren muss, da sie keine eigene Plattform kreieren muss. Es kann die Marke stärken bei
den Kunden des Partners und neue Kunden akquirieren. Durch die Partnerschaft erhält man
Informationen über das Kundenverhalten und so kann man seinen Service verbessern. Es
bietet aber wenige Möglichkeiten, das Business Model des Sharing zu verstehen. Man lernt
nicht wie man ein eigenes bilden und managen kann. Es biete auch keine Hilfe an, wie man
die Informationen für sich nutzen kann.

Expand-and-Compete: Weist das existierende Model bereits Ähnlichkeiten mit einem
Sharing Economy Model auf, lohnt sich der Expand-and-Compete Ansatz. Man baut den
Sharing Aspekt aus und konkurriert direkt mit den Neueintretenden Sharing Business
Plattformen.

Regelmässig Checklist überprüfen. Die Gefahr eines Disruptors beobachten. Eine Abteilung
bilden, die Daten sammelt und auswertet über die Entwicklung der Sharing Economy.
Regelmässig Social Media Content scannen, Nachrichten über Sharing Economy Firmen
verfolgen, aber auch die strategische Änderungen anderer etablierten Firmen.

Kritik:
Im Paper wurden nur zwei Dienstleistungssektoren untersucht, so lassen sich nur bedingt
Schlüsse auf andere Branchen ziehen.

Diskutieren Sie die Bedeutung, die Chancen und die Herausforderungen der «Workforce
Transformation», welche die «Digital Transformation» begleiten muss.

Workforce Transformation bedeutet, entweder (1) Mitarbeitende auszuwechseln bzw. neue
einzustellen (Changing the People), oder (2) die Mitarbeitenden umzuschulen (People
Changing).

Flexing:

Deepening:

Revitalizing:

Flexing: Wie reagieren Individuen und die Organisation auf externen Druck
(Mutterunternehmen, Staat) innerhalb ihrer Strukturen? Wie können Ressourcen neu
eingesetzt werden, um den neuen Forderungen gerecht zu werden? Mitarbeitende
müssen sich an die neuen Routinen und Systemen gewöhnen. Diese Umstellung bzw.
Umgewöhnung kann zu Mehraufwand führen. Insbesondere wenn es noch Lücken gibt
im neuen System und Mitarbeitenden Extra-Rollen übernehmen müssen. Flexing stellt
nur eine zwischenzeitliche Phase in der Workforce Transformation dar. Temporär wird
die Anzahl Mitarbeitenden angepasst und andere agile Arbeitsänderungen
durchgeführt.

Deepening: Wie hinterfragen Individuen und die Organisation ihr Verhalten und wie
passen sie sich an? Die alte Arbeitsweise wird in Frage gestellt. In dieser Phase kann
auf überraschende Events reagiert werden. Die Arbeitskultur und -struktur kann
überdacht und angepasst werden. Das HR Management ist hier besonders aktiv.

Revitalizing: Wie reagieren Individuen und die Organisation auf die dauerhafte
Änderung/ Transformation ihrer Strukturen, Rollen und Fähigkeiten? Diese Phase
benötigt Schaffung neuer Rollen und Mitarbeitertraining. Es kommt zu Kürzungen
(gewisse Prozesse und Rollen wurden durch die digitale Transformation überflüssig)
und Neueinstellungen. Die Mitarbeitenden müssen motiviert sein, das neue System
auch zu nutzen. Workaround müssen unbedingt vermieden werden.

• Building the Cultural Foundation: Kulturelle Werte müssen nochmals beteuert
werden. Die Organisationskultur kann die Organisation und ihre Workforce auf die
Transformation vorbereiten und dadurch gestärkt werden.
• Developing a Project Management and Optimization Capability: Eine klare
Governance Struktur, die eine «emergence» und «change as usual» Umgebung leiten
kann.

1. Starke Unternehmenskultur: Transformation trifft oft auf Widerstand. Es braucht ein
Navigator, der die «Workforce» durch Turbulenzen führt.
2. Build an ongoing digital/ Workforce Transformation Competence: Die neuen
Practices müssen in langfristige Fähigkeiten umgewandelt werden. Die kann durch (1)
Collaborative Visioning oder (2) Evidence-based Improvisation geschehen.
3. Manage Transformation Tensions across Organizational levels: Executive
Management müssen die Revitalization Bemühungen beobachten. Die Transformation
soll in kleinen Schritten passieren mit «quick-wins», um die Moral hochzuhalten.

Die digitale Transformation (auch „digitaler Wandel“) bezeichnet einen fortlaufenden, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der als Digitale Revolution die gesamte Gesellschaft und in wirtschaftlicher Hinsicht speziell Unternehmen betrifft.^[1] Basis der digitalen Transformation ist eine digitale Infrastruktur sowie digitale Technologien, die in einer immer schneller werdenden Folge entwickelt werden und somit den Weg für wieder neue digitale Technologien ebnen.^[2]

Die Digitale Transformation führt dazu, dass sich Märkte grundlegend verändern. Um anpassungsfähig zu bleiben, ist es heute wichtig, das eigene Geschäftsmodell mit seinen Mechaniken auf den Prüfstand zu stellen und vorbehaltlos zu hinterfragen. Märkte sind in unserem Verständnis Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden. Und zur Gestaltung dieser Beziehungen eröffnen sich durch die Digitalisierung völlig neue Möglichkeiten und Denkansätze. Neue Distributionswege, Bezahlmodelle oder zusätzliche Revenue Streams durch neue Services sind mittlerweile – durch ihre breite Anwendung sowohl im b2b als auch im b2c – allgemein akzeptiert.

Zur Weiterentwicklung von Businessmodellen ist es dabei nur selten notwendig, das Rad völlig neu zu erfinden. Wenn Sie so etwas planen, können Sie vielmehr sogar auf existente Muster zurückgegreifen, die den heute erfolgreichen Geschäftsmodellen zugrunde liegen.

• schafft und verändert Ökosysteme
• ist kein Projekt, vielmehr eine gelebte Haltung
• muss umfassend gedacht und konzipiert werden
• ist ein ständiger, vernetzter Prozess, ohne Enddatum
• erfordert die Bereitschaft zur permanenten Veränderung und Mut für das Neue

• Bereitschaft, sich von altbewährten Mustern zu trennen
• Digitale Transformation als übergeordneten und ständigen Prozess, als Teil der Unternehmensstrategie etablieren
• Budgets planen und jährlich bereitstellen
• Fachkräfte-Check: fehlende Ressouren oder Spezialisten an Bord holen
• Digitale Unternehmenskultur erneuern, etablieren und leben
• Digitalisierung in alle Unternehmensbereiche bringen und vernetzt operieren
• Technologie und Unternehmen verbinden, Brücken schlagen
• Der Chief Digital Officer allein kann’s nicht richten, es braucht alle im Boot, aus Marketing, Entwicklung, IT, Kundenbetreuung, Services und mehr
• Geschäftsmodelle überprüfen, anpassen oder neu entwickeln
• Services und Produkte überprüfen, anpassen oder neu entwickeln
• Redesign der Prozesse, überprüfen und vereinfachen
• Digitales Marketing etablieren
• Kommunikation anpassen

• Mitarbeiter in die Planung und in alle Schritte involvieren
• Akzeptanz und Begeisterung durch Transparenz fördern
• Ausbildung und Weiterbildung sicherstellen
• Informations- und Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens sicherstellen
• Innovationskultur etablieren
• Kultur der Offenheit für neue Ideen etablieren
• Über neue Arbeitsmodelle und Konzepte nachdenken, die Teil der Digitalen Transformation sein können (Nutzung gemeinsamer Arbeitsräume, flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten)

• Wie werden Technologien genutzt?
• Welche Technologien werden in Zukunft eine Rolle spielen?
• Wie verändert sich das Verhalten von Kunden und Gesellschaft (Information, Mobilität, Werte, Präferenzen etc.) und Einfluss auf das eigene Unternehmen, Produkte und Services?
• Erkennbare Wünsche und Bedürfnisse der Gegenwart erfüllen, jene der Zukunft im Auge behalten oder vorwegnehmen.
• Wie sind Kunden und Zielgruppen technisch unterwegs, welche Geräte spielen in welcher Situation für die Nutzung welcher Services eine Rolle?
• Im Auge behalten: Kunden interessieren sich nicht primär für Technologien, nur für Produkte, Services, Tools und Features, die ihnen Komfort und Mehrwert bringen.
• Kommunikation mit Kunden überprüfen, anpassen und verstärken.

Free

Fremium

Ssubscription

Lock-in

Solution Provider

Rent instead of buy

Long-tail

user designed

Orchestrator

Platform Business

Diskutieren Sie den Begriff Business Innovation und erläutern Sie die Relevanz von Business
Innovation in einer zunehmend digitalen Welt.

„Business Innovation ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in und
zwischen Organisationen. Gegenstand der Innovationen sind Produkte und Dienstleistungen, Prozesse
und Geschäftsmodelle“

- Produktinnovation: Neuerung im Sachleistungsprogramm einer Organisation

- Process Innovation: neuartige Kombination von Faktoren und Ressourcen

- Business Model Innovation: wirtschaftliche Umsetzung einer neuen Geschäftsidee in Form
eines neuen Geschäftsmodells bzw. bewusste Erneuerung eines bestehenden
Geschäftsmodells.

Innovation kann mehrdimensional und aus Sicht diverser Anspruchsgruppen beurteilt werden.
Ansprüche an Innovationen (Neuartigkeit, Einzigartigkeit, Sinnhaftigkeit, Attraktivität) beinhalten
subjektive Werturteile.

Strategie

Performance Management

Innovationsprozess

Cross Organization

Im Kontext wandelnder Kundenbedürfnisse, dynamischen Wettbewerbs und technologischer
Unsicherheit muss die Innovationstätigkeit an langfristige Ziele ausgerichtet sein. Neue
Geschäftsmodelle, Produkte/Services und Prozesse sind an ihrem Neuartigkeitsanspruch und der
Attraktivität für die Kunden zu messen und müssen wirtschaftlichen Zielen und Ansprüchen
entsprechen.