Führung & Nachhaltigkeit

Unter dem Führungsstil versteht man ein langfristig relativ stabiles Verhalten einer Führungskraft. Aus der Sicht des Mitarbeiters wird das Führungsverhalten als Führungsstil erlebt. Das Führungsverhalten orientiert sich an einem Führungsstil, ist aber situations- und aufgabengebunden zu sehen. Es geht um die konkrete Handlung in unterschiedlichen Situationen.

• Hohe Mitarbeiterorientierung (erfolgreicher als Aufgabenorientierung)
• Hohe Aufgabenorientierung

• Personen- und Produktions-/Aufgabenorientierung hoch
• Theoretisch 81 Führungsstile aber nur 9 dargestellt
• 9.9 als bester Stil (beides hoch)

• M1 (Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen)
  • (Autoritär) Telling
• M2 (Motivation vorhanden, Fähigkeiten fehlen)
  • (Integrierend) Selling
• M3 (Fähigkeiten vorhanden, Motivation fehlt)
  • (Partizipativ) Participating
• M4 (Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden)
  • (Delegierend) Delegating

• Verfahrensstil (Routineaufgaben)
• Beziehungsstil (Beziehungsorientiert)
• Aufgabenstil (Zielorientiert)
• Integrationsstil (Kooperativ)

• Klares Austauschverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter steht im Vordergrund
• Führungskräfte gehen auf die Bedürfnisse, Motive und Eigeninteressen der Mitarbeiter ein und bringen diese in Einklang mit den Organisationszielen
• Zielvereinbarungen als wesentliches Instrument der Führung
• Austausch geht über finanzielle Aspekte hinaus und klärt gegenseitige Ziele, Verantwortungen, Erwartungen und Konsequenzen
• Das Modell basiert auf der Grundannahme rationaler Organisationsmitglieder

• Transformationale Führung baut auf der transaktionalen auf und stellt eine Erweiterung des Konzeptes dar
• Neben dem rationalen Austauschverhältnis treten Sinnstiftung und die Persönlichkeit der Führungskraft in den Vordergrund
• Emotionale Aspekte werden wichtiger
• Konzept der charismatischen Führung wird integriert

• Idealisierter Einfluss
• Inspirierende Motivation
• Intellektuelle Anregung
• Individuelle Förderung

• Wird als Symbol für Erfolg und Leistung gesehen
• Vermittelt das Gefühl, einer Berufung zu folgen
• Vermittelt eine Zukunftsvision
• Erwartet ein hohes Leistungsniveau
• Verlangt, dass Meinungen mit guten Argumenten begründet werden
• Veranlasst, Probleme als Chance zum Lernen zu begreifen
• Legt Wert auf Problemanalyse, bevor Maßnahmen eingeleitet werden
• Ist Ratgeber, wenn Mitarbeiter dies benötigen
• Schafft Vertrauen
• Erweckt Stolz darauf, mit der Führungskraft zusammen zu arbeiten

• Verfügbarkeit charismatischer Führungspersönlichkeiten ist begrenzt
• Charisma ist nur begrenzt erlernbar
• Zu starke Identifikation mit der Führungskraft kann negative Effekte für die Organisation und die Organisationsmitglieder hervorrufen (z.B. destruktiver Gehorsam)
• Bei einseitiger Ausrichtung Widerspruch zu Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Eigenverantwortung
• Charismatische Führung wird durch die Zuschreibung der Mitarbeiter hergestellt und ist dadurch häufig vergänglich

Sachbezogene Management-by-Führungsmodelle:

• MbE (Management by Exception)
• Führen nach dem Ausnahmeprinzip
• MbO (Management by Objectives)
• Führen durch Zielvereinbarung
• MbR (Management by Results)
• Führen durch Ergebnisorientierung

• MbI (Management by Information)
• Führen durch gezielte Information
• MbM (Management by Motivation)
• Führen durch Motivation
• MbD (Management by Delegation)
• Führen nach dem Delegationsprinzip

Vorteile:

• modernes, umfassendes und am weitesten entwickeltes Führungsinstrument
• berücksichtigt den Stand moderner Führungstheorie und die zentrale Rolle der Ziele für die Steuerung sozialer Systeme
• gut organisiertes, leistungsfähiges Planungs-, Informations- und Kontrollsystem,
• entsprechende Informationsversorgung der Mitarbeiter

• bei unsachgemäßer Anwendung: Gefahr überhöhten Leistungsdrucks (Folge: Misserfolgsmotivierung, Frustration)
• partizipativer Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig
• relativ hohe Einführungskosten
• Zielidentifikation nicht ohne weiteres erreichbar
• Tendenz zur Konzentration auf messbare Ziele (Leistungsstandards), obwohl qualitative Ziele unter Umständen wichtiger sind
• Schwierigkeiten bei Zielabhängigkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg (Zielpooling) nicht immer lösbar

• Neurotizismus (neuroticism, (emotional stability)): z.B. Ängstlichkeit, Reizbarkeit
• Extraversion: z.B. Geselligkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Herzlichkeit, Frohsinn
• Offenheit (openness): Interesse an neuen Situationen
• Verträglichkeit (agreeableness): z.B. Vertrauen, Hilfsbereitschaft, Entgegenkommen
• Gewissenhaftigkeit (conscientiousness): z.B. Ordnungsliebe, Pflichtbewusstsein, Selbstdisziplin, Besonnenheit
• VOGEN

• Purpose: Verstehen, akzeptieren und verfolgen alle Mitglieder den Zweck des Teams?
• Empowerment: Sind die Rahmenbedingungen so ausgestaltet, dass die Teammitglieder zum Erfolg beitragen können?
• Relationship: Begegnen sich die Mitglieder offen und konstruktiv?
• Flexibility: Können die Mitglieder andere Rollen, andere Aufgaben und Verantwortung übernehmen?
• Optimal Productivity: Werden sehr gute Ergebnisse erzielt und Ressourcen sparsam eingesetzt?
• Recognition: Werden die Ergebnisse und die Teammitglieder in der Organisation anerkannt?
• Morale: Arbeiten die Teammitglieder gerne zusammen?

• Charismatisch: inwieweit Mitarbeiter auf Basis positiver Werte und hoher Leistungserwartung inspiriert und motiviert werden
• Teamorientiert: gemeinsame Zwecke und Ziele implementieren und Arbeitseinheiten entwickeln
• Partizipativ: Beteiligung anderer an der Entscheidung
• Humanorientiert: zwischenmenschlich unterstützend, fair, höflich, umsichtig
• Autonomieorientiert: inwieweit unabhängig von anderen und in individueller Art und Weise gearbeitet wird
• Defensiv: selbstschützende Verhaltensweise
• DPATCH

• 2016-2030

• Studie „Our Common Future“ im Auftrag der UN Weltkommission für Umwelt und Entwicklung

• „…, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen.“

• Schwache Nachhaltigkeit
  • Naturkapital und Sachkapital werden als substitutiv betrachtet
  • Summe von Naturkapital und Sachkapital im Sinne eines aggregierten Wertes konstant gehalten
  • Ursprung: neoklassische Ökonomie
• Komplementarität: jede einzelne Komponente soll für sich unversehrt bleiben
  • Begründung:
  • Eine intergenerative Gerechtigkeit setzt den Bestand der Kapitalarten voraus, was insbesondere für das Naturkapital gilt, da dieses häufig in einer komplementären Beziehung zum Sachkapital steht.
  • Das Überleben der Menschheit ist entscheidend von der Erhaltung sensibler Ökosysteme abhängig.

• Ökologie
• Soziales
• Ökonomie

• Gesunderhaltung ökologischer Systeme
• Erhalt der biologischen Vielfalt (Biodiversität)
• Beachtung der Aufnahmefähigkeit ökologischer Systeme
• Reduktion von Abfällen und Emissionen
• Ausgewogene Nutzung regenerierbarer Ressourcen
• Substitution der nicht-regenerierbaren Ressourcen durch regenerierbare
• Öko-Reporting (Carbon Disclosure)

• Gesunderhaltung ökologischer Systeme
  • Keine Beeinträchtigung der Ökosysteme
  • Erhalt der biologischen Vielfalt (Biodiversität)
• Beachtung der Aufnahmefähigkeit ökologischer Systeme
  • Abfälle und Emissionen dürfen die Assimilationsfähigkeit der Ökosysteme nicht übersteigen
• Ausgewogene Nutzung regenerierbarer Ressourcen
  • Nutzungs- bzw. Abbaurate regenerierbarer Ressourcen darf deren natürliche Regenerationsrate nicht übersteigen
• Ausgewogene Nutzung nicht-regenerierbarer Ressourcen
  • Verbrauch nur in dem Maße, wie eine entsprechende Erhöhung der (gesamtwirtschaftlichen) Ressourcenproduktivität und/oder eine Substitution durch regenerierbare Ressourcen sichergestellt ist

• Suffizienz („Consume and produce less!“)
  • genügsame Lebensweise
  • Reduzierung der Bedürfnisse
• Effizienz („Do more with less!“)
  • Realisierung eines gleichbleibenden Nutzenniveaus mit geringeren Umweltschädigungen (z. B. weniger Ressourcen, weniger Emissionen)
• Konsistenz („Do what is within the limitations of nature!“)
  • (wirtschaftliches) Handeln im Einklang mit der Ökosphäre durch Beachtung der Tragfähigkeit der Erde und Stoffkreisläufe, die eine natürliche Abbaufähigkeit des Produkts mit sich bringen.

• Direkter Rebound: Eine Dienstleistung, die effizienter angeboten wird, wird günstiger. Was günstiger wird, wird vermehrt nachgefragt.
• Indirekter Rebound: Wer durch Effizienzsteigerung Geld spart, gibt dies nun für etwas anderes aus, das ebenfalls Ressourcen verbraucht.
• Allgemeiner Ausgleichseffekt: Was der eine spart, verbraucht ein anderer.
• Transformationseffekt: Effizienzsteigerungen beeinflussen das Konsumverhalten. Bsp.: Fahrverhalten
• Mental Rebound: Einsparungen durch effizientere Technologien führen zur moralischen Selbstlegitimierung (moral licensing) von zusätzlichem Konsum.

• Konkurrenz mit herkömmlichen nicht-kreislaufbasierten Lösungen
• strukturelle und politische Behinderung der Weiterentwicklung
• Konflikt mit Naturschutz, ästhetischen und landschaftlichen Anliegen oder anderen Nutzungswünschen und -bedarfen (Bsp. Windkraftanlagen)
• hoher Investitionsbedarf und Kostenbelastungen durch die Umstellung (Bsp. Energiewende)

• in starkem Maß individuelles Verbraucherhandeln notwendig, das auf Verzicht hinausläuft
• nicht jeder kann einen materiellen Verzicht als persönlichen Gewinn interpretieren (Bsp. LOHAS)
• Politisch unpopulär und widersprüchlich: Mehrkonsum ist aus sozial- ökonomischen Gründen eher erwünscht

• Verantwortungsprinzip

• Kooperationsprinzip

• Kreislaufprinzip

• Prinzip der Funktionsorientierung

• Entstofflichung (Materie)

• Energieeffizienzsteigerung (Energie)

• Entflechtung (Raum)

• Entschleunigung (Zeit)

• Einkommensverteilung (Verteilungsgerechtigkeit)
• Faire Bezahlung der Arbeit
• Sozialverträgliche Arbeitsbedingungen
• Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz („Health & Safety“)
• Work-Life-Balance
• Diversity Management
• Investitionen in Ausbildung und Personalentwicklung
• Partizipation