Strategie

In welchem mass eine Unternehmung diversifizierung betreiben sollte

Produkte und Märkte

- Produkte

- Märkte 

- vertikale Integration

Organisationen tretten interne als Zulieferer oder Kunde auf. Dabei kann sich eine Organisation dafür entscheiden manche Aktivitäten auszulagern – also zu «dis-integrieren», indem eine vormals interne Aktivität an eine externen Anbieter vergeben wird. Das kann die Effizienz des Unternehmen steigern. Die Reichweite einer Organisation kann also durch Wachstum oder Kontraktion angepasst werden.

Der Mehrwert, der die Zentrale für die einzelnen SGE’s generiert, sowie der Entwurf des Konzern-Portfolios.

Marktdurchdringung

Produktentwicklung

Marktentwicklung (verbundene Diversifikation)

Konglomerate Diversifikation (unverbundene Diversifikation)

Vergeltungsschläge durch Wettbewerber

Rechtliche Beschränkungen
Eine grössere Marktdurchdringung kann behördliche Wettbewerbshüter auf den Plan rufen

Neue Ressourcen und Kompetenzen
- Sich neue Technologien anzueignen, ist meistens mit hohen Kosten verbunden

Risiken beim Projektmanagement
- zeitliche Verzögerungen und höhere Kosten als geplant

Verbundsvorteile (economie of scope)
Verfügt ein Unternehmen über ungenutzt Ressourcen und Kompetenzen können sie in Form einer Diversifikation genutz werden.

Die Fähigkeit der Unternehmenszentrale

Nutzung verbessert interne Prozesse
Interne Prozesse innerhalb eines diversifiziertes Konzerns sind meist effizienter als externe Prozesse auf dem freien Markt.

Eine Steigerung der Marktmacht
Tochtergesellschaft mit den Überschüssen einer anderen zu subventionieren – etwas, das Konkurrenten nicht vermögen

Dort wo durch Diversifikation Mehrwert entsteht, finden sogenannte Synergien statt

- Reaktion auf einen schrumpfenden Markt – dies ist ein häufig genannter, aber dennoch zweifelhafter Grund für eine Diversifikation

- Die Risikostreuung über eine Reihe verschiedener Geschäftsbereiche ist eine weitere häufig aufgeführt Rechtfertigung einer Diversifikation.

- Die Erwartungen des Management können manchmal eine unangemessene Diversifikation veranlassen

Sie bezieht sich auf die Bewegung hin zu Aktivitäten, die sich mit dem Inputs für das aktuelle Geschäft eines Unternehmen beschäftigt (d.h. die im Wertschöpfungsnetzwerks weiter zurückliegen)

Sie bezieht sich auf die Bewegung hin zu Aktivitäten, die sich mit den Outputs des aktuellen Geschäfts eines Unternehmens beschäftig (d.h. die im Wertschöpfungsnetzwerks weiter vorne liegen)

Da damit ein grösserer Teil der Gewinne in einem Wertschöpfungsnetzwerks «abgeschöpft» werden kann

- Erfordert hohe Investitionen
- Sie umfasst wahrscheinlich unterschiedliche strategische Fähigkeiten wodurch Kosten für die Verwaltung entstehen.

Die langfristigen Kosten des Opportunismus durch externe Auftragnehmer

- Wenn es wenige Alternativen zum Auftragnehmer gibt und es zu schwierig ist, andere Angebote zu finden
- Wenn das Produkt oder Dienstleistung komplex und veränderlich ist und damit ein rechtsverbindlicher Vertrag unmöglich ist
- Wenn Investition in spezielle Vermögenswerte getätigt worden sind, von denen die Unterauftragnehmer wissen, dass sie nur einen geringen Wert haben, wenn sie das Produkt oder die Dienstleistung zurückhalten.

- Relative strategische Fähigkeiten, kann er die Arbeit erheblich besser erbringen?
- Gefahr des Opportunismus

Visionen
- Kann ihren Geschäftseinheiten einen klare Vision oder eine strategische Intention vorgeben

Betreuer und Wegbereiter
- Kann die Geschäftsbereichsleiter bei der Entwicklung strategischer Fähigkeiten unterstützen
- Kommunikation und die gemeinsame Nutzung von Wissen 

Synergieeffekte
- Bessere Zusammenarbeit und reibungsloser Wissensaustauch der einzelnen Bereiche sorgen

Zentrale Dienste und Ressourcen
- Geldmittel für Investitionen
- Zentrale Dienste anbieten wie etwa Finanzverwaltung oder Beratung

Interventionen
- Eingreifen in die Aktivitäten ihrer einzelnen Geschäftsbereiche

Verursachung zusätzlicher Managementkosten

Steigerung der bürokratischen Komplexität

Verschleierung der finanziellen Leistung
- Schwachen Leistungen erfolgloser Geschäftsbereiche können verschleiert werden

Portfolio Manager
- Zentrale: klein
- Hauptausrichtung: von oben nach unten, investieren und eingreifen

Synergiemanager
- Zentrale: gross
- Hauptausrichtung: Kommunikation zwischen den Einheiten, Wegbereiter für Kooperationen

Zentraler Geschäftsentwickler
- Zentrale: gross
- Hauptausrichtung: von oben nach unten, zur Verfügung Stellung zentraler Fähigkeiten

Übermässige Kosten

Überwindung eigener Interessen
- Manager der einzelnen Unternehmensbereiche müssen zur Kooperation bereit sein

Illusorische Synergien
- Der Wert, den bestimmte Fähigkeiten oder Ressourcen für andere Unternehmen haben können, wird leicht überschätzt

Die Ausrichtung der Zentrale
- Jede Zentrale muss ihre einzigartigen, wertschöpfenden Fähigkeiten klar und ehrlich definieren. 

Das Problem der «Kronjuwelen»
Geschäftseinheiten die ohne die Zentrale erfolgreich sind, aber trotzdem wichtig für die Zentrale ist (Kronjuwelen). Sollten aber abgestossen werden, da die Zentrale hier kein Mehrwert generiert.

- Die Ausgewogenheit des Portfolios
- Die Attraktivität der Geschäftsbereiche
- Die Kompatibilität der einzelnen Geschäftsbereiche in Bezug auf potenzielle Synergien 

MIt der Boston Consulting Group-BCG-Matrix

- Gute Visualisierung der Anforderungen und Potenzialle der Geschäftseinheiten 

- Sie warnt Unternehmenszentralen auch bezüglich des Finanzierungsbedarfs.

- Sie dient den Zentralen ausserdem als Erinnerung, dass ihre Stars irgendwann untergehen.

- Diszipliniert Manager der einzelnen Geschäftsbereiche, da sie unterstreicht, dass es die Unternehmenszentrale die überschüssigen Ressourcen vereinnahmt, die diese erwirtschaften.

Vage Definition
- schwer viel oder wenig Wachstum zu definieren

Annahmen über den Kapitalmarkt
- Es wird einfach angenommen das kein Kapital auf externen Märkten beschafft werden kann

Tierfeindlichkeit
- Cash Cows als auch Dogs werden nicht sehr pfleglich behandelt, was zu Motivationsprobleme führen kann

Verbindungen werden ignoriert
- Mann geht davon aus, dass ein Dog  ganz einfach terminiert oder verkauft werden kann, obwohl andere Produkte durch den Zusammenhang zumindest Teilerfolge aufweisen könnten.

- SGE's werden danach positioniert wie Attraktiv der Markt ist
(Die Attraktivität kann dabei mithilfe der PESTE- oder der Five-Forces-Analyse bewertet werden)

Die Einheiten mit dem höchsten Wachstumspotenzial und den grössten Stärken können gefunden werden und darin investiert werden.