OuP2

Kernprozess: Eine Kette von verbundenen Aktivitäten, die eine Aufgabe erfüllen, die für die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens entscheidend ist.

• Managementprozesse sind Aktivitäten zum Planen, Überwachen und Steuern von Zielen, Strategien und Massnahmen.

• Unterstützungsprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit die Kernprozesse reibungslos funktionieren können.

• Vorteile der Definition von Unterstützungsprozessen:

  • –  Kundenorientierung gegenüber den internen Kunden

  • –  Können mit externen Anbietern einem Benchmarking unterzogen werden

  • –  Können outgesourced werden, wenn sie keine Stärke des Unternehmens darstellen, sie nicht unternehmensspezifisch sind und Zulieferer Spezialisierungsvorteile generieren können

• Bei grösseren Unternehmen ist eine Arbeitsteilung innerhalb der Prozesse notwendig

• Diese kann nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen:

  – Funktionale Segmentierung: nur eingeschränkte Umsetzung der Prozessidee; entspricht dem klassischen Produktmanagement

  • –  Segmentierung nach Problemhaftigkeit: Gliederung anhand der Komplexität der Fällte zum Beispiel in «Routinefälle», «Mittelschwere Fälle» und «Komplexe Fälle»; Nachteil: Komplexität nicht immer gleich einschätzbar

  • –  Segmentierung nach Kundengruppen ähnlich dem Kundenmanagement, nur mit voller Verantwortung des Process Owners; Nachteil: Spezialisierungvorteile gehen verloren

Kernziele:

• –  Produktivitäts-, Marktanteils-, Qualitätssteigerungen usw. in «Quantensprüngen»

• –  Kostensenkung

• Zielerreichung durch:

• –  eine eindeutige Markt- und Wertorientierung von allen Unternehmensaktivitäten unter Nutzung der vorhandenen Kernkompetenzen (Business)

• –  die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an der Wertschöpfungskette der Kernprozesse (Process)

• –  ein fundamentales Überdenken (Reengineering, Redesign)

• Orientierung an Unternehmensprozessen: Alle Aktivitäten sollen wertrelevant sein; Schnittstellen behindern Kooperation und Effizienz;

• Fundamentales Überdenken: Nichts wird als selbstverständlich hingenommen, auch bewährte Methoden sind zu verbessern;

• Radikales Redesign: Prozesse sollen nicht geringfügig verfeinert, sondern von Grund auf neugestaltet werden;

• Ganzheitlichkeit: Die volle Leistung des Konzepts wird nur erreicht, wenn kein Unternehmensbereich ausgeklammert wird;

• Dramatische Verbesserung: Ziel sind völlig neue Leistungsdimensionen, eine neue Qualität der Wertschöpfung;

• Top-Down-Ansatz: Das Top-Management muss straff und entscheidend führen; «wirkliche» Revolutionen werden nicht durch Diskussion erreicht.

1. Wichtige Prozesse identifizieren

2. Prozesse verstehen und bewerten − Ablauf beschreiben
− Zeitbedarf feststellen
− Kosten ermitteln

3. Prozesse neu gestalten um Schwächen zu beseitigen
4. Neue Prozesse beschreiben und einführen
5. Ergebnisse kontrollieren und Prozesse weiter verbessern

• Kaizen, japanisch: „Kai“ = Veränderung, Wandel; „zen“ = zum Besseren; deutsch: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

• Einbeziehung der Mitarbeitenden vor Ort in die Entwicklung vonVerbesserungsmöglichkeiten (Bessant: „With every pair of hands you get a free brain.“)

• Permanente (nicht radikale) Verbesserung: „Es soll kein Tag vergehen, ohne Verbesserungen im Unternehmen erzielt zu haben.“

• Verbesserung heisst nicht, grosse Investitionen zu bewirken, sondern sich um die tausend Kleinigkeiten des Alltags zu kümmern

• Optimierungen werden sofort eingeleitet

• Annahme: Mitarbeitende haben intrinsische Motivation für Verbesserungen

• 1987 von Motorola entwickelt und von General Electric verbreitet

• Six Sigma als statistisches Qualitätsziel und Methodik zur Erreichung des Ziels

• Statistik: Streuung vom Mittelwert wird in Standardabweichungen (Sigma) gemessen

• Six Sigma: Toleranzgrenze soll mindestens 6 Standardabweichungen vom Mittelwert entfernt liegen; in der Praxis wird langfristige Mittelwertverschiebung von 1.5 Sigma einkalkuliert, so dass de facto Toleranzgrenze bei 4.5 Sigma liegt. Bei einer Normalverteilung entspricht das 3.4 Fehlern pro einer Million Durchführungen

• DMAIC-Methode: Define, Measure, Analyze, Improve, Control

• Six Sigma wird projektorientiert eingeführt von speziell dafür ausgebildeten Mitarbeitenden

• Vertikale Kooperation (entlang der Wertschöpfungskette): mit Lieferanten (z.B. Langzeitvereinbarung, Lieferantenansiedlung); mit Distributoren (z.B. Vertragshändler, Einfirmenvertreter, Franchising)

• Horizontale Kooperation (innerhalb einer Branche): z.B. über vertragliche Allianzen, Joint Ventures

• Diagonale Kooperation (zwischen unterschiedlichen Branchen)

• Mögliche Ziele z.B. Zugang zu neuen Märkten, Ausnutzung von

  Grössenvorteilen, verbesserte Abstimmung mit Zulieferern

• Betrachtung einzelner Transaktionen

• Untersuchung der Frage, in welcher Art von Organisation die Transaktion durchgeführt werden sollte

• Optimale Tauschbeziehung minimiert Summe aus Produktions- und Transaktionskosten

• Transaktionskosten (TAK) sind ökonomische Reibungsverluste, die in der realen Welt bei der Abwicklung von Tauschbeziehungen (= Transaktionen) anfallen

• Wenn Märkte kostenlos und perfekt funktionieren, dann braucht man keine Mehr- Personen-Unternehmen und keine zwischenbetrieblichen Kooperationen

• Alle Tauschbeziehungen könnten dann problemlos über klassische Verträge am Markt abgewickelt werden

• Man bräuchte lediglich ein rudimentäres Rechtssystem, das die Eigentumsrechte sichert

• Umkehrschluss also wichtig: Nur dann, wenn Märkte nicht reibungslos funktionieren, lässt sich die Existenz von Unternehmen und zwischenbetrieblichen Kooperationen erklären

• Vereinbarungskosten (z.B. Aushandeln von Verträgen)

• Kontrollkosten

• Durchsetzungskosten (z.B. Gerichtskosten)

• Anpassungskosten

• Anbahnungskosten

Kosten der Leistungsbewertung

• Kontrollkosten

• Informations- und Abstimmungskosten

Kosten der Organisationsstruktur

• Unternehmen können dann entstehen, wenn sie gegenüber dem Markt TAK- Vorteile aufweisen, d.h. wenn gilt:

  interne TAK < externe TAK

• Durch Umgehung des Marktes ergeben sich Netto-TAK-Vorteile (z.B. externe Assistenzleistungen versus Einstellung eines Assistenten)

• In der Argumentation wird die Annahme von gleicher Leistung und gleichen Produktionskosten getroffen (ansonsten müssten Veränderungen mit in das Kalkül einbezogen werden)

• „Natürliche Wachstumsgrenze“ für Unternehmen: Bei Hinzunahme zusätzlicher Transaktionen werden irgendwann die internen Koordinations- und Motivationskosten teurer als die externen TAK

• These: Verträge zur Abwicklung von Transaktionen sind bei positiven TAK i.d.R. unvollständig, was Folgeprobleme nach sich zieht; diese lassen sich in Unternehmen teilweise vermeiden

• Gründe für unvollständige Verträge z.B.:

  – Ex-Post-Überraschungen infolge begrenzter Rationalität

  – Inkaufnahme von Vertragslücken bei prohibitiv hohen Vereinbarungskosten (z.B. Opportunitätskosten der Zeit)

  – Prohibitiv hohe Durchsetzungskosten vor einer dritten Partei (z.B. Gericht) verhindern vertragliche Regelungen

• Vertragslücken könnten von Transaktionspartnern opportunistisch genutzt werden

• Transaktionsmerkale bestimmen Höhe der TAK und wo eine Transaktion durchgeführt werden sollte. Wichtiges Merkmal: transaktionsspezifische Investitionen

Investition, die ihren vollen Wert nur in der betrachteten Transaktion entfaltet – in einer anderen Transaktion würde sie an Wert verlieren

Ausprägungen von transaktionsspezifischen Investitionen:

• standortspezifisch
• anlagespezifisch
• abnehmerspezifisch
• humankapitalspezifisch • reputationsspezifisch

• Messung des Spezifitätsgrades anhand der Quasi-Rente

• Quasi-Rente = Wert der Investition in der betrachteten Transaktion abzüglich Wert der Investition in der nächstbesten Verwendung

• Je höher die Quasi-Rente, desto höher der Grad an Spezifität

• Bei bestehenden Vertragslücken ist die investierende Partei bis zur Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up)

• Dies ist antizipierbar -> Unterinvestition

• Beispiel: Druckerei investiert in Produktionsanlagen für einen Verlag

• Lösung: ein Akteur kauft den anderen auf (vertikale Integration) -> Mehr-Personen-Unternehmen entsteht