Controlling + Key-Account-Management

Das Vertriebscontrolling bildet die Grundlage künftiger Planung und Realisierung von Absatzzielen. 

Aufgabe ist es eine Überprüfung von Umsatz- oder Gewinnentwicklung in Bezug auf Änderungen des DB I oder II; hinzu kommt zwingend der Soll-Ist-Vergleich der Plankostenrechnung.

Weitere wichtige Aufgaben sind: Analyse der Marktstellung des UN bzw. der Produkte sowie die Analyse der Konkurrenz.

Außerdem steuert das Vertriebscontrolling z.B. den Erfolgsvergleich innerhalb der Branche (Benchmark) sowie bei der Existenz mehrerer Betriebe innerhalb des UN durch den Betriebsvergleich. Es sollte auch das Kundenverhalten bei Schadensabwicklungen untersuchen.

Das Vertriebscontrolling wird mittels des Marketingaudits nachhaltig implementiert.

Die wichtigsten Bestandteile stellen dabei die Ergebnisüberprüfung der Abläufe und Prozesse bei der Marketingorganisation sowie der Ziel- und Strategieabgleich dar.

• Kennzahl "Servicegrad Anzahl zugestellter Sendungen / Gesamtanzahl zugestellter Sendungen * 100"; damit kann der Kundenanteil am Arbeitsvolumen in % ermittelt werden
• "Kundenzufriedenheit" kann u.a. durch die Reklamationsquote gemessen werden. "Anzahl der Reklamationen / Anzahl der Aufträge *100"; ergibt die Qualität des Produkts/Produktpalette in einem fixierten Zeitraum
• "Kennzahl für den Akquisitionserfolg", zeigt ob gewählte Art der Akquise auch zukünftig verwedet werden soll. "Auftragsvolumen / Volument der erstellten Angebote * 100"
• Erfolg einer Marketingaktion. "Kosten der Maßnahmen / Mehrumsatz in dem Bereich * 100". (Misst Wirtschaftlichkeit des Marketings)
• Mittels Umsatzvergleichs von Artikeln/Artikelgruppen vor und nach einer Aktion wird der Erfolg einer Aktion/Kampagne gemessen

Chancen des Internetvertriebs sind die Verjüngung der Käufergruppen, da die junge Generation einen größeren Anteil des Einkaufes über das Internet abwickelt. Die "papierlose" direkte Bestellung vom Hersteller/Händler, die schnellere Abwicklung des Prozesses der Bestellung über die Bezahlung bis zur Lieferung, die Internationalisierung des Vertriebs über eine Sprachenwahl des Bestellers, mehr Umsatz sowie eine Imageverbesserung bei jüngeren Käufern.

Risiken entstehen z.B. durch eine eventuell erhöhte Retourenanzahl der Besteller, die den Kaufgegenstand nur im Computer gesehen haben, nicht so nachhaltige Kundenbeziehungen wie bei Direktverkauf, höhere Zustellkosten durch Direktlieferungen und die Möglichkeit der Bezahlung auf Rechnung, die zu Zahlungsausfällen führen kann.

Forcierung im Internet ist positiv zu beurteilen, da er zeitgemäß ist und bei relativ geringen Risiken zusätzliche Absatz- und Gewinnpotenziale schafft. E-Commerce hat die höchste Wachstumsrate aller Absatzkanäle und ist daher unverzichtbar.

Unter Export wird der grenzüberschreitende Verkauf von Waren (Sachgütern) und Dienstleistungen (immaterielle Güter) verstanden. 

Direkter Vertrieb: Verkauf durch inländische Hersteller unmittelbar an das Ausland. Vertrieb i.d.R. über unternehmenseigene Organe und auch über unternehmensfremde Vertriebsorgane wie Handelsvertreter oder Großhändler.

Indirekter Vertrieb: Zwischen dem Hersteller (Exporteur) und dem ausländischen Abnehmer (Importeur) besteht kein direkter Kontakt. Es ist ein rechtl. selbständiges Außen- bzw. Exporthandelsunternehmen zwischengeschaltet. Der Hersteller beschränkt sich nur auf die Bereitstellung der Waren

• Exportkommissionär (im Ausland tätiger Unternehmer, der im eigenen Namen auf fremde Rechnung Waren einkauft)
• Importkommissionär ( ein im Inland tätiger Unternehmer, der im eigenen Namen und auf fremde Rechnungen Waren einkauft)
• Handelsmakler (im Inland oder Ausland tätigker Unternehmer, der rein vermittelnde Tätigkeiten ausübt und Vertragsbeziehungen anbahnt)
• Franchisepartner ( im Ausland tätiger Unternehmer, der auf Basis eines Vertrags das Geschäftskonzepts des Franchisegebers übernimmt und nach strengen Vorgaben umsetzt)

• Organisation nach Verkaufsgebieten 
• Produktbezogene Verkaufsorganisation (nach Produktgruppe)
• Kundenbezogene Verkaufsorganisation (z.B. nach Branche oder Betriebsgröße)
• Funktionsorientierte Verkaufsorganisation (Vertrieb nach Verkaufsverrichtung z.B. Angebotserstellung, Verkaufsverhandlung, Verkaufsabwicklung, After-Sales)

Vorteile: 

• engere Kundenbindung, weil jeder (hier) Projektingenieur einem bestimmten Gebiet zugeordnet ist und die jeweiligen Kunden individuell betreuen kann
• klare Zuordnung der Verantwortung, da jeder sein eigenes Verkaufsgebiet hat

Nachteile:

• durch zunehmende Produktdiversifikation können Projektingenieure das Absatzprogramm nicht mehr überblicken und in den einzelnen Bereichen das geforderte Leistungsniveau erbringen
• durch heterogene Produkte werden unterschiedliche Kundenkreise angesprochen, was die Arbeit der Projektingenieure unübersichtlich und ggf. ineffizient macht

• Einführung eines Key-Account-Managements (d.h. Konzentration auf Schlüsselkunden, um höhere Umsätze und Gewinnmargen zu realisieren)
• Vertriebsaktivitäten für Produktgruppen forcieren (die eine hohe DBU-Quote haben --> Controlling notwendig)
• Distributionspolitische Maßnahmen für Trendprodukte (z.B. Biosortiment, vegane Produkte. Neben klassischen Supermärlten sollten auch Bio-Supermärkte und Veganläden stärker in den Fokus rücken, um höhere Margen zu erzielen)
• neue Anreissysteme für den Vertrieb (z.B. Incentives, sowie neue Provisionsmodelle, die nicht nur auf die Umsätze abzielen, sondern auch an erziele DB gekoppelt sind)

• Anzahl der Kundenkontakte pro Tag, katalogisiert nach Art des Kundenkontaktes z.B. Telefonate, E-Mails, Besuche

Bedeutung: Mit dieser Kennzahl kann die Vertriebsaktivität der MA gemessen werden, um deren Entwicklungspotenziale steuern zu können.

• Deckungsbeitrag je Auftrag: Diese Kennzahl gibt den Betrag an, der pro Tag zur Deckung der Fixkosten erwirtschaftet wurde

Bedeutung:

• hohe DB führen zur schnelleren Erreichung eines Break-Even-Points
• eine Entlohnung der Außendienstmitarbeiter nach DB-Provisionen ist möglich und sinnvoll

• Reklamationsquote: zeigt den Anteil der reklamierten Produkte im Verhältnis zur ausgelieferten Menge

Bedeutung: 

• durch Senkung der Reklamationsquote erhöht sich die Kundenzufriedenheit
• durch Senkung der Reklamationsquote lassen sich die Redistributionskosten senken

• Umsatzquote je Kunde: misst den erwirtschafteten Umsatz je Kunde am Gesamtumsatz

Bedeutung: Grundlage einer Klassifizierung in A-, B- und C- Kunden z.B. als Basis für Einführung eines KAM

• Verhältnis Angebote zu Verkaufsabschlüssen: Kennzahl gibt Auskunft über Effizienz und Güte der getätigten Angebote

Bedeutung: Kennzahl gibt Hinweis auf Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung der abgegebenen Angebote. Eine sehr hohe Abschlussquote kann auf einen zu niedrig kalkulierten Verkaufspreis hinweisen.

CRM ist eine Strategie zur systematischen Gestaltung aller Beziehungen und Interaktionen des UN mit bestehenden und potenziellen Kunden.

Ziel: ist letztendlich eine Steigerung des Unternehmenserfolges. Ein CRM-System ermöglicht eine gezielte, personalisierte Kundenpflege.

Aufgabe: besteht daraus, Interessen für das Produkt zu finden, diese Interessenten zu Kunden zu machen, diese Kunden zu begeistern und damit zu loyalen Stammkunden zu machen

• CRM benötigt detaillierte Informationen über alle Bestandskunden, um diese regelmäßig kontaktieren zu können. Dazu gehören Umsatz, Produktvorlieben und Sonderwünsche
• ein CRM setzt vollständige Kundenhistorie voraus, um einschätzen zu können, welche Maßnahmen zu welchen Zeiten geeignet sind
• Kunden müssen selektionsfäig sein, z.B. nach PLZ, Branche usw.
• Für Analyse der Kundendaten sollte ein Datenbanksystem existieren, in dem alle kunden- und auftragsbezogene Infos einfließen und analysiert werden können
• Gewonnene Infos sollten verwedet werden könne, um Kundenanalysen, Marktsegmentierungen oder Cross-Selling-Aktionen durchführen zu können
• Identifikation der MA mit dem CRM_System sollte gewährleistet sein, damit das System von diesen gepflegt wird und funktionsfähig bleibt

• Sicherung der Liquidität oder Zahlungsfähigkeit vermindert die Rentabilität, da Mittel auf dem Konto verbleiben und nicht arbeiten können
• Rentabilität wird eingeschränkt, wenn das UN eine hohe Unabhängigkeit bzw. Dispositionsfreiheit anstrebt. Bei Vorhandensein des Leverage-Effekts könnte das UN eine höhere Rentabilität durch Aufnahme weiteren Fremdkapitals erreichen; dadurch sinkt die Unabhängigkeit
• Dispositionsfreiheit (Unabhängigkeit bei unternehmerischen Entscheidungen) vermindert sich z.B. wenn Sicherung der Liquidität über die Erhöhung von Fremdkapital erreicht wird

• Anzahl der gewonnenen Neukunden
• Anzahl der Kundenbesuche bis zum Vertragsabschluss
• Angebotserfolgsquote
• Reklamationsquote aufgrund mangelhafter Beratung

• Strategische Geschäftsfelder (SGE) identifizieren. Dazu gehören z.B. Nutzung der Kernkompetenz zur verbesserten Berichterstattung im lokalen Bereich, Digitalisierung von Printinhalten, Platzung von neuen Mediendienstleistungen, Ausbau Serviceleistungen sowie Angebot von Geschäftsdrucksachen
• Strategische Erfolgsfaktoren identifizieren. Das sind alle Infos, die für den langfristigen Erfolg oder Misserfolg der Mediengruppe ausschlaggebend sind. z.B. Prüfung Kernkompetenzen im lokalen Bereich, Ermittlung des rel. Marktanteils, Feststellug des Verhältnisses von Marketingaufwand zur Auflagenhöhe und Kundenbindung, ausgedrückt in Anzahl der Abbonennten
• Definition strategischer Lücken. Beinhaltet den Vergleich der Entwicklungslinie, die von GF erwarteten und formulierten Umsatz-Sollvorgabe für die nächsten Jahre, mit der Linie die es voraussichtlichen Umsatzes im Basisgeschäft, die sich abzeichnet, wenn keine besonderen strategischen Maßnahmen ergriffen werden. z.B. weitere Abnahme der Absatzzahlen im Printbereich, Analyse des demografischen Wandels durch Auswertung der Abonnenten (Alter), verringerte Auslastung des Druckbereichs
• Formulierung einer Hauptstrategie, die aus der Basis der Analyse der betriebl. Situationsbeschreibung zu stehen sind. z.B. Digitalisierung
• Entwicklung von Portfolio-Strategien z.B. Ausbau Kernprodukte, Beibehaltung und Ausbau der Anzeigenblätter, die erforderliche Liquidität über Werbeeinnahmen generieren, Aufbau und Pflege der Nachwuchsprodukte wie Nachrichten- und Veranstaltungsportale oder den Aufbau eines Produktbereichs Geschäfts
• Entwicklung von Bereichsstrategien: z.B. Nutzung von Synergieeffekten z.B. durch Differenzierung zwischen Mantel- und Lokalseiten, verbesserte Auslastung und ggf. Modernierung im Druckbereich, Anwendung effektiver Planungs- und Kostenrechnungsinstrumente, Verbesserung der Logistik, Ausbau einer Online-Redaktion, Ausbau Internetpräsenz z.B. im Bereich Social Media

• Planungs- und Kontrollingsinstrumente: z.B. Portfolio- und Gap-Analyse, Erfahrungskurvenkonzept
• Prognoseinstrumente
• Früherkennungsinstrumente
• Informationsversorgungsinstrumente

• Benchmarking
• Finanz-Controlling
• Investitions-Controlling
• Kosten-Controlling
• Projekt-Controlling
• Berichtswesen (Reporting)

1. Planung (gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen)

• ist nur auf der Basis von Informationen möglich
• Erstellung von Plänen
• Plausibilitätsprüfung
• Fusion von Teil-und Gesamtplänen

2. Information

• rechtzeitig
• in der notwendigen Aufbereitung
• knapp und wirtschaftlich
• empfängerorientiert
• ojektiv
• problemadäquat 

bereitstellen

3. Lenkung/Steuerung/Koordination

• Empfehlungen für einzelne Abteilungen (keine Weisungsbefugnis)
• Koordination der einzelnen Bereiche/Abteilungen/Projekte
• hat die Einhaltung des geplanten Unternehmenskurses zu garantieren (Maßnahmeninitiator)

4. Kontrolle

• systematische Erfolgskontrollen
• regelmäßige Soll-Ist Vergleiche
• Soll/Wird Analysen
• Analyse von Abweichungen
• • Schritte:
    • Ursachenanalyse der Abweichungen
    • Lösungen zur Vermeidung der Abweichungen suchen
    • Auswirkungen der Maßnahmen beobachten

• Erfolgskennzahlen
• Produktivitätskennzahlen
• Finanzierungs-und Liquiditätskennzahlen
• Risikokennzahlen
• Bereichskennzahlen

• Investitionscontrolling
• Personalcontrolling
• Forschung & Entwicklung Controlling
• Logistik- und Beschaffungscontrolling
• Marketing-Controlling
• Produktions-Controlling

• Soll Controlling eher zentral oder dezentral durchgeführt werden?
• Inwieweit ist Controlling als Linieninstanz mit Weisungsbefugnis oder als Stabstelle ohne Weisungsbefugnis einzurichten?
• Abgrenzung zu bzw. der strukturellen Verknüpfung mit anderen Organisationseinheiten

Ist i.d.R. hierarchisch relativ hoch angesiedelt, meist direkt unterhalb der Geschäftsführung. 

Ist meist besser in der Lage, Synergieeffekte z.B. durch die Vereinheitlichung und Abstimmung von Planungs- und Kontrollprozessen zu realisieren

Ist i.d.R. eher auf niedrigeren Hierarchieebenen zu finden. 

Vorteil: ist näher am Geschäft und an den betreuten operativen Einheiten. 

In großen internationalen Unternehmen empfielt sich eine Mischung aus zentralen Controllingseinheiten auf Konzernebene und dezentralen Controllingseinheiten in den Sparten oder Tochtergesellschaften.

Hier sollte geklärt werden ob das Controlling mit Weisungsbefugnissen oder lediglich mit Beratungs- und Initiativfunktionen ausgestattet werden soll.

In vielen Unternehmen erweist sich das Controlling als Stabsstelle mit begrenzten funktionalen Weisungsbefugnissen als sinnvoll. 

• Kenntnis der internen und externen Rechnungswesen-Systeme
• Beherrschung moderner operativer und strategischer Planungs- und Kontrolltechniken
• Anwenderkenntnisse im IT-Bereich
• Beherrschung von Kommunikations- und Präsentationstechniken
• möglichst Branchenerfahrung
• evtl. Fremdsprachenkenntnisse

• Analytisches Denkvermögen
• Kontakt- und Kommunikationsstärke
• Überzeugungs- und Moderationsfähigkeit
• Verhandlungsgeschick
• Durchsetzungsvermögen
• Willensstärke
• Konfliktfähigkeit
• Teamfähigkeit
• Geduld
• Eigeninitiative
• persönliches Engagement
• evtl. Führungsqualitäten

• Absatz (nach Menge, Umsatz, Region usw.)
• Personal (Beschäftige nach Alter, Fluktuationsrate usw.)
• Break-even-Analyse zur Berechnung der Gewinnschwelle

1. Grundlage für fundierte Unternehmensentscheidungen
2. Entlastung und Unterstützung des Managements
3. Einrichtung eines Frühwarnsystems
4. Informationssystem für das Management