Einführung in das Management

Institutionelle Perspektive: mit Management als „Institution“ meint man die Gruppe von Personen (Organisationsmitglieder), die in einer Organisation Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen. 

• Top-Management: treffen politischer Entscheide und Abstecken des Entscheidungsrahmes für die mittleren Führungskräfte.

• Middle-Management: treffen nicht-programmierbarer Entscheide. Dabei handelt es sich um Entscheide, die vor allem mit der Entwicklung und Modifikation der Programme für das operative System in Zusammenhang stehen.

• Lower-Management: treffen operativer Entscheide. Hierbei handelt es sich überwiegend um programmierbare Entscheide zur unmittelbaren Steuerung der Ausführungsprozesse. 

Funktionale Perspektive: Komplex von Steuerungsaufgaben (Probleme), die zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen, so kann die Organisation ihre Ziele erreichen. Wie und wem diese Aufgaben zugeteilt werden müssen bleibt offen (Fokus auf die Aufgaben).

• (1) Planung: nachdenken darüber, was erreicht werden soll (Zielorientierung) und wie es am besten zu erreichen ist.
• (2) Organisation:
• (3) Personaleinsatz: Stellenbesetzung, Sicherstellung und Erhaltung der HumanRessourcen (Personalbeurteilung und Personalentwicklung).
• (4) Führung: Führung im engeren Sinne. Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung.
• (5) Kontrolle: erreichten Ereignisse registrieren und mit Plandaten vergleichen (Soll/IstVergleich). Die Kontrolle bildet mit ihren Informationen den Ausgangspunkt für die Neuplanung (Korrekturmassnahmen und Planrevisionen). 

• Analysieren
• Definieren
• Kommunizieren
• Bestätigen

• Entwurf einer Soll-Ordnung
• Schaffung eines zielgerichteten Handlungsgerüsts
• Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal
• Zielgerichtete Ausrichtung der Einzelhandlungen
• Soll-IstVergleich

Formelle Managementaufgaben: 

• Mitarbeiterbezogene Aufgaben: Mitarbeiter führen, Ressourcen verteilen, Konflikte lösen  
• Unternehmensentwicklungsbezogene Aufgaben: Planen, Innovieren, Kontrollieren
• Marktbezogene Aufgaben: Kontakte pflegen, Information verwalten, Verhandeln

Informelle Managementaufgaben

• Macht sichern
• Eigene Karriere managen

Zeitliche Verteilung

• Weniger als 20 Prozent für generelle Managementaufgaben, Rest für spezielle Aufgaben in Produktion, Vertrieb oder Finanzen/Buchhaltung
• Mehr als 50 Prozent des Tages kurzfristige operative Aufgaben, Rest langfristige strategische Aufgaben

Kontingenzfaktoren

• Hierarchieebene
• Organisationstyp und -kultur
• Persönlichkeit

• Handeln unter Unsicherheit
• Flexibilität behalten
• politisches Bewusstsein
• Richtiges Timing
• Urteilsvermögen
• Rhetorisches Geschick
• mehrere Agenden führen 

• Soziale Kompetenzen, soziales Management (Emotionale Intelligenz): mit anderen Menschen zusammenarbeiten (Kooperationbereitschaft), ein Manager braucht Emotion und Kognition.
• Selbstwahrnehmung (Ich-Ebene): sich selbst wahrzunehmen, über sich selbst reflektieren.
• Soziale Wahrnehmung: Empathie, ich abstrahiere von meiner selbst Wahrnehmung, Handeln anderer Menschen verstehen und sich hineinversetzen. 

• Minimum Stil (gleichgültig): diesen Führungsstil zeichnen eine geringe Aufgabenorientierung und eine geringe Beziehungsorientierung aus. Die Einflussnahme des Führers ist hier insgesamt sehr schwach. Low regard for creating systems that get the job done, and little interest in creating a satisfying or motivating team, his results are inevitably disorganization, dissatisfaction and disharmony. Nicht leistungsfähig.
• Autoritätskonformer Stil: herrschen und kontrollieren. Hier ist die Führungskraft stark aufgabenorientiert und strukturgestaltend. Allerdings vernachlässigt sie die Beziehungskomponente.
• „Middle of the Road“ Stil: dieser Führungsstil versucht beide Dimensionen miteinander zu verbinden.  
• „Country Club“ Stil: er betont die Bedürfnisse der Mitarbeiter, sorgt für gute Beziehungen und ein angenehmes Arbeitsklima. Lack of direction and control.
• Team Stil: Blake und Mouton sehen in diesem Führungsstil das Optimum. Die Beziehungen sind vertrauens- und respektvoll, und die Mitarbeiter arbeiten hochmotiviert. Es besteht eine klare Orientierung hin auf übergeordnete Ziele. Dieser Führungsstil zeichnet sich durch viele Parameter aus: offene Kommunikation, Verantwortung, Vertrauen, Machtdelegation, direkte Konfliktlösung, gemeinsame Problemlösung, Entscheidungsfindung und leistungsorientiertes Einkommen sowie Beförderung. 

Intern:

• Abflachen von Hierarchien: eine flache Organisation bezieht sich auf eine Organisationsstruktur mit wenigen oder keinen Managementebenen zwischen Management- und Mitarbeiterebene. Die flache Organisation überwacht die Mitarbeiter weniger und fördert gleichzeitig ihre stärkere Beteiligung am Entscheidungsprozess.
  • Stärkeres Übernehmen von Eigenverantwortung.
  • Fördern der Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und geführten Mitarbeitern.
• Häufige Unternehmensveränderungen:
  • Fördern von Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft.  
  • Fördern der Motivation von Mitarbeitern für sich häufig ändernde Ziele/Anforderungen.
  • Verstärktes Eingehen auf veränderungsbedinge Unsicherheit von Mitarbeitern.
• Steigender Partizipationswunsch der Mitarbeiter:
  • Verstärktes Einbinden von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse.
  • Vertrauen auf Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Extern:

• Zunehmende Globalisierung: der Begriff Globalisierung bezeichnet den Vorgang, dass internationale Verflechtungen in vielen Bereichen zunehmen.
  • Überbrücken grosser räumlicher Distanzen zu Mitarbeitern.
  • Auseinandersetzen mit kultureller Heterogenität der Mitarbeiter.
• Steigende Marktdynamik: die Veränderungen am Markt durch Marktein- und austritte.
  • Auseinandersetzen mit geringerer Planbarkeit der Führung.
  • Steigern der Kundenorientierung der Mitarbeiter.
• Wachsende technolosgische Dynamik:
  • Erhöhen der Fähigkeit und der Bereitschaft zu virtuellem Führen.
  • Ersetzen persönlicher Interaktion durch mediengestützte Kommunikation im Rahmen der Mitarbeiterführung.

• Die wissenschaftliche Betriebsführung von Taylor basiert auf der Dekomposition der Wertschöpfung.
• Das Primat Planung/Durchführung/Kontrolle muss untergebrochen werden. Auch Teilung der Arbeit.
• Spezialisierungsvorteile: das Management wird Träger der Arbeitsplanung und - kontrolle, der Arbeiter soll sich auf die Ausführung der vorgeplanten Arbeitsverrichtungen konzentrieren. 

Sechs Kernideen des Taylorismus:

• (1) Beobachtung der Abläufe: Probleme sichten, durch das Management.
• (2) Durchführung wissenschaftlicher Experimente
• (3) Standardisierung der Abläufe
• (4) Auswahl und Training
• (5) Leistungsentlohnung: Mitarbeiter für ihre Leistungen entlohnen, nicht standardisierte Lohne.
• (6) Kooperation 

• Gantt-Chart: einfache und effiziente Planung- und Kontrolltechnik, die die Produktionsplanung systematisieren sollte. 
• Problematik: Mitarbeiter können nicht mehr sehen, was sie gemacht/produziert haben, und sie können nicht mehr Kontrolle auf ihre Aktivität machen. Entfremdung der Arbeit, Teilung und dadurch Sinnenentleerung der Arbeit, Disziplinierung und Kontrolle also Fremdbestimmung.

Taylor war zu viel zu Produktionsabläufe konzentriert. Fayol will sich mehr an Mitarbeiter orientieren, durch 14 Prinzipen.

•  Arbeitsteilung
• Autorität und Verantwortung
• Disziplin
• Einheit der Befehlsgewalt
• Klare Zielrichtung
• Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen
• Faire und maßvolle Entlohnung
• Möglichst weitgehende Zentralisierung
• Fayolsche Brücken möglich
• Ordnung
• Gerechtigkeit
• Stabile Aufgaben- und Arbeitsverhältnisse
• Motivierung, das Gesamtunternehmen zu stärken
• Teamgeist

• Fayo’sche Brücke: horizontale Kommunikation zwischen Bereichen der gleichen Hierarchieebene. Dies ist jedoch nur in Ausnahmefällen erlaubt, sonst muss die Kommunikation vertikal von der höchsten bis zur untersten Hierarchieebene erfolgen.

• Keine Prinzipien zur Optimierung betrieblicher Führung, sondern das Funktionieren grosser Organisationen mit dem Idealtypus der Burokratie.
• Herrschaft: die Chance für spezifische Befehle bei einer Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden.

• Legale Herrschaft (rational): für die Neuzeit die wichtigste Herrschaftsform. Durch einen legalen Akt zugewiesen. Die Personen, die die Befehlsgewalt ausüben, werden aufgrund gesetzlich geregelter Verfahren ernannt oder gewählt.
• Traditionelle Herrschaft: die Norm, die Tradition. Kennzeichnet sich durch den Glauben an die Heiligkeit.
• Charismatische Herrschaft: Charisma kann jemanden automatisch zur Herrschaft bringen. Der Anerkennung des Herrn liegt hier seine charismatische Qualifikation zu Grunde.
• Bürokratische Herrschaft: durch eine genaue Festlegung von Amtspflichten und präzise Abgrenzung von Autorität und Verantwortung kenngezeichnet. 

Die Human-Relations Bewegung = Arbeitszufriedenheit der Arbeitern viel mehr an der Veränderung von sozialen und emotionalen Faktoren ihrer Arbeitsbedingungen, insbesondere des Führungsstils, gelegen ist als an Lohnsteigerungen.

• Der Begriff der Human-Relations-Bewegung bezeichnet einen ökonomischen Denkansatz, der Bedürfnisse, psychologische Verfassung und Identität der Mitarbeiter stärker in das Managementkalkül einbezieht.
• Hawthorne-Experimente: man variiert systematisch gewisse äussere Arbeitsbedingungen in der Hoffnung, stabile Zusammenhänge mit der Arbeitsproduktivität nachweisen.
• Der Hawthorne Effekt: es ist unmöglich Experimente oder detaillierte Untersuchung durchzuführen, ohne die Einstellungen und Verhaltensweisen derjenigen, die beobachtet werden, zu beeinflussen.
• Wenn wir Experimente machen, verändern wir die Leute ins Experiment. Wir müssen sorgen dafür, dass die Leute sich nicht anpassen.

Die Anreiz-Beitrags-Theorie ist eine Theorie der Arbeitsmotivation. Der Grundgedanke dieser Theorie ist es, ein Gleichgewicht zwischen dem „Anreiz“ (Entlohnung, Prestige) und dem „Beitrag“ (Arbeitsleistung) herzustellen bzw. aufrechtzuerhalten. Nur so kann die Organisation bestehen.