Unternehmensführung

• Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten
• Abnehmer und ihre Verhandlungsmacht
• «Wettbewerb der Branche» die Rivalität untereinander
• Bedrohung durch Ersatzprodukte
• Lieferanten und ihre Verhandlungsstärke

• Konzentration der Kräfte: wenige SEP, dafür auf diese fokussieren
• Begeisterung in der ganzen Firma erzeugen = breite Unterstützung
• Stärken und Synergien der Firma nutzen
• Möglichst Multiplizieren; erfolgreiche SEP auf andere Märkte, Branchen, Kunden anwenden
• Intelligenter Ressourceneinsatz (Personal, Anlagen, Material, Finanzmittel, Wissen)
• Den richtigen Zeitpunkt wählen
• Kongruenz zwischen Zeit und Mitteln (Ressourcen)
• Laufende Pflege dieser SEP

Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen und Werten, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten und somit auch das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.

Unternehmenskultur ist die Art, wie in einem Unternehmen miteinander umgegangen wird. Sei es zwischen der Führung und den Mitarbeitenden aber auch untereinander. Werte und Normen unterscheiden sich von Branche zu Branche und von Mensch zu Mensch. Die Vereinbarkeit dieser Normen jedes einzelnen und den Zielen des Unternehmens hat einen grossen Einfluss auf den Umgang und den Arbeitsplatz und die Identifikation mit dem Unternehmen.

• Verankerungsgrad mit dem Unternehmen: je mehr ein Mitarbeiter die Werte und Normen verinnerlicht hat, desto stärker wird sein Verhalten von dieser Kultur beeinflusst
• Übereinstimmungsausmass: je mehr Mitarbeiter (und seine Kultur) sich mit der Unternehmenskultur identifizieren kann, desto intensiver ist deren Wirkung
• Systemvereinbarkeit innerhalb der Unternehmung: je stärker das die Unternehmenskultur von den betriebsinternen Systemen (Organisationssystem, Führungsstil, Firmenpolitik, Vision, Ziele usw.) gestützt werden, desto besser können diese durchgesetzt und realisiert werden
• Vereinbarkeit mit den Umweltsphären Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft: je höher die Akzeptanz der Firmenkultur in der Gesellschaft ist, desto höher das Image und das Ansehen der Unternehmung.

• Macho-Kultur: risikofreudig und rasche Informationswege (v.a. bei Erfolgen), draufgängerisch, extravagantes Erscheinungsbild. Erfolg, Einkommen, Status und Macht zählt hier.
  Bsp: Werbeagenturen, Filmproduktionen, Mode-Designer, exklusive Modehersteller
• Brot-und Spiele-Kultur: risikoscheu und rascher Informationsfluss, unkomplizierte Zusammenarbeit, mehrere festliche Anlässe und Zelebrationen von Erfolgen.
  Bsp: Autohandel, Computer-Unternehmen, Verkaufsabteilungen grosser Unternehmen
• Risiko-Kultur: risikofreudig und träge Feedbackschlaufen, hohe Investitionen, langfristiger Planungshorizont
  Bsp: Flugzeugbau, Grossmaschinenindustrie, F/E-Abteilungen grosser Firmen
• Prozess-Kultur: risikoscheu und langsame Kommunikation, prozessorientiert (nicht Kunde, nicht Produkt usw.), Effizienz vor Effektivität, strenge Hierarchie
  Bsp: öffentliche Verwaltungen, Elektrizitätswerke, Telecom usw.

• Es verleiht Handlungsorientierung
• Vereinfacht die Kommunikation und vermeidet Missinterpretation
• Beschleunigt die Entscheidungsfindung, mehr Kompromisse werden geschlossen
• Raschere Umsetzung von Massnahmen
• Weniger Kontrolle nötig
• Hoher Teamgeist und Motivation
• Sicherheit und Vertrauen, resultierend in geringerer Fluktuations- respektive Fehlzeitenrate.

• Die Kultur wird die alles beherrschende Kraft, weshalb bspw. Warnsignale, anbahnende Krisen oder Trends usw. ignoriert, ja sogar geleugnet werden.
• Gewisse Veränderungsresistenz; man vertraut auf alt bewährte Erfolgsmuster -> «warum sollten wir das ändern? Das haben wir immer schon so gemacht»
• Innovationsbarrieren: neue Ideen werden oft nur mit widerwillig ausgeführt

• Change Management:
  Der international gültige Begriff für diesen Prozess einer vollumfänglichen Kulturveränderung nennt man Change Management (Veränderungs-Management).
• Business Process Engineering:
  Auf dem St. Galler Management-Modell nennt sich dieser Prozess «Erneuerung». Dem steht das Business Process Engineering (Geschäftsprozessoptimierung) gegenüber, welche im SG Mgt-Modell als «Optimierung» aufgeführt ist.

Branchenkultur

Länderkultur

Bei grenzüberschreitenden Unternehmen (Stichwort Globalisierung, Internationalisierung) stösst die Unternehmensführung auf eine je nach Region unterschiedliche Länderkultur (Religion, Gesellschaft, Erziehung, Geschichte usw.). ggü. dem Standort des Mutterhauses. Alle Nationalitäten und deren Kultur, Normen und Werte müssen berücksichtig werden.

• Internationale Strategie:
  Eigene Managementpraxis, da überlegen, wird anderen Unternehmungen übergestülpt, Heimatlandorientierte Führung, Muttergesellschaft dominiert das Denken und Handeln, auf Ziele und Ansprüche der Zentrale ausgerichtet.
• Multinationale Strategie:
  Jede individuelle Managementpraxis und somit Kultur wird gewahrt, Gastlandorientiert, respektiert kulturelle Unterschiede der Landesgesellschaften, lokale Führungskräfte werden eingesetzt
• Globale Strategie:
  eine weltweite Konzernkultur wird angestrebt, weltorientiert, eigene Identität losgelöst von Landeskulturen, Führungspositionen unabhängig von der Nationalität besetzt
• Transnationale Strategie:
  Regionen orientiert, Weiterführung der Polyzentrischen Orientierung, Einteilung in homogene Ländergruppen

Geschäftsberichte der Mitbewerber, Interviews mit CEO (Ankündigungen, Drohungen, M&A), Expertenbefragung, Szenario-Technik, Branchenzeitschriften usw.

Differenzierung: Wie kann ich mich von der Konkurrenz abheben, habe ich einen USP gegenüber der Konkurrenz, was kann ich viel besser

Kostenführerschaft: Ziel dieser Stossrichtung ist es, zum günstigsten Preis zu verkaufen, günstiger sein als alle anderen, Hervorhebung durch Kostenvorsprung

Unternehmensphilosophie (übergeordneter Zweck & Grundwerte) & strategische Intention

Eine Vision ist das angestrebte Ziel des Unternehmens. Wo man sich als Unternehmen sehen möchte. Beispiel die erste Kolonie auf dem Mars zu gründen.

Zweck derer ist, die Ausrichtung des Unternehmens in diese Richtung. Nur wenn jedem das Ziel bekannt ist, kann man sich auf den Weg dorthin machen.

• Strategische Anspruchsgruppen (Unternehmenszweck, Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen)
• Grundwerte (z.B. allgemeine Handlungsrichtlinien; Verhandlungsgrundsätze bzgl. Führung, Kooperation, Partizipation, Innovation
• Strategische Intention (Ziele)
• Grundstossrichtung (Tätigkeitsfelder: Märkte, Kunden, Regionen)
• Kernkompetenzen oder Strategische Erfolgspositionen
• Rahmenbedingungen (Organisationsstruktur, Managementsysteme usw.)

MbO: Management by Objectives, führen durch Zielvereinbarung

MbE: Management by Exception, Führungskräfte greigen nur im notfall in die Arbeit der Mitarbeitenden ein

MbWa: Management by Walking around

MbP: Management by procets

9.9 hohe Arbeitsleistung bei begeisterten Mitarbeitern

Begeistere MA sollen sich mit der Unternehmung identifizieren, durch die eigene Motivation werden sie zur Höchstleistung auflaufen

9.1: Fokus wird auf die Effizienz gelegt, das Menschliche gerät in den Hintergrund. Mitarbeiter haben so keinen bezug zum Unternehmen und sind schnell weg

1.9.: Fokus auf die Befindlichkeit des MA, Arbeit kommt an zweite Stelle. Langsames arbeitstempo, unproduktiv, gue arbeitsatmosphäre

Optimale Führungsstil, dieser wird der Situation angepasst. Je nach kultur und bedürfnis des MA muss jeder anders geführt werden. 

Bsp: Schweizer arbeiten gerne individuell, südländer brauchen mehr stütze und führung

Manager: Arbeitet mit status Quo, arbeitet mit System, reagiert auf aktuelle Herausforderungen, kontrolliert Risiken, haltet sich an Organisationsregeln, sucht & befolgt vorgaben, teuert Menschen durch Druck in eine vorgegebene Richtung, koordiniert Leistungen, bietet Schulungen und unterstützt

Leader: arbeitet mit Veränderungen, arbeitet am System, schafft neue Möglichkeiten, sucht Chancen und Möglichkeiten, verändert Organisationsregeln, bietet eine glaubwürdige Vision und eine strategische Ausrichtung, inspiriert und motiviert Menschen, coacht und schafft selbstverantwortliche Mitarbeiter

Die systematische Steuerung und Lösung von internen und externen Problemen (auch Menschen) mit dem Ziel, den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

Eine gute Unternehmensführung handelt so, dass ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist. Sie erkennt strategische Erfolgspositionen und nutzt diese aus, Gegenüber Trends, Chancen, Gefahren und Risiken im Markt muss sie offen sein und diese frühzeitig erkennen. Sie entwickelt eine Vision/ein Leitbild und setzt die Mitarbeiter davon in Kenntnis, dass sich alle mit dem Unternehmen identifizieren können.

1. Analyse der Ausgangslage / Definition des Problems.
   Was gilt es zu lösen? Wieso habe ich das Problem?
2. Ziele definieren / Nicht-Ziele definieren
3. Massnahmen/Alternativen/Szenarien definieren,
   Risiken berücksichtigen
4. Ressourcen bestimmen (Mensch, Kosten, Zeit, usw.)
5. Implementierung
6. Evaluation der Resultate (Ziele prüfen)

DMAIC                 
Define – Measure – Analyse - Improve – Control
Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Steuern

PDAC      
Plan – Do – Act – Check
Planen, Umsetzen, Überprüfen, Handeln

PEAK                  
Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle

Die Planung ist der wichtigste Schritt. Diesem muss genügend Zeit eingeräumt werden, da er die Basis für alle folgenden Schritte bildet.

Top-down-Planung:                             
Planung erfolgt beim Top-Management und wir an die Basis (Mitarbeiter) heruntergetragen.
Bsp. strategische Ziele und entsprechende Massnahmen

Bottom-up-Planung:     
Planung erfolgt bei der Basis (Mitarbeiter) und wird ans Top-Management hochgetragen
Bsp. Investitionsantrag, Verbesserungsvorschlag

Stragetisch:           langfristig

operativ:                mittelfristig

dispositiv:              kurzfristig

Man vergleicht seine Unternehmung mit dem Branchenleader und versucht zu evaluieren, was der Branchenleader anders oder besser macht als die eigene Unternehmung. Dasselbe kann mit Produkten gemacht werden.

Je mehr ich produziere, desto mehr Erfahrungen sammle ich, desto mehr Kosten kann ich sparen.
Bei Verdoppelung des Outputs gibt es eine Kosteneinsparung von 15 bis 30 Prozent.