Projektmanagement

1.     Risiken analysieren

2.     Risiken quantifizieren

a.     W*S=Risiko Wahrscheinlickheit, dass Risiko auftaucht in % und maximaler Schaden bei Eintritt des Risikios in (CHF)

3.     Risiken begegenen

•       alle Konfigurationseinheiten, also alle  differenzierbaren Projektkomponenten (z.B.: Konzept, Hardware, Software, Netze etc.)

•       bestimmt und identifiziert werden,

•       dass sie erfasst und verwaltet, 

•       und Änderungen kontrolliert und gesteuert werden.

Þ      Inventarisierung aller Elemente

Konfigurationsmanagement ist eine Disziplin, die dafür besorgt ist, dass Entwicklungen von
Systemen und das damit verbundene Änderungswesen geordnet und strukturiert ablaufen.

Mit der Konfigurierung ist nichts anderes gemeint, als die Inventarisierung aller Elemente, die
einerseits im Rahmen der Projektabwicklung und andererseits für das zu realisierende Pro-
dukt zu beschreiben und zu dokumentieren sind. Je komplexer Projekte sind, umso unab-
dingbarer ist es, ein Konfigurationsmanagement zu etablieren. Bei mittleren und kleineren
Projekten ist entsprechend pragmatisch vorzugehen.

•       Änderungsvorschlag (Idee, Wunsch usw.)

•       Schriftlicher Änderungsauftrag (Präzisierung des Vorschlages)

•       Erfassen und Priorisieren der Änderungen

•       Analysieren hinsichtlich Projektfolgen (Risiken, Kosten, usw.)

•       Entscheiden (Freigabe oder Zurückweisung)

•       Änderung realisieren

•       Kontrolle der Umsetzung

Durch Änderungen entsteht ein Mehraufwand, der Termine, Kosten und Qualität be-
einträchtigen kann. Änderungen bedürfen deshalb eines Änderungsauftrages und
sind dem Lenkungsausschuss zu unterbreiten. Hauptaufgaben sind u.a.:
§ Auftraggeber formuliert Änderungsauftrag
§ Auftrag analysieren und verschiedene Lösungsmöglichkeiten erarbeiten
§ - Was ist zu erledigen?
§ - Welche Kosten sind damit verbunden?
§ - Auswirkungen / Risiken klären
§ - Auswirkungen Termine klären
§ - etc.
§ Resultate dokumentieren
§ Empfehlung ableiten
§ Resultate/Antrag zur Genehmigung/Ablehnung an Lenkungsausschuss weiterge-
ben
§ Wenn OK, Planung anpassen, Betroffene informieren etc.

Gründe für Abweichungen von der SOLL-Planung sind u.a.:
§ Die Planung ist zu oberflächlich (PSP ungenügend)
§ Die Planung ist nicht realistisch
§ Grössere inhaltliche Änderungswünsche mussten vorgenommen werden
§ Termine wurden vorverlegt
§ Strategieänderungen
§ Mangelhafte Arbeitsausführung
§ Fehlende Führungskompetenz des Projektleiters
§ Konflikte

 Risikominimierende Massnahmen:
? Entwickler mit Erfahrung in neuen Technologien zuziehen
? Schulung des Teams in der neuen Technologie
? Kontakte zwischen Spezialisten des Lieferanten und den eigenen Spezialisten si-
cherstellen
? Definieren eines Fallback-Szenarios
? Vertragliche Absicherung der Support-Dienstleistungen
? Durchführung von Performance-Tests
? Review der ersten Arbeiten

Wie bekannt, geht im Rahmen einer Projektentwicklung nicht immer alles nach
Wunsch, d.h. nicht alles wird so abgewickelt wie ursprünglich geplant. Es kommt also
zu Abweichungen im Vergleich mit dem Geplanten. In einer solchen Situation sind
dann (hilfreiche) Steuerungsmassnahmen wie z.B. überstunden anordnen, Funktio-
nen umschichten etc. zu ergreifen, um das Projekt wieder ins ?Lot? zu bringen. Die
Projektsteuerung umfasst also alle Aktivitaten/Massnahmen, die notwendig sind, um
das Projekt innerhalb der Planwerte abzuwickeln. 

Ein Projekt gilt dann als erfolgreich realisiert, wenn die vom Auftraggeber formulierten
Projektziele/Leistungen im Rahmen der budgetierten Kosten, der vorgegebenen
Termine und in der geforderten Qualität erreicht wurden.
Wichtigste Erfolgsfaktoren zur Zielerreichung sind:
§ Führungskompetenz des Projektleiters
§ Etablierung aller notwendigen Instanzen (Rollen, Gremien)
§ Qualifikation und Engagement aller Beteiligten (Akzeptanz)
§ Adäquate Instrumente, Methoden und Modelle (Standardisierung)
§ Das Projekt nach dem Sprichwort leiten: „Zuerst grübeln, dann dübeln“!

Geplante Gesamtkosten bei Fertigstellung

Geschätzte Gesamtzkosten bei Fertigstellung

linear EAC = BAC / CPI (CPI= EV/AC) CPI Cost erformance index

additiv EAC = BAC + AC - EV

Aktuele Istkostne zum Stichtag

Geplanter Fertigstellungswert

PV = FGR plan mal BAC 

FGR plan (Plan-Fertigstellungsgrad)

Aktueler Fertigstellungswert

EV = BAC (geplante Gesamtkosten) mal FGR ist (Ist-Fortschritsgrad oder Ist Fertigstelungsgrad)

Zeit und Geld sind bekannt Ergebnis nicht

Entwicklungstem ET

Product Owner PO 

Scrum Master SM wie Projektleiter

Vorstudie = Machbarkeitsprüfung, ev. erledigt sich das Projekt

Konzeptphase

sicher nicht Realisierung, hier müsste bereits alles vorhanden sein. Man weiss, wie es sein soll.

Um- und Neugestaltung von Systemen und Prozessse bzw. Problemlösung

Vorgehen zum Erreichen der Lösung, mit Mittel, deren Einsatz und Koordination bedeutender als die Lösung selbst sind

Budget, Einfachheit, Organisation

Berücksichtigung der ganzen Projektlandschaft

Ziele, Kosten, Zeit

3 Erfolgsfaktoren für Projekt

über 60 % Falsche Führung

40 % methodische Fehler

o    überziehung der Kosten und Termine

o    Teilnehmer und Ressourcen stehen nicht zur Verfügung

o    änderungen und Neuerungen werden immer wieder verlangt

o    Fehlende Kommunikation

Pythagoras meint: 20% der PL-Arbeit besteht aus Führen und diese 20% sind wichtiger für den Erfolg, als die 80% ?mechanisches? PM-G

�         Führungskompetenzen

�         Organisationskompetenz Planen, Steuern, Kontrollieren

�         Ist kein Fachspezialist

�         Muss Vertrauen schenken

�         Kritisch alles hinterfragen

Akzeptanzprojekte

Standardprojekte

Pionierprojekte

Potenzialprojekte

�         Anfang und Ende; zeitlich begrenzt

�         Einmaligkeit

�         Keine Routineaufgabe

�         Neuartig und komplex

�         Mit Risiken behaftet

�         Projektspezifische Organisation

�         Gewisser Umfang und von Bedeutung für das Unternehmen

Projektziel: Beschreibt den erwünschten Systemzustand nach dem erfolgreichen Abschluss des Projekts.

Anforderungen beschreiben, was mit einem System gemacht werden soll und in welcher Qualität dies geschehen muss.

Spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch, terminiert

Was-> Systemziele, Auftraggeber

Wie-> Vorgehensziele, Projektleiter

Schafft Transparenz und ermöglicht ein strukturiertes vorgehen. Reduzierung der Komplexität, Schaffung von Entscheidungspunkten. Aktuellen Statutes von Terminen kann geprüft werden, Qualitat der Entwicklungsstande und Grad der Zielerreichung, übersichtliche grafische Darstellung und Ausgangsbasis für die Feinplanung.

Erfolgreiche Führung eines Projektteams bedeutet eine Arbeitsamosphäre zu schaffen, in der sich alle weitgehend wohl fühlen, in der Vertrauen und gegenseite Wertschatzung gelgebt werden. Dies führt zu Spitzenleistungen, zu Mehrleistungen und damit zur besser Wahrnehmung der Erfolgsfaktoren eines Projektes. Dem unternehmerisch denkenden Projektleiter muss dies Pflicht sein.