VWL Prüfungsfragen

Ein Fintech-Start-up hat die die Angebote für Privatkunden im Geschäftsbereich Zahlungsverkehr also das klassische Konto und die dazugehörigen EC-/Kreditkarten untersucht.
Es wurden Regionalbanken (blaue Kurve) und Direktbanken (Internetbanken, rote Kurve) zwei verschiedene Gattungen von Banken miteinander verglichen. Entsprechend ergeben sich grosse Unterschiede.

In einer Marktnische, in der die Kunden geringere Anforderungen haben, wird die neue Technologie verkauft. Etablierte Unternehmen dringen in den Nischenmarkt nicht ein, da die zu erzielenden Gewinne nicht ausreichend attraktiv sind. Zudem bietet die neue Produkt keine Verbesserung gegenüber der herkömmlichen Technologie.

Wenn existierende Unternehmen mit ihren aktuellen Produkten zum „Überschiessen“ („Overshooting“) tendieren, ergeben sich Möglichkeiten, um neue Produkte erfolgreich zu machen.
− Ein typisches Beispiel sind Konsumenten gar nicht mehr wissen, wie sie mit noch komplexeren Produkten umgehen sollen. Dementsprechend sind sie auch nicht bereit, dafür höhere Preise zu zahlen. Dadurch
wird Raum für z.B. günstigere Produkte geschaffen.
- Es können Produkte mit neuen Produkteigenschaften entwickelt werden, welche von den marktbeherrschenden Unternehmen bisher ignoriert wurden
Beispiel: Nintendo und die Eroberung des unteren Endes des Marktes durch die Wii. In der Annahme,dass die Spiele mit hoch performanter Grafik den Mainstream-Nutzer zu überfordern begannen, führte Nintendo Spiele mit einfacheren Bedienmöglichkeiten ein.
Neue Produkteigenschaften, um das untere Ende des Marktes zu bearbeiten, sind etwa:
− Preis
− Bequemlichkeit
− Einfachheit − Flexibilität
Beispiel: Ipod

Geschäftsmodellinnovationen entstehen dadurch, dass die vorherrschenden Muster gesprochen werden. Muster beziehen sich auf vier Bereiche:
- Nutzens des Produkts
- Erlössystem
- Art der Leistungserstellung
- Absicherung der Vorteile gegenüber Konkurrenten
Beispiel – Musterbruch in der Produkt-/Marktkombination
Ein Muster in der Flugbranche ist es, Kunden in eine von drei Kategorien einzuteilen:
Diese drei Kundengruppen sind Geschäftskunden, Freizeitkunden und Kunden, die Freunde und Familie besuchen.
− Alle Gruppierungen weisen spezifische Charakteristika auf und werden von der Marketingabteilung differenziert angesprochen. Bei Marktanalysen prägen ebenfalls Muster die Vorgehensweise. So werden beispielsweise Individuen erst als potenzielle Kunden betrachtet und in eine der drei Gruppierungen eingeordnet, wenn ihr Haushaltseinkommen eine gewisse Grenze überschreitet.
Als Resultat wird in Schwelländern eine breite Schicht der Bevölkerung als potenzielle Kundschaft ausgeklammert, da für sie ein Flugticket nicht bezahlbar ist.
Im Jahr 2009 hatte die Vertriebsleiterin der Fluggesellschaft TACA in Costa Rica eine Idee. Potenzielle Kunden sollen bei TACA auf ein Flugticket sparen können. Innerhalb kurzer Zeit wurde durch persönliches Engagement eine hohe Anzahl von Kunden akquiriert, die sonst niemals geflogen wären. Über teilweise mehrjährige Zeiträume begannen diese Kunden, monatlich einen kleinen Betrag an TACA zu überweisen und so auf ein Flugticket zu sparen.

Die Sichtbarkeit des Verhaltens ist in kleinen Gruppen viel grösser als in grossen Gemeinschaften. Grund: Identifizierbarkeit der Individuen. In einer kleinen Gruppe besteht ein Anreiz, eine Reputation zu schaffen und auf Grund der Identifizierbarkeit der Individuen kann Fehlverhalten sanktioniert werden.
- Eine Plattform vermitteln Standard-Versicherungsprodukte eines Versicherers an Privatpersonen, die bereit sind, einen Teil des Risikos mit Gruppenmitgliedern zu teilen. Das Risiko, dass der Selbstbehalt von
der Versicherung nicht übernommen wird, wird mit der Peer-Gruppe geteilt. Der Versicherungsnehmer als Peer nimmt automatisch die Rolle eines privaten Risikoträgers ein, da er sich an den Schäden der anderen Mitglieder beteiligt.
- Die individuellen Gestaltungsmöglichkeit der Peers für ein Produkt oder einen Vertrag, sind hier bereits deutlich höher als bei einem traditionellen Versicherer. Vorteil: Bei diesen Plattformen ist durch die Einbindung eines Versicherungsunternehmens die Zahlung im Schadensfall auf jeden Fall sichergestellt.

1. Technische Mechanismen:
- Download von Musik nur bei Musikangebot (z.B. Tauschbörse eMule Verhältnis von 1:3)
- Download nur möglich, falls bei einem Nutzer effektiv auch Musikstücke von anderen Usern herunterladen (sog. Quoten)
- Aufteilung der Musikstücke in „Chunks“
- Technische Verzögerungen für Personen, welche keine Musik anbieten
2. Community-Massnahmen:
- Schaffung eines „Wir-Gefühls“ (Community)
- Hotlist-Funktionalität: Archiv zeigt auf, wer ein Trittbrettfahrer ist - Instant-Messenger-Service: „Give someone else a chance“
- Ratings bezüglich Menge und Qualität der angebotenen Dateien - Auszeichnungen für Teilnehmer mit grossem Angebot
- Downloadgeschwindigkeit in Abhängigkeit vom Rating
3. Markt-Mechanismen
- Bonuspunkte für schnelleres Download (gratis bei grossem Angebot, Kauf bei kleinem Angebot)

- Razor and Blade:
Druckerhersteller verkaufen Drucker zu einem besonders günstigen Preis bzw einer niedrigen Marge, um dann vor allem an der Lieferung der Rohstoffe Gewinn zu realisieren.
Qualitätsversprechen eines Drucker-Anbieters im Hinblick auf die Druckobjekte gelten nur bei Verwendung von Druckrohstoffen des gleichen Anbieters
- Add-on: Separate Verrechnung von Extras:
Günstiger Druck, aber hochpreisige Nachbearbeitung wie beispielsweise Oberflächenbehandlung

Vorteile:
• Neue relevante Informationen können schneller aufgenommen werden. Mentale Modelle passen sich wie ein „Kopiermechanismus“ an neuartige Entscheidungssituationen an. Sie sind somit effizient. Die schnelle Informationsverarbeitung ist der zentrale Vorteil der Nutzung von mentalen Modellen.
• Mentale Modelle ermöglichen eine Orientierung in komplexen Entscheidungssituationen. Individuen mit einer begrenzten Informationsverarbeitungskapazität können ihre Wahrnehmung auf relevante Bereiche lenken („selektive Wahrnehmung”). un
Nachteile:
• Mentale Modelle sind ein „Filter“, welche das Erkennen von
wichtigen Trends einschränken.
• Wie Daten aus der Firmenumwelt verarbeitet werden, hängt von
der Nutzung von Denkstrukturen ab. Die Wissensverarbeitung erfolgt subjektiv und kann deshalb fehlerhaft erfolgen.

Ein grundlegendes Problem bei mentalen Modellen ist, dass relevante Informationen verloren gehen können. Für Pionierunternehmungen ist das sehr schlecht, da jede Information benötigt wird um erfolgreich zu sein. Es gibt keine bestehenden Informationen, auf die zugegriffen werden kann. Die Konstruktion der Wirklichkeit durch mentale Modelle bieten einen Ansatz, weshalb es einem Pionierunternehmen nicht gelingt, Fehltritte trotz der Pioniervorteile zu korrigieren. Ein Pionierunternehmen entwickelt in seinem mentalen Modell die Vorstellung, dass sein Produkt dermaßen überlegen ist, dass es sich am Markt «problemlos» durchsetzen wird. Allerdings kann sich aus dem mentalen Modell «Überlegenheit» eine nicht zu korrigierende Abhängigkeit entstehen. Andere Marktteilnehmer stellen nämlich vergleichbare Überlegungen an und folgen dem Beispiel des Pioniers.

Menschen empfinden ein Unbehagen, wenn sie über zwei unterschiedliche Wahrnehmungen verfügen, welche sich widersprechen.
Dieser Zustand wird als als kognitive Dissonanz bezeichnet. Der Innovationsprozess wird deutlich verlangsamt, da auf Grund von widersprüchlichen Informationen nicht klar ist, welche Entscheidungen getroffen werden sollten. Kognitive Dissonanz entsteht insbesondere dann, wenn sich eine Investitionsentscheidung als Fehler herausstellt und Verluste entstehen.

Mehrdeutigkeit bedeutet, dass für eine Entwicklung viele mögliche Interpretationen bestehen. Als Folge sind die Menschen durch zu viele mögliche Interpretationen verwirrt. Organisationen können die Mehrdeutigkeit und Unsicherheit nicht durch mehr Informationen reduzieren, da zusätzliche Informationen die Entscheidungssituation auch unklarer machen können.

Der Gruppendruck kann dazu führen, dass die Meinung der Mehrheit übernommen wird. Führungskräfte gehen davon aus, dass Entscheidungen, welche von der Mehrheit des Managementteams geteilt werden, auch richtig sind. Man will zu den Siegern gehören. Aus diesen Gründen orientieren sich die Mitarbeiter in Diskussion häufig an der Mehrheitsmeinung im Managementteam. Selbst wenn ein Mitarbeiter andere Meinung ist, kann es zu konformistischen (angepasstem) Verhalten kommen, da im Fall abweichenden Verhaltens in der Regel mit Sanktionen zu rechnen ist.

In Innovationsprojekten ist regelmässig zu beobachten, dass Projekte trotz absehbaren Scheitern fortgeführt werden. Oftmal wird sogar mehr investiert.
Ein wichtiger Grund bildet das sog. Escalating Commitment:
• Beim Escalating Commitment kommt es zu einem Festhalten am
Projekt, obwohl Abbruch günstiger wäre. Grund sind nicht rationale
Verhaltensweise der Projektverantwortlichen
• Escalating Commitment ist ein irrationales Verhalten, bei welchem
eine Gruppe ein Projekt fortführt, obwohl es sinnvoller wäre das
Projekt abzubrechen.
Situationen in denen man von eskalierenden Commitments spricht, lassen sich anhand der folgenden Charakteristika definieren:
• Zur Erreichung des ursprünglichen Ziels wurden bereits irreversible Investitionen getätigt.
• Zur Erreichung des Ziel sind nicht nur einmalige, sondern wiederholte Investitionen erforderlich.
• Der Erfolg künftiger Investitionen ist ungewiss d.h., Entscheidungen über künftig zu investierenden Ressourcen sind Entscheidungen unter Unsicherheit.
Beispiel IT-Projekt des Bundes 2014
• Die Verantwortung für das Entwicklungsprojekt bei einem
Projektleiter, der bei einigen Vorprojekten beachtliche Erfolge gefeiert hatte und daher den Nimbus erlangte “to hit that homerun again”
• Dies führe zu einem hohen Optimismus auf Seiten Projektleiters
• Der Vorgesetzte glaubte, dass betreff. Projektleiter mit hoher
Sicherheit einen weiteren Erfolg verbuchen kann
• übermässiger Optimismus war ein wichtiger Grund dafür, dass das
IT-Entwicklungsprojekt erst mit grosser Verspätung abgebrochen
wurde.
• Bei einem absehbaren Scheitern des Projekts versucht der
Projektleiter durch die Fortführung des Projektes sein Selbstbild zu schützen.
Eskalationstendenz
• Persönliche Determinanten
o Selektive Wahrnehmung (Überoptimismus, Selbstüberschätzung)
o Innere Bedrohung des Selbstbildes • Soziale Determinanten
o Selbstrechtfertigung (Ausmass der persönlichen Verantwortung, Äussere Bedrohnung des Selbstbildes)
• Projekt
o Sunk-Cost-Effekt
• Persönliche Gefühle
o Emotionen (Positive Emotionen, Negative Emotionen)

Individuen neigen dazu, auf bewährte Entscheidungsmuster zurückzugreifen, selbst wenn die Denkmuster sich als falsch erweisen.
o Menschliche Gehirn basiert auf einer strukturierten Organisation.
o Im Gehirn vorhandene Verschaltungen bestimmen unsere Denk- und Verhaltensmuster.
o Je öfter sich eine Strategie bewährt hat, umso gefestigter sind die Verschaltungen

Die Fallstudie zu SAP zeigt auf, dass das in Routinen gespeicherte Wissen reaktiviert wird und das Grundmuster der Routinen erhalten bleibt – obwohl man bewusst bestehende Routinen brechen wollte!
• Selbst bei bewusst geplanten Änderungen des Vorgehens können in Innovationsprozessen routinierte Handlungen einen Rückfall in alte Verhaltensweisen herbeiführen - dies trotz bewusster Entscheidung für die neue Alternative.
• Aufgrund der Vielzahl an Funktionen und der Anpassbarkeit bestehender SAP-Produkte erwarten die Anwender diese Eigenschaften auch bei einem neuen SAP-Produkt.

Führen bestehende Verhaltensmuster zum Erfolg, werden Glückshormone ausgeschüttet, damit wird die Erfahrung besser merken können und in Zukunft erneut danach streben, durch Wiederholung versucht der Mensch, dieselben Glücksgefühle immer wieder herzustellen.

Der Psychologe Richard Wiseman schlägt vor, eine Liste von Dingen anzufertigen, die sie noch nie getan haben, aber für die Sie durchaus aufgeschlossen sind. Dann suchen sie sich sechs Dinge heraus und nummerieren Sie sie von eins bis sechs. Anschliessend bestimmen sie mit einem Würfel, welche der sechs Möglichkeiten Sie diese Woche umsetzen wollen.
Sich auf vieles einlassen, erhöht die Anzahl glücklicher Zufälle. Denn alles Neue birgt in sich das Potential für unerwartete Gelegenheiten.

Neue Verhaltensmuster sorgen für eine hohe Innovationsdynamik. Man setzt die Wissenselemente auf eine neue Art und Weise zusammen.

Die Methodik «Diskreditieren» stellt eine Möglichkeit dar, bestehende Denkstrukturen in Frage zu stellen.
• Die Technik des Diskreditierens soll aufzeigen, dass es die richtige Lösung in Innovationsprojekten nicht gibt
• Mit Argumenten soll die Korrektheit der bisherigen Lösung in Zweifel gezogen werden und die Individuen sollen zur Reflexion bewegt werden
Analogiebildung ist im besonderen eine Kreativitätstechnik zur Ideenfindung, die Merkmale (Eigenschaften, Attribute) der Aufgabenstellung bzw. des Problems verwendet, um verwandte Situationen aufzudecken

Nur Bild

Innovationsstrategie: Kundenbeziehungen Eine mittelgrosse Unternehmung zeichnet sich aus, indem sie viele Kunden und einen positiven Gewinn erzeugt. Innovationen für den Kunden und das Mitreden in der Entwicklung sind dementsprechend sehr wichtig, damit wir die bestehenden Kunden mit grosser Sicherheit behalten können. Das Mitreden in die Entwicklung kann dem Unternehmen sehr helfen, damit es keine Trends verpasst und so innovative Produkte/DL herstellt. Digitale Revolution und Marktentwicklung – Blick in die Zukunft Als eine mittelgrosse Unternehmung, geht man das Risiko ein, wenn man potenzielle Verbesserungen bzw. Neuerungen des Produkts/DL vermeidet (Beispiel Nokia). Die Unternehmung soll die digitale Revolution und Marktentwicklung mitverfolgen. Wenn man in die Zukunft blickt und dementsprechend innovative Produkte/DL herstellt, ist man längst im Voraus (Beispiel China in der Technologie).

Disruptive Innovation: Innovationen, die die Erfolgsserie einer bereits bestehenden Technologie, eines bestehenden Produkts/DL ersetzen oder diese vollständig vom Markt verdrängen. Bisher keine Konsumenten: wenn man völlig etwas Neues entwickelt. Es ist meistens so, dass die Kunden dieses Bedürfnis gar nicht haben, bis sie diesen neuen Produkt/DL auf den Markt sehen. nicht konsum fördernder Kontext: von der Gesellschaft her wird gar nicht angefragt bzw. Bedarf gezeigt, dass man ein solches Produkt/DL braucht. Die Innovation kommt selber vom Hersteller. Zweck ist, versteckte Bedürfnisse beim Kunden zu wecken.

Radikale Innovationen kreieren entweder komplett neue Märkte oder verändern existierende Märkte, während inkrementelle Innovationen nur kleinere Änderungen an Produkten bzw. Technologien vornehmen

Die Musikindustrie entwickelte eigene Online-Portale mit restriktiven Eigentumsrechten für Konsumenten: -Die mit einem Kopierschutz versehen Dateien lassen sich nicht vervielfältigen oder lassen sich nach einer Zeitspanne nicht mehr verwenden. Das Prinzip dieser Portale lautet: -Da sich die Eigentumsrechten an Musik nicht mehr vollständig durchsetzen lassen, sollen den Konsumenten möglichst wenige Eigentumsrechte übertragen werden.

Innovationen beinhalten nicht nur die Ebene der Produkte, sondern auch die Art und Weise, wie man Produkte und Dienstleistungen verkauft und diese herstellt Beispiel Internet der Dinge (Internet 4.0, Industrie 4.0, selbstlernende Systeme) Maschinen werden nicht mehr verkauft, sondern über das Internet als Dienstleistungspaket mit Wartung und Überwachung gemietet. Der Kompressoren Hersteller Kaeser überwacht die gelieferten Maschinen über Sensoren und Internet. Ausfälle werden frühzeitig erkannt und lange Anfahrtswege für Wartungstechniker überflüssig. Druckluft ist existenziell für Industrie, Krankenhäuser oder Zahnarztpraxen. Mit dem neuen Geschäftsmodell werden Daten gesammelt, ausgewertet und neue Leistungen angeboten. Abgerechnet wird je nach Menge der bezogenen Druckluft

Um das Vertrauen der Kunden zu gewinne benötigen Online Shops viele verschiedene Signale, welche dem Kunden eine gewisse Sicherheit gewährten. Zum Beispiel bei Amazon kann Ware ohne kosten zurückgesendet werden. Kunden haben viele verschiedene Bezahlmöglichkeiten. Dadurch wird das Vertrauen der Kunden gewonnen und somit eine Zusammenarbeit vereinfacht.

In Musiktauschbörsen werden die verschiedenen Musikstücke zur Verfügung gestellt und andere Musikstücke als Gegenleistung. Sobald die beiden Partien sich kooperativ verhalten ist der Deal nicht gefährdet sobald jedoch eine Partei nicht wie gewünscht kooperiert gibt es Probleme. Genauso bei der Programmierung des Programmes, ein Programmierer muss mehr machen, um das gemässigte Arbeiten des anderen Programmierers aufzuholen. Somit wird keine Win– Win Situation erlangt werden.

Die Musiktauschbörse und das Open Source Software Projekt verhalten sich kooperativ solange sich die Mitarbeiter auch kooperativ verhalten, sobald die Mitarbeiter Ihr verhalten verändern auch die Musiktauschbörse oder die Open-Source-Software-Projekte ihr verhalten. Dadurch wird eine Win – Win Situation erlangt.

Die Kooperation zwischen den Mitgliedern bricht zusammen und es kann nicht mehr getauscht werden. Gegenstrategie zu Tit-for-Tat. Wenn Menschen die «Jesus-Strategie» spielen, bricht die Bereitschaft zu Kooperation zusammen. Bei der Jesusstrategie kann der Partner ausgenutzt werden, da er immer kooperiert, auch wenn sein Partner dies nicht tut. Ein Fehlverhalten einer Person wird durch keine Instanz sanktioniert. Bei einer „Jesus-Strategie“ lohnt es sich nicht mehr zu kooperieren, da sich Gesellschaftsmitglieder ausnützen lassen. Bei Musikbörsen wird niemand bestraft, weil er nur downloadet und nicht selbst Musik bereitstellt. Bzw. Nur Downloaden aber nichts bereitstellen (dieses Verhalten) ist dann zu erwarten, wenn diese fehlende Kooperationsbereitschaft nicht bestraft/sanktioniert werden kann. Fazit: Überall wo keine Instanz zur Kontrolle bzw. Durchsetzung der Spielregeln besteht, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Abmachungen nicht eingehalten werden, obwohl das für alle Beteiligten keine gute Lösung ist. Bsp. Klimaschutz -> Es gibt keine Kontrollinstanz, die Verträge zur CO2 Senkung durchsetzt. Deshalb werden die Verträge zur CO2 Senkung oft nicht eingehalten.

Verkäufer wurden gut bewertet auch bei schlechter Ware aus Angst vor Rachebewertungen. Diese Informationsnachteile haben unseriöse Anbieter angezogen -> es wurde immer mehr schlechte Ware gehandelt. Der Auktionsmarkt für qualitativ hochstehende Produkte ist fast zusammengebrochen.

Durch zusätzliches Vertrauen der Käuferseite aufgrund von guter Reputation kann mehr Umsatz generiert werden. Eine positive Berichterstattung oder Würdigung von Nutzern steigert die Reichweite -> Wettbewerbsvorteil

Bei Nokia fehlte die Anschlussfähigkeit des Wissens, welches für die Entwicklung von Smartphones von Bedeutung war: - Nokias Erfolg beruhte auf der Herstellung technologisch führender Hardware. Aufgrund dessen fehlten Nokia die Fähigkeiten für die Entwicklung der stark softwaregetriebenen Smartphones. Neue Aspekte für Smartphones, wie Multimedia, Informationstechnologie und Software waren für Nokia unbekannt. Die Neuausrichtung des Marktes stand damit stark im Widerspruch zum Produktverständnis von Nokia, da sie sich auf die Hardware fokussierten: - Durch die Konvergenz der verschiedenen Technologien kam es dazu, dass Wissen aus Branchen wichtig wurde, welche vor der Smartphone Einführung nicht im Fokus von Nokia standen.

Lebenszyklus-Analyse ist in 5 Phasen eingeteilt: Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Sättigungsphase, Abschwungphase Bedeutung: Mit dem Produktlebenszyklus wird der Zeitlauf eines Produktes von der Markteinführung bis hin zum Marktaustritt beschrieben. Die Unterscheidung erfolgt in fünf verschiedenen Phasen. Je nach Phase ist ein Produkt unterschiedlich ertragreich für ein Unternehmen und kann durch spezifische Maßnahmen unterstützt werden. Spezifische Maßnahmen können dazu beitragen, dass sich beispielsweise auch Phasen verlängern oder verkürzen. Portfolioanalyse: x-Achse relativer Marktanteil, y-Achse Marktwachstum 4 Basiskategorien mit Potenzial: Questions Marks (Intensive Marktbearbeitung), Stars (Position halten oder ausbauen), Poor Dogs (Ausstieg), Cash Cows (keine grösseren Investitionen mehr) Bedeutung: Sie dient... · ...einem Überblick über das aktuelle Produktsortiment und der Lebenszyklen · ...als Entscheidungshilfe, in welche Produkte Ressourcen, Finanzen und Fokus investiert wird · ...als Prognoseinstrument, wie sich Produkte in der Zukunft entwickeln können Kurz gesagt: Abhängig von den Kennzahlen Marktanteil und Marktwachstum werden Produkte in Kategorien einsortiert und daraus Schlussfolgerungen abgeleitet

Da alle Produktgruppen einen Marktwachstum aufweisen, wäre es angebracht die Aktienanlagen zu behalten.

Mit verschiedenen Produktvarianten können unterschiedlichen Zielgruppen ein möglichst an deren jeweiligen Wünschen und Bedürfnissen orientiertes Produkt bieten. Jede Kundengruppe bekommt also ihr eigenes Produkt. Die Produktmodifikation nach unterschiedlichen Zielgruppenwünschen geht grundsätzlich einher mit einer höheren Zahlungsbereitschaft der Käufer. Apple bietet die neuen iPhones in verschiedenen Varianten an. Zum Einen als Spitzenmodell (teuer - bspw. iPhone Xs Max) und zum Anderen als Günstigversion (billiger - bspw. iPhone Xr). In beiden Versionen ist der Grossteil der neusten Features enthalten.

Wenn die Wettbewerbsvorteile in einem Geschäftsbereich realisiert werden konnten, ist dies gegebenenfalls auch in anderen Bereichen möglich. Aus der bereits bestehenden Struktur zur Nutzung einer Ressource ergeben sich möglicherweise Hebelwirkungen für den Einsatz in anderen Geschäftsbereichen.
Dazu der Wert einer Wissensressource ermittelt werden und das Wettbewerbsumfeld detailliert auf Substitute der Ressource untersucht werden:

Das Unternehmen wäre wahrscheinlich untergegangen. Es hätte neue Konzepte, Ziele, Strategien, Produkte, usw. gegeben.

Die Technologie-Anwendungsmatrix basiert auf der einfachen Beobachtung, dass viele grossartige Erfolgsgeschichten von Unternehmen wesentlich durch eine einzelne oder eine Reihe verbundener Technologien ermöglicht wurden. Die Grundidee der Technologie-Anwendungsmatrix besteht darin, dass die Aufdeckung neuer Produktideen mit den Technologien beginnt, welche das Unternehmen beherrscht.

Beispiel 1: In den 1980er-Jahren ärgerte sich James Dyson über die Performance seines Staubsaugers und entwickelte daraufhin in langjähriger Arbeit den beutellosen Staubsauger mit revolutionärer Zyklonentechnologie und damit konstanter Saugkraft. Kernkompetenz dieser Entwicklung ist der besondere Motor. Dyson hat seitdem verschiedene Produkte entwickelt und erfolgreich im Markt platziert, die zunächst nichts mit dem ursprünglichen Produkt Staubsauger zu tun hatten, jedoch mit den beschriebenen Kompetenzen, neue Märkte zu erobern. Beispiele hierfür sind Händetrockner, Haartrockner, Luftreiniger und Ventilatoren. Beispiel 2: In den 1980er-Jahren bestand das Kerngeschäft von Pixar darin, Kurzfilme für Promotion-Zwecke zu erstellen. Unter der Führung von Steve Jobs entwickelte Pixar ab Ende der 1980er-Jahre eine ganze Reihe von Technologien, insbesondere grundlegende Softwaresysteme zur Grafikerstellung wie Marionette, RingMaster und RenderMan. Aus diesen Technologien entwickelte Pixar eine ganze Reihe verschiedenster Produktanwendungen. Die Softwareprogramme wie Marionette und RingMaster waren das Kernwissen. Pixar wendete diese Programme in seinen Werbefilmen an. Auch Logos für einige prominente Unternehmen wie IBM wurden erstellt bzw. überarbeitet. Andere Softwareprodukte, insbesondere RenderMan, verkaufte Pixar als eigene Produkte. RenderMan galt lange Zeit als Industriestandard in der 3-D Computergrafik. Mit der 1995 erschienenen „Toy Story“ erzielten Pixar und Disney in Co-Produktion einen riesigen Erfolg mit Einnahmen von über 360 Mio. US$ weltweit. Pixar ist damit ein Beispiel für ein Unternehmen, das aus einer Reihe von SoftwareTechnologien verschiedenste Produktanwendungen (Werbefilm, Logos, Softwarelizenzen und Kinofilme) geschaffen hat.