Projektmanagement Teil D HWD

Übergabeprotokoll: Übergabeobjekt, Vollständige Dokumentation zu den Übergabeobjekten (Benutzerhandbücher, Wartungsunterlagen), Leistungsmerkmale (Funktionsumfang, Qualitätsmerkmale), Übergabemodalitäten (Verantwortlichkeiten, Abnahmefristen).

Übernahmeprotokoll: Übernahmeobjekte, Durchgeführte Prüfungen, Festgestellte Mängel, Nachforderungen, Abnahmeentscheidungen mit Kommentar sowie mit allfälligen Fristen und Verantwortlichkeiten für die Nachbesserungen.

Aus der Abschlussdokumentation, dem Schlussbericht, und der Schlussabrechnung.

• Ausgangslage
• Projektziele
• Projektorganisation
• Vorgehensweise im Projekt und  wichtige Methoden
• Einhaltung von Terminen, Kosten und Ressourcenaufwand
• Qualität des Projektresultats
• Qualität des Projektvorgehens (Projektprozesses)

• Reintegration der internen Projektmitarbeitenden in die Linienfunktion oder Angebote für die Übernahme neuer Projektaufgaben in anderen Projekten.
• Auflösung der bestehenden Arbeitsverträge und Schlussabrechnung der ebrachten Leistungen bei den externen Projektmitarbeitenden, die ausschliesslich für das betreffende Projekt eingestellt wurden.

• Rückschau: wichtige Ereignisse und Entwicklungsschritte bewusst noch mal aufleben.
• Auswertung: das Erreichte und Nicht -erreichte reflektieren
• Abschied: noch nicht vollständig geklärte Probleme loslassen.

• künstliche Projektverzögerungen
• unklare Service -Organisation
• fehlendes Controlling
• keine konsequent Nutzenüberprüfung
• fehlende Wartungsbudgets

• verbindliche Projekterfolgskontrolle: 
• Verpflichtung der Ansprechspersonen nach Projetabschluss:

• systematisch informieren: den Auftraggeber einbeziehen. Die vom Projekt betroffenen Personen regelmässig informieren, dazu die geeigneten Informationskanäle nutzen.
• gezielt informieren: den Informationsbedarf ermitteln und entsprechend informieren
• transparent informieren: offen und klar kommunizieren. Voraussetzung für eine transparente Information ist die Anwendung einer einheitlichen Terminologie.

• Absender: wer informiert?
• Empfänger: an wen wird informiert?
• Inhalt, Botschaft: was wird informiert?
• Zeitpunkt:wann wird informiert?
• Instrument, Mediem: wie wird informiert?
• Ort:  wo wird informiert?

• Welche Stakeholder sind vom Projektergebnis betroffen?
• Inwiefern sind diese Stakeholder vom Projektergebnis betroffen bzw. wie wirkt sich dieses auf ihr Arbeitsumfeld aus?
• Welche Interessen verfolgen die Stakeholder mit diesem Projekt, welche Erwartungen und welche Widerstände löst es aus?
• Wie lassen sich die Projektziele mit den Interessen der relevanten Stakeholder bestmöglich vereinbaren?

• Kooperation: als Partner in die Planungs- und Entscheidungsprozess einbinden. Regelmässig, offen und umfassend informieren, persönliche Beziehung aktiv pflegen.
• Zufriedensstellen: Bei wichtigen Entscheiden beiziehen, persönliche Beziehung pflegen. Diese Stakeholder können das Projekt entscheidend beeinflussen, sind jedoch oft schwierig einzuschätzen, da sie sich eher passiv verhalten. Darum sollte man versuchen, ihr Interesse zu aktivieren und sie aus Quadrant B nach A zu bringen.
• Aktiv informieren: regelmässig adressatengerecht informieren. Das Interesse dieser Stakeholder ist oft persönlich motiviert, weshalb die Einflussmacht dieser passiven Gruppe in kritischen Situationen nicht zu unterschätzen ist.
• keine besondere Aktivitäten: ergebnisorientiert informieren.

Eine einprägsame und übersichtliche Darstellungsmöglichkeit für die Stakeholderbeziehungen ist die Stakeholdermap. Sie gibt Aufschluss darüber, unter welchen konkreten Rahmenbedingungen sich das Projekt abspielt.

Intern:  Projekthandbuch, Projektname, Projektlogo, Projektstatusbericht, Kick-off-Meetings, Präsentationen, Events, Einweihungen, internes Vorschlagwesen, eigener Projektraum.

Extern: Umfragen, Social Media, Newsletter, Broschüren, Presseberichte, Sitzungen, Pressekonferenzen, Eröffnungsfeste, Lobbying, Sponsoring.

Konkrete Massnahmen des Projektmarketings und die Beteiligung der Betroffenen lassen sich strukturiert und übersichtlich anhand einer Marketing-Massnahmenmatrix planen. Sie zeigt, welche Massnahmen für welchen Empfänger von wem, wann, wie und wo umzusetzen sind und ist Bestandteil des Projektplans.

• personelle Risiken: mit dem Einsatz der Projektmitarbeitenden verbundene Risiken z.B. Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen, Motivation, Zuverlässigkeit.
• technische Risiken: für die angestrebte Lösung eingesetzte Technologien oder Softwareprogramme z.B. neu oder veraltete Techniken.
• Projektmanagement Risiken: mit der Vorgehensmethodik verbundene Risiken z.B., Projektplanung, Projektmanagement-Methode.
• organisatorische Risiken:  mit der Projektabwicklung verbundene Risiken z.B. Kosten, Termine, Schnittstellen
• externe Risiken: von aussen einwirkende Risiken z.B. externe Lieferanten, gesetzliche Auflagen

Die Eintretenswahrscheinlichkeit von Risiken zu minimieren; z.B. in einem P. besteht das Risiko, dass wichtige Fachspezialisten aus dem P. aussteigen könnten. Als Hauptursache werden die beengenden Platzverhältnisse identifiziert. Das Zumieten weiterer Räumlichkeiten wäre eine prophylaktische Massnahme.

Man definiert die Indikatoren (Kriterien, Symptome oder Ereignisse), aufgrund deren festgestellt werden kann, ob ein potenzielles Problem eingetreten ist bzw. einzutreten droht z.B. eine markante Zunahme des Indikators "Absenzen" deutet darauf hin, dass sie Motivation der betreffenden Mitarbeiten deutlich sinkt oder sie gar kurz vor dem Verlassen des Projektes sind.

die Tragweite des Schadens zu reduzieren, wenn das Risiko eingetreten ist. Man bezweckt damit, dass das Eintreten eines Risikos nicht gleich das ganze Projekt gefährdet. z.B. wegen der drohenden Austritte wichtiger Fachspezialisten aus dem P. wird dem Aspekt "Dokumentation des P.s" eine besondere Beachtung geschenkt. Damit reduziert sich die Personenabhängigkeit allgemein.

• Risikotrendgraph
• Risikoanalyseformular.

Es geht darum, mit notwendigen Änderungen systematisch zu verfahren und keinesweges darum, sie zu verhindern.

• der Bedarf an personellen Ressourcen für ein Teilprojekt wurde untrschätzt; die personellen Ressourcen müsseb vorübergehend aufgestockt werden.
• ein externer Lieferant liefert seine Teilleistungen zu spät, tangiert aber nicht den kritischen Pfad.
• eine Teilprojektleiterin fällt wegen eines Unfalls auf unbestimmte Zeit aus; für sie muss so rasch wie möglich ein Ersatz gefunden werden.

• in der P.arbeit ergeben sich neue Erkenntnisse, sodass die ursprünglich formulierten Ziele und Anforderungen nicht mehr ausreichend sind.
• die Anforderungen an das P.ergebnis wurden zu wenig konkret oder unvollständig formuliert.
• Innovationen auf dem Markt machen neue Lösungsansätze attraktiv, an die zum Zeitpunkt des P.auftrags keiner gedacht hat.
• veränderte Rahmenbedingungen im Unternehmen machen die ursprünglichen Zielsetzungen im P. nicht mehr sinnvoll. 

• Terminprobleme:die Bearbeitung der Zusatzwünsche führt zu Verzögerungen.
• Kostenüberschreitungen:die Änderungen verursachen Zusatzkosten.
• Fachliche Probleme:geänderte Rahmenbedingungen können bereits erarbeitete Lösungen obsolet machen.
• Frustration im P.team:ständige Änderungen lassen das P.team daran verzweifeln.

• Änderungen hinsichtlich ihrer Auswirkungen gründlich geprüft werden,
• die Umsetzung oder Ablehnung von Änderungsanträgen nachvollziehbar entscheiden wird,
• genehmigte Änderungen in kontrollierter und geplanter Form in die weitere P.arbeit einfliessen und
• Änderungen und ihre Auswirkungen gut dokumentiert sind.

• Änderungsanträge schriftlich formulieren: Nachvollziehbarkeit sicherstellen.
• der Auftraggeber entscheidet: jeden Änderungsantrag vom Auftraggeber genehmigen lassen.
• alle betroffenen Unterlagen aktualisieren: Termin-Kosten- und Ressourcenplanung anpassen.
• Anhand der aktualisierten Unterlagen weiterarbeiten: mit der Arbeit am Projekt erst beginnen, wenn die anfallenden Aufgaben, Termine und Kosten aktualisiert sind.

• gründliche Prüfung der Änderungen und Auswirkungen
• nachvollziehbare Entscheide
• kontrollierte und geplante Anpassung der weiteren P.arbeit
• Dokumentation der Änderungen und Auswirkungen.

• geleistete Stunden
• erwarteter Restaufwand für dieses Arbeitspaket
• Erwarteter Endtermin
• Aufgetretene Probleme bei  der Ausführung

der Fertigstellungsgrad wird anfänglich zu optimistische eingeschätzt d.h. es wird zu jedem Rapportierungszeitpunkt etwas höher als letzte Mal eingeschätzt.

• Terminvergleich: Balkendiagramm mit Soll- und Ist-Werten, Arbeitsfortschritts-Vergleichsdiagramm, Meilenstein-Trendanalyse.
• Kostenvergleich:Kostenvergleichsdiagramm, Kostenvergleichstabelle
• Termin-/Kostenvergleich:Earned Value, Scheduled Perfomance Index, Cost Perfomance Index, SPI-CPI-Diagramm.
• Einsatzmittelvergleich: Ressourcen-Soll-Ist-Diagramm

• die Problemursache beseitigen,
• rasch realisierbar sind,
• schnell Wirkung zeigen,
• möglichst wenig Aufwand verursachen,
• wenig zusätzliche Ressourcen benötigen
• das P. als Gesamtes nicht negativ beeinflussen und
• wenig Unruhe in die normale P.abwicklungbringen.

• Massnahmen, die auf den Ist-Verlauf des Projekts einwirken, bedeuten eine Ist-Korrektur: mit Ist-Korrekturmassnahmen versucht man z.B. das P. zu beschleunigen, wenn ein Terminverzug diagnostiziert wurde.
• Massnahmen, die auf eine Planänderung hinauslaufen, bewirken eine Soll-Korrektur: mit Soll-Korrekturmassnahmen versucht man z.B. den Endtermin eines P.s zu verschieben. In den meisten Fällen erfordern sie eine Zustimmung des Entscheidungsgremiums.