Effizienzstrategien und Supply Chain Controlling

zeitnahe Weiterleitung und Verarbeitung von Kundeninformationen

eine mit allen Partnern gemeinsam erarbeitete und verlässliche Planung

ein „Geschäftsplan“ der Supply Chain, in dem die Regeln der Zusammen-
arbeit festgelegt werden

eine Prozessorientierung der Supply Chain über alle Kettenmitglieder

• Konfigurator: Dieses Modul sollte die gesamte Supply Chain übersichtlich
darstellen können.
• System zur Planung und Steuerung: Das System muss die Planung und
Steuerung aller in der SC ablaufenden relevanten Prozesse unterstützen.
• Kommunikationskomponente: Die Kommunikation ist ein wesentlicher
Bestandteil des SCM. Jeder der SC-Partner sollte über alle wesentlichen Ein-
flussfaktoren der Versorgungskette zeitnah informiert sein.
• Controllingkomponente: Das SCM hat die Steigerung von Qualität und
Effizienz als Ziel. Daher sollte die SCM-IT eine Controllingkomponente
enthalten, die unter anderem die Leistungs- und Kostensituation der Supply
Chain darstellen kann.

• Planungen müssen schnell durchführbar sein.
• Planungsänderungen müssen leicht und schnell einpflegbar sein.
• Dem Planer sollten Optimierungsverfahren nach verschiedenen Zielfunk-
tionen zur Verfügung stehen.
• Es sind Simulationsmöglichkeiten vorhanden.
• Schnelle Auskünfte über die Machbarkeit von Kundenanfragen sind möglich.
• Das System sollte transparent konfigurierbar sein.
• Änderungen des Systems sollten (relativ) leicht einpflegbar sein.

• MRP-Systeme in den 1960er-Jahren boten die Möglichkeit, über Stücklisten-
auflösung den Materialbedarf zu planen (Material Requirements Planning).
Daneben hatten sie Funktionen, um Losgrößen zu bilden und Vorlaufzeiten
von Produktionsaufträgen zu berücksichtigen. Ein Kapazitätsabgleich fand
nicht statt.

• MRPII-Systeme (Manufacturing Resource Planning) konnten in den Planun-
gen die Kapazitäten berücksichtigen. Treten Engpässe auf, so werden die Pro-
duktionsaufträge entweder verschoben oder die Produktionslose werden ver-
kleinert. Neben anderen Mängeln beschränken sich die MRPII-Systeme nur
auf die Produktion.

• Enterprise Resource Planning (ERP) plant die Ressourcen des ganzen
Unternehmens. ERP-Systeme enthalten neben der Produktion auch Bereiche
wie Beschaffung, Auftragsabwicklung, Distribution, Finanz- und Personal-
wesen etc. Die Datenhaltung aller Teilanwendungen ist integriert und die
Abwicklungen vernetzt.

• simultan Mengen und Ressourcen planen, wobei das Augenmerk auf Eng-
passkapazitäten liegt,
• undifferenzierte Vorlaufzeiten durch spezifizierte Rüst-, Bearbeitungs- und
Transportzeiten ersetzen, wodurch Wartezeiten entfallen und Sicherheits-
zeiten reduziert werden können,
• Simulationsmöglichkeiten anbieten, um „Was wäre wenn“-Situationen
durchzuspielen,
• heuristische und optimierende Verfahren einsetzen, z. B. bezüglich der Rüst-
und Lagerkosten,
• hochwertige Prognoseverfahren anbieten.

• Der Konfigurator dient dem Design der Supply Chain.
• Das Planungsmodul enthält Planungskomponenten.
• Das Controlling wird mit den Daten aus den ERP-Systemen gespeist und
gibt eine Gesamtsicht der Supply Chain.
• Das Kommunikationsmodul muss einerseits für die Verbindung der ERP-
Systeme untereinander und andererseits für die Verbindung der ERP-Systeme
mit der SCM-Schicht sorgen.

Effizienz = Leistung/Kosten

Regel 1: Ermittle die logistischen Anforderungen des Marktes so genau wie
möglich, da diese die Kosten der Supply Chain stark beeinflussen.

Regel 2: Sichere die Qualität über die gesamte Supply Chain und kontrolliere
sie permanent. TQM Qualität aller Management-, Betriebs- und Verwaltungs-
prozesse.

Regel 3: Eliminiere alle redundanten Aktivitäten.

Regel 4: Verkürze die Prozess-Durchlaufzeiten

Regel 5: Warte mit der Kundenspezifizierung des Produktes so lange wie
möglich.

Regel 6: Beachte die vier Erfolgsfaktoren des Supply Chain Management: zeit-
nahe Versorgung der Partner mit allen relevanten Informationen,
Erarbeitung einer gemeinsamen und verlässlichen Planung für alle
logistischen Aktivitäten innerhalb der Supply Chain, Vereinbarung
eines „Geschäftsplan“ der Supply Chain, in dem die Regeln der Zu-
sammenarbeit festgelegt werden, Sicherstellung der Prozessorientie-
rung der Supply Chain über alle Kettenmitglieder.

Säule 1: Die effiziente Warenversorgung (Efficient Replenishment)
• Effiziente Nachschubsteuerung
• Effiziente TUL-Gestaltung
• Effiziente Administration
Säule 2: Effizientes Warengruppenmanagement (Efficient Catagory Management)
• Effiziente Sortimentsgestaltung (Efficient Assortment)
• Effiziente Verkaufsförderung (Efficient Promotion)
• Effiziente Produktentwicklung und -einführung (Efficient Product
Introduction)

Das CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) ist auch ein
Konzept zur logistischen Zusammenarbeit von Unternehmen und wird von eini-
gen Autoren als eine Weiterentwicklung des ECR-Konzeptes bezeichnet. Die Er-
weiterung beinhaltet zum einen die Modifikationen von Prognose- und Planungs-
ansätzen der Absatzplanung, zum anderen die Neustrukturierung der Disposition.
Der Schwerpunkt von CPFR liegt auf der Zusammenarbeit in der Prognosephase.

 die betriebliche Funktion, die auf der
Informationsbasis eines logistischen Kennzahlensystems und unter Verwendung
verschiedener mathematischer und statistischer Methoden die Organisation,
Planung, Steuerung und Kontrolle der logistischen Prozesse unterstützt.

 ist es, die Informationen und das Instrumentarium
zur Verfügung zu stellen, mit dem das Management die Organisation, die Pla-
nung, die Steuerung und die Kontrolle der Supply Chain betreiben kann, und
zwar ausgerichtet auf die Ziele des Supply Chain Management.

• Präzisierung der SC-Ziele im Sinne einer hierarchischen Quantifizierung.
Dazu ist es nötig, ein passendes Kennzahlensystem zu entwickeln.
• Unterstützung der Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle der SC
mit entsprechenden Werkzeugen. Dazu gehören unter anderem:
– Aufbau einer durchgängigen Kosten- und Leistungsrechnung für die
gesamte Supply Chain
– Aufstellen des Budgets der SC
– Alarm- und Analysefunktionen
• Erstellen eines Berichtswesens

Schritt 1: Die Prozesse der einzelnen Unternehmen der Supply Chain müssen
zu einer gemeinsamen Wertschöpfungskette zusammengefügt werden. Hier
kann durch das SCOR-Modell eine Einheitlichkeit in der Syntax geschaffen
werden.

• Schritt 2: Für die Prozesse der Wertschöpfungskette werden die Kennzahlen
bestimmt, die für das Controlling notwendig sind. Welche das im Einzelnen
sind, hängt von den Zielen der Supply Chain ab. Zu den Grundkennzahlen
der Prozesse zählen Kennzahlen aus den Bereichen Strukturkennzahlen, Leis-
tungsmengenkennzahlen, Kostenkennzahlen, Qualitätskennzahlen.
• Schritt 3: Passend zu den Anforderungen werden die Funktionen der Metho-
denbank erstellt, mit denen man die Kennzahlen bearbeiten kann.

• über die Zeit (Anzahl Lieferungen am Tag x, im Monat y, im Jahr z),
• über die logistischen Objekte (Anzahl Fehlproduktionen des Produktes, der
Produktgruppe, im Gesamtsortiment),
• über die Ressourcen (Kosten des einzelnen Lagers, Kosten der Lager einer
Region),
• über die Prozesse (Durchlaufzeiten eines Einzelprozesses, bei einem Partner-
Unternehmen, im Gesamtprozess).

Zu den Instrumenten des SC-Controlling zählen:
• Alarmfunktionen
Immer dann, wenn eine Kennzahl einen bestimmten, vorher definierten  
Wertekorridor (Sollkennzahlen) verlässt, wird der zuständige Manager darauf
hingewiesen.
• Analysefunktionen
Zu den Analysen, die ein Controlling ermöglichen muss, gehören Aggregati-
onen und Disaggregationen von Kennzahlen und Vergleiche über die Zeit.
• Durchgängige Kosten- und Leistungsrechnung
Die Kosten- und Leistungsrechnung ist Basis für verschiedene weitere Funk-
tionen, die vom SC Controlling unterstützt werden:
– Verursachungsgerechte Weiterverrechnung von logistischen Kosten an
die Nutzer von logistischen Leistungen
– Aufstellen eines Logistikbudgets
• Berichtswesen
Darunter verstehen wir – bezogen auf das SCM – eine auf den jeweiligen
Adressaten zugeschnittene, meistens periodenweise Aufbereitung der SC Kennzahlen.

Benchmarking und die BalancedScorecard.

• Benchmarking sollte, wo möglich, prozessorientiert erfolgen. Aus der Unter-
suchung der Prozesse müssen die Kennzahlen einheitlich definiert extrahiert
werden.
• Benchmarking sollte kontinuierlich erfolgen und nicht eine Einmalvorstel-
lung sein.
• Eine partnerschaftliche Beziehung im Projekt mit der entsprechenden
Offenheit ist Voraussetzung für den Erfolg des Benchmarkings.

einerseits die Umsetzung der
Unternehmensstrategie zu unterstützen, andererseits ein ausgewogenes (balanced)
Bild verschiedener Perspektiven des Unternehmens und seiner Ziele zu liefern. Die
traditionell stark ausgeprägte Finanzperspektive wurde ergänzt um die Perspek-
tiven Kunde, Prozess und Entwicklung. Jede Perspektive enthält die perspek-
tivspezifischen Teilziele und die dazugehörigen Kennzahlen.