Strategisches Management

• Focus Strategy: Fokus der Wertschöpfungsbemühungen auf ein (im Extremfall) bestimmtes Marktsegment 
• Broad Coverage Strategy: Ausdehnung der Wertschöpfungsbemühungen auf alle (im Extremfall) Marktsegmente 

• Was bieten die Konkurrenzunternehmen für Produktarten an diesem Markt an?
• Welche unterschiedlichen Kundengruppen kaufen diese Produktarten?

• Demografische Faktoren
• Geografische Faktoren
• Nutzungshäufigkeit
• Informationsstand
• Zahlungsbereitschaft für zusätzliche Qualität
• Benutzter Vertriebskanal

• Kunden innerhalb eines gebildeten Segments sollten vergleichbare Produktwünsche und Präferenzstruktur haben
• Gleiche Reaktion auf absatzpolitische Instrumente (Bsp.: Werbung, Preissetzung)

Produkt-Kunden-Matrix

• strukturelle Attraktivität der verschiedenen Marktsegmenten kann sehr unterschiedlich sein 
  • Anwendung der Fünf-Kräfte Analyse auf einzelne Segmente, um deren Attraktivität herauszufinden

Idee

• Alle Marktsegmente werden abgedeckt, indem alle Kundengruppen bedient und alle verwandten Produktarten angeboten werden
  • Bsp.: Gilette – Klingen, Rasierer für Männer & Frauen, inkl. Alle komplementären Pflegeprodukte

ökonomische Logik

• Economies of Scope zwischen den Produkten, die in die unterschiedlichen Marktsegmenten angeboten werden
• Economies of Scale bei der Herstellung von Komponenten, die in mehreren Produktarten eingehen

Idee

• Eingrenzung des Marktauftritts durch:
  • Kundenspezialisierung: Im Extremfall Konzentration auf ein einziges Kundensegment
  • Produktspezialisierung: Im Extremfall Konzentration auf eine Produktart

ökonomische Logik

• Ermöglicht die genaue Berücksichtigung der Bedürfnisse der angepeilten Kundengruppe und damit ein höheres B, da deren Wertschätzungstreiber gezielt in die Angebote aufgenommen werden
• Trotz begrenzter Economies of Scale und Scope besteht eine gute Kostenkontrolle: Produktattribute, die von den Kunden nicht geschätzt werden, können weggelassen werden (à genaue Anpassung des Produktes an Kunden)

⇒ Eliminierung unnötiger Kosten à tiefere Preise à Kostenführerschaft

⇒ Befriedigt Bedürfnisse der Kunden besser à kann höheren Preis verlangen à Wertschätzungsführe

⇒ Oder beides gleichzeitig

• Kann zu weniger B führen, da einzelne Kundengruppen unterversorgt sind
• Kann zu höheren K führen, da einzelne Kundengruppen überversorgt sind

⇒ Die häufigste Form der Fokusierung ist die geografische Spezialisierung (Bsp.: lokale oder regionale Brauereien)

Es gibt drei grundsätzliche Möglichkeiten, sich in einem Markt zu positionieren, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen

• Kostenführerschaft    \(\Rightarrow\) Broad Coverage
• Differenzierung (oder Wertschätzungsführerschaft)   \(\Rightarrow\) Broad Coverage
• Konzentration auf Schwerpunkte   \(\Rightarrow\)   Focus Strategy

\(\Rightarrow\) diese drei Strategien entstehen aus einer Mischung von den beiden grundsätzlichen Wegen zu mehr Wertschöpfung (Kosten- und Wertschätzungsführerschaft) & der Frage des Targeting

Es gelingt der Konkurrenz nicht, den Wettbewerbsvorteil nachzuahmen oder zu neutralisieren

• Resources und Capabilities
• Isolationsmechanismus

Unternehmenssepzifische Vermögensgegenstände:

• unternehmensspezifisches Know-how der Mitarbeiter, Lea- Management, KANBAN-System, Reputation)

Fähigkeiten, Resources in überlegener Weise zu nutzen

• Aktivitäten, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besonders gut ausführt \(\Rightarrow\) stillsteigendes Wissen, praktische Lehre
• Sind über mehrere Produkte und/oder Märkte wertvoll
• In organisationale Routine eingebettet

Isolationsmechanismen beschränken das Ausmass, in dem Wettbewerbsvorteile von anderen Unternehmen neutralisiert werden können

• Isolationsmechanismen ↔ Markteintrittsbarrieren
• Bsp.: Patente, Netzwerkexternalitäten (Netzwerkeffekte), Reputation

• Wettbewerbsvorteile können nur dann nachhaltig sein, wenn sich Unternehmen dauerhaft voneinander unterscheiden

\(\Rightarrow\)Innere der Firma ist ausschlaggebend: interne, dauerhafte Unterschiede müssen vorhanden sein

• Diese Unterschiede zwischen Unternehmen und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile basieren auf Resources und Capabilities

• Wenn alle Firmen in einem Markt den gleichen Bestand an Resources und Capabilities haben, dann gibt es keine Strategie der Wertschöpfung für eine Firma, die nicht auch den anderen Firmen zur Verfügung steht

\(\Rightarrow\) Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils fordert:

• Knappheit der zugrundeliegenden Resources und Capabilities
• Imperfekte Mobilität der zugrundeliegenden Resources und Capabilities
  • Bsp.: Roger Federer kann sein Wissen nicht verkaufen, nur er kann es Anwenden
  • Gründe für imperfekte Mobilität:
    1. Fehlende Märkte
    2. Beziehungsspezifische Vermögensgegenstände
       • Bsp.:
         • Roger Federer kann sein Wissen nicht verkaufen, nur er kann es Anwenden
         • Ko-Spezialisierung

\(\Rightarrow\) Knappheit und Immobilität von Resources und Capabilities sind notwendige Bedingungen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile, jedoch keine hinreichende Bedingung

• Andere Unternehmen sind in der Lage, eigene Resources und Capabilities aufzubauen, mit denen sie etablierten Unternehmen Konkurrenz machen

Verschieden Branchen sind unterschiedlich profitabel
 

--> Wahl einer attraktiven Branche

Verschiedene Unternehmen einer Branche sind unterschiedliche Profitabel
 

Erarbeitung einer Stellung in der Branche, die Schutz vor den Wettbewerbskräften bietet

Wettbewerbsstrategie zielt auf:

• Aufbau einer gewinnbringenden Stellung
•  Verteidigung gegenüber Wettbewerbskräften

Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens unterscheidet sich im Wettbewerb

Stellung sollte auf Fähigkeiten und Ressourcen basieren, welche nachhaltig schützbar sind

Fünf Wettbewerbskräfte von Porter

• Wie stark sind die Wettbewerbskräfte & wie beeinflussen sie die Gewinne

• Lieferanten
• neue Anbieter
• bestehende Konkurrenz
• Substitute
• Kunden

Preise werden gesenkt, um Marktanteil zu erhöhen

\(G = {pQ-kQ}\)

--> Preissenkung möglich, bis: \(p = {k}\)

G: Gewinn

P: Stückpreis

K: Stückkosten

Q: Produktions- und Verkaufsmenge

1. Notwendigkeit, Preise auf Kosten zu senken
2. Branche wird unattraktiv

je höher die Erwartungen von Marktanteilgewinn, desto stärker ist der Drang zur Preissenkung

Branche hat viele Anbieter

• Preisangriff: «stiehlt» jedem nur einen geringen Marktanteil
• Preisangreifer erwartet keine heftige Reaktion à Preisangriff lohnt sich
• Alle denken so: ganz viele «kleine» Preisangriffe à so weit, dass wenn die Preise über die Kosten steigen, Preisangriffe wieder dazu führen, dass sie wieder sinken

⇒ vollkommener Wettbewerb

⇒ Zerstörung der Marche

• Konjunkturzyklus
• Marktlebenszyklus