FAWI M494 Projektteam führen Zusammenfassung

Formell
als von aussen bestimmte Zweckgemeinschaft mit einer offiziellen Leitung

Informell
als selbst bestimmte Interessengemeinschaft mit einer freiwilligen Leitung

• Umfeld
• Aufgaben
• Ich
• Wir

Teamförderliche äussere Rahmenbedingungen schaffen: Strategie, Struktur, Kultur.

Zweckdienliche Aufträge als Team- oder als Einzelarbeit erteilen

Persönliche Bereitschaft und Fähigkeit zur konstruktiven Teamarbeit durch Integrationsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Lösungsorientierung, Engagement und Veränderungsbereitschaft

Sach- und Beziehungsebene der Teamarbeit bewusst fördern durch

• produktive Arbeitsbedingungen: Teamziele, Aufgabenverteilung, Entscheidungsregeln und -kompetenzen und Zeitmanagement.
• Wir-Gefühl: Zusammenhalt (Teamgeist) und Umgang miteinander (Teamklima) mittels offener Kommunikation und Information, wertschätzender Feedbacks, konstruktiver Kritik sowie gegenseitiger Unterstützung.

• Neues Arbeits- oder Projektteam bzw. neue Teamzusammensetzung
• Standortbestimmung in einem bestehenden Team (Reflexion)
• Strukturelle Veränderungen im Umfeld
• Problemklärung und -lösung (Meinungsverschiedenheiten) • Konfliktbewältigung auf der Beziehungsebene

• Teamziele
• Aufgabenverteilung
• Entscheidungen
• Zeitmanagement

• Kommunikations / Information
• Feedback / Kritik
• Unterstützung

1. In der Forming-Phase lernen sich die Gruppenmitglieder gegenseitig kennen. Die Bewältigung der gemeinsamen Aufgabe steht noch nicht im Vordergrund.
2. In der Storming-Phase decken die Gruppenmitglieder ihre unterschiedlichen Vorstellungen auf. Meinungsverschiedenheiten, Konflikte und Machtkämpfe werden ausgetragen.
3. In der Norming-Phase entwickelt sich der Gruppenzusammenhalt, indem die Rollen verteilt und gemeinsame Regeln aufgestellt werden.
4. In der Performing-Phase wird die Gruppe produktiv tätig und konzentriert sich auf die Zielerreichung.

• Soziodynamische Rangstruktur (Schindler)
• Riemann- Thomann-Kreuz (Riemann/ Thomann)
• Verhaltensorientierte Rollenfunktionen (Brocher)
• Dynamisches Rollenmodell (Belbin)

In jeder Gruppe entwickelt sich eine Rangdynamik, aus der sich folgende Positionenverteilung ergibt:

• Alpha: Gruppenführung, Repräsentant nach aussen
• Beta: versteckte Gruppenführung, potenzieller Gegenspieler von Alpha
• Gamma: Gefolgsleute von Alpha, anonyme Mitglieder
• Omega: Gegenspieler von Alpha und dadurch Aussenseiter oder inneres Feindbild

Der Gegner steht ausserhalb der Gruppe und verkörpert somit das äussere Feindbild, von dem sich die Gruppe abzugrenzen bemüht.

Vier menschliche Grundstrebungen zeigen sich auch im Arbeitsverhalten. Jeweils zwei stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander:

• Nähe – Distanz
• Dauer – Wechsel

Jeder Mensch besitzt sämtlichen Grundstrebungen, lebt diese aber unterschiedlich stark und in verschiedenen Situationen auch anders aus.

Ein Team wird arbeitsfähig, wenn es drei Verhaltensweisen vereinigt:

• Aufgabenrollen: Konzentration auf Sachebene, Aufgabe und Zielerreichung
• Aufbau- und Erhaltungsrollen: Konzentration auf Beziehungsebene, Gruppenklima
• Individualrollen (dysfunktionale Rollen): selbstbezogenes Verhalten und dadurch Behinderung der Gruppenarbeit

Ein funktionierendes Team vereinigt insgesamt neun unterschiedlich ausgeprägte Eigenschaften und Verhaltensmuster, die einander ausgleichen:

Kommunikationsorientiert: Koordinator, Wegbereiter, Teamarbeiter

Handlungsorientiert: Macher, Umsetzer, Perfektionist

Wissensorientiert: Erfinder, Beobachter, Spezialist

• die gegenseitige Information besonders wichtiger oder heikler Themen
• die Lösung eines Problems
• die gemeinsame Entscheidungsfindung oder Konfliktlösung

Inhaltliche Vorbereitung

• Thema und Sitzungsziele konkretisieren.
• Teilnehmerkreis bestimmen.
• Sitzungsleitung bestimmen: selbst oder eine Drittperson.
• Traktandenliste und Moderationsleitfaden entwerfen.

Organisatorische Vorbereitung

• Infrastruktur, Medien und Moderationshilfsmittel auswählen.
• Pausen einplanen, Verpflegung und Unterkunft organisieren.
• Protokollform und -führung bestimmen.
• Sitzungseinladung an die Teilnehmenden verschicken.

Eigene, innere Vorbereitung

• Sachebene: eigene Sicht des Sachverhalts, der Ziele, Erwartungen und Ergebnisse
• Beziehungsebene: Klärung der Rolle, der eigenen Interessen und der Akzeptanz

• Steckbrief
• Paarinterview
• Erwartungsabfrage
• Brainstorming
• Kartenabfrage
• Abfrage auf Zuruf
• Punktabfrage
• Matrixdiagramm
• Problemanalyseschema
• Zwei-Felder-Schema
• Szenariotechnik Steckbrief
• Paarinterview
• Erwartungsabfrage
• Brainstorming
• Kartenabfrage
• Abfrage auf Zuruf
• Punktabfrage
• Matrixdiagramm
• Problemanalyseschema
• Zwei-Felder-Schema
• Szenariotechnik
• Massnahmenplan
• Stimmungsbarometer
• Blitzlicht

Zeitmanagement:
Pünktlich anfangen und aufhören, Zeitplan zu Beginn der Sitzung vorstellen und während der Sitzung konsequent kontrollieren, Einverständnis über Zeitplan oder Reihenfolge der Themen einholen.

Visualisierung:
Komplexere Zusammenhänge und Zwischenergebnisse aufzeigen.

Verbindliche Ergebnisse:
Schriftliche Massnahmenpläne formulieren, die Zielerreichung bei jedem Traktandum kontrollieren.

Anteilnahme:
Auf die Teilnehmenden eingehen, positive und konstruktive Grundhaltung auch im Umgang mit Störungen vorleben, Wertschätzung zeigen.

Verhaltensregeln:
Gemeinsam vereinbarte Verhaltensregeln einhalten, deren Verletzung konsequent sanktionieren.

• Reflexion: Erkenntnisse gewinnen und Konsequenzen ziehen.
• Sitzungsbeschlüsse festhalten und Umsetzung kontrollieren.
• Sitzungsprotokoll den Teilnehmenden weiterleiten.

Indirekte Führung
Legt Rahmenbedingungen für die Gestaltung der indirekten Führung fest:

• Was: Strategie in Form von strategischen Zielen
• Wie: Strukturen der Prozesse und Zuständigkeiten
• Warum: Kultur als sinnstiftender Ausdruck der übergeordneten Werte und Verhaltensgrundsätze

Direkte Führung
Interaktion zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden zur Aufgabenerfüllung:

• Aufgabenbezogene Lokomotivfunktion: Ziel- und ergebnisorientiert lenken durch Planen, Entscheiden, Umsetzen und Kontrollieren.
• Mitarbeiterbezogene Kohäsionsfunktion: Ein vertrauensvolles, kooperatives Arbeitsklima gestalten und entwickeln durch Motivieren, Fördern und Wertvermittlung.

• MbO (by Objectives): Führen durch Zielvereinbarung
• MbD (by Delegation): Führen durch konsequente Aufgabendelegation
• MbE (by Exception): Führen durch Ausnahmen und Abweichungskontrolle
• MbDR (by Decision Rules): Führen durch detaillierte Anweisungen und Regeln
• MbR (by Results): Führen durch Ergebnisorientierung

Macht bedeutet, andere gezielt beeinflussen zu können.
Durchsetzung bestimmter Befugnisse auch gegen den Willen anderer.

Legitimationsmacht
Auch formelle Macht genannt: Spezielle Entscheidungs- und Anordnungsbefugnisse haben.

Sanktionsmacht
Die Befugnis, andere zu belohnen, aber auch zu bestrafen (Sanktionen) und dadurch Zwang oder Druck auszuüben.

Informationsmacht
Zugang zu wichtigen Informationen haben und die Möglichkeit, diese weiterzugeben oder auch nicht (auch« Wissen ist Macht »genannt).

Expertenmacht
Sich dank Fachkompetenz und Erfahrung bei anderen durchsetzen.

Beziehungsmacht
Seine persönlichen Verbindungen zu einflussreichen Personen nutzen (auch« Vitamin B »genannt).

Referenzmacht
Auch Identifikationsmacht genannt: Einfluss auf andere als Vorbild haben.

Charismatische Macht
Dank der persönlichen Ausstrahlung andere in eine bestimmte (positive oder negative) Richtung beeinflussen

Autorität ist die Einflussmöglichkeit einer Person, die auf ihrem Ansehen beruht.

Die formelle, die fachliche und die persönliche Autorität.

Bescheidenheit
Eine Führungsperson kann noch so brillant sein, sie hängt immer von anderen ab. Sie muss darum Leute finden, die sich für sie ins Zeug legen und die sie wachsen lässt, bis sie im Idealfall besser werden als sie selbst.

Tempo
Die Energie für innovative Lösungen einsetzen, nicht für Perfektionismus. Den Mut haben, etwas auszuprobieren, statt zu planen, was man sowieso nicht planen kann.

Nähe zu den Leuten
Je mehr Macht eine Führungsperson hat, desto isolierter ist sie. Immer weniger Leute sagen ihr ehrlich ihre Meinung, obschon alle vorgeben, es zu tun. Nähe kann die Führungsperson nur in der täglichen Arbeit erreichen, indem sie zu den Leuten geht und ihre Anliegen ernst nimmt.

1. Wahrnehmung
2. Interpretation
3. Gefühle
4. Beurteilung

• Theorie X: Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit und muss daher kontrolliert und geführt werden.
• Theorie Y: Der Mensch will sich in seiner Arbeit verwirklichen, deshalb muss vor allem seine Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft gefördert werden.

• Babyboomer (ca. 1945 – 1965), durch Umwälzungen in der Folge der 1968er-Bewegung und des Kalten Kriegs geprägt
• Generation X (ca. 1965 – 1980), durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) geprägt
• Generation Y (ca. 1980 – 2000), durch die Entwicklung des Internets und die Folgen der Globalisierung geprägt

Kommunizierte Erwartungen
Kommunizierte Vorgaben, Zielvereinbarungen, Verhaltensregeln, Qualitätsansprüche usw

Unausgesprochene Erwartungen
Viele Führungspersonen sind enttäuscht, dass ihre Mitarbeitenden zu wenig unternehmerisch denken. Sie übersehen dabei, dass sie nie klar ausgesprochen haben, was genau sie damit meinen.

Uneingestandene Erwartungen
Viele Mitarbeitende streiten ab, dass sie regelmässig gelobt werden wollen:« Ist nicht nötig, ich weiss schon selbst, was ich kann!»Trotzdem leiden sie unter der mangelnden Anerkennung.

Unbewusste Erwartungen
Viele unbewusste Erwartungen sind bereits in der frühen Kindheit entstanden. Im Führungsprozess helfen vor allem die Feedbacks, diese unbewussten Erwartungshaltungen besser zu erkennen.

Selbstkompetenz
Umgang mit sich selbst (Selbstbild, Einstellungen, Werte, Auftreten)

Sozialkompetenz
Umgang mit Menschen (Denken, Fühlen, Handeln, Verständigung, Beziehungsfähigkeit)

Methodenkompetenz
Selbst- und Arbeitsorganisation (Arbeitsweise, Vorgehenssystematik, Einsatz von Hilfsmitteln)

Fachkompetenz
fachliche Qualifikationen (Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten)

Handlungskompetenz
situative Problemlösung dank der Verknüpfung der Selbst-, Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz

• Autoritär
• Patriarchalisch
• Konsultativ
• Kooperativ
• Partizipativ
• Delegativ
• Demokratisch

Von einem autoritären Führungsstil spricht man, wenn die Führungsperson die meisten Entscheidungen allein fällt und diese mittels Anordnungen bei den Mitarbeitenden durchsetzt. Der autoritäre Führungsstil oft mit 'Kommandieren – Kontrollieren – Korrigieren' gleichgesetzt

• Einbezug der Mitarbeitenden bei Entscheidungsfindung
• Führungsperson kümmert sich um den Interessenausgleich im Team und vertritt es nach aussen
• Schlagwörter (3 K): Kommunizieren – Koordinieren – Kooperieren

• Die Führungsperson ist unsicher, überfordert oder unfähig, kooperativ zu führen.
• Die Führungsperson ist autoritär und machtbewusst.
• Die Führungsperson hat ein eher negatives Menschenbild (Theorie X).
• Die Mitarbeitenden wären mit einem kooperativen Führungsstil überfordert.
• Die Unternehmenskultur und die Strukturen begünstigen einen autoritären Führungsstil.
• Die zu bewältigenden Aufgaben erfordern einen autoritären Führungsstil (z. B. Hilfeleistungen in Notsituationen).

• Die Unternehmenskultur und die Strukturen fördern den Einbezug der Mitarbeitenden bei Entscheidungsprozessen.
• Alle sind sich bewusst, dass sie die gesetzten Ziele nur gemeinsam erreichen können.
• Die Führungsperson und die Mitarbeitenden zeigen eine grosse persönliche Reife und Selbstständigkeit.

Je mehr Entscheidungsspielraum der Vorgesetzte hat, desto autoritärer ist der Führungsstil; je mehr Entscheidungsspielraum die Mitarbeitenden haben, desto kooperativer ist der Führungsstil.

Kontinuum-Modell (Tannenbaum/ Schmidt)
Merkmal: Beteiligungsgrad der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen

Demokratisch Managerial Grid (Blake/ Mouton)
Merkmal: zwei Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

Reifegradmodell (Hersey/ Blanchard)
Merkmal: individuelle Reife (Entwicklungsstufe) der geführten Person, die sich aus der Kompetenz und der Motivation zur selbstständigen Aufgabenerfüllung ergibt.

Transaktionale Führung
Merkmal: ziel- und ergebnisorientierte Führung

Transformationale Führung (Bass/ Avolio)
Merkmal: werte- und zielverändernde Führung