Recruiting

Da die Anzahl Kanäle und Plattformen und die digital zur Verfügung stehenden Kennzahlen gross sind, ist es wichtig, sich auf jene KPI's zu konzentrieren, welche im angemessenen Verhältnis zu Aktivitäten und der Recruiting-Strategie stehen. Es sind dies:
 

• Effektivität nach Kanälen
• Empfehlungs-Bewerber-Rate
• Conversion, bzw. Umwandlungsrate nach Kanal
• Einstellungsquote pro Kanal und Plattform
• Abbruch-Rate im Bewerbungsprozess
• Verweildauer pro Webseite
• Anzahl Visits pro Navigationspunkt der Karriere-Website
• Analyse von Suchbegriffen auf Karriere-Websites.

Zurzeit finden vor allem folgende Fringe Benefits mitunter auch materieller Art Anklang und werden von Unternehmen häufig eingesetzt:
 

• Beteiligung an Krankenkassenprämien
• Vaterschafts- bzw. erweiterter Mutterschaftsurlaub
• Zusatzleistungen für berufliche Vorsorge
• Kinderbetreuungs- und Pflegezeit-Angebote.

Bei gewissen Fringe Benefits kann es übrigens legitim sein, diese an gewisse Bedingungen zu knüpfen, wie beispielsweise Vaterschaftsurlaube und Zusatzleistungen für die Vorsorge nach Dauer der Betriebszugehörigkeit, flexible Arbeitszeiten nach Kinderanzahl oder Arbeitsweg-Entschädigungen nach Gehaltsstufen.

Je nach Zielen, Strategien und Stellenwert im Recruiting sind dies: gezielte Selektion von Ansprechpartnern mithilfe des Netzwerkprofils, Positionierung als authentischer Arbeitgeber ohne Phrasen, Verzicht auf Standard-Massenanfragen welche die Kontaktqualität vermindern, defensive Kontaktaufnahme

Die Erstanfrage sollte sehr kurz ausfallen, erst nur Einverständnis bzw. Bereitschaft zur Kommunikation erfragen, Unternehmen und Absicht offen und transparent kommunizieren, keine Kontaktaufnahmen mit Privatnummern von Handys, kurze Job-Kernattraktivität mit Bezug auf Kernkompetenz des Angesprochenen, bei Interesse präferierte Reaktion anbieten oder gewünschtes Vorgehen nennen und allenfalls auch Personen ansprechen, die nicht auf aktiver Stellensuche.

Auf einen Nenner gebracht sollte man sich die folgenden Fragen stellen: Wen, d.h. welche Zielgruppen (potenzielle Kandidaten, Arbeitsmarktpartner, High Potentials) will ich ansprechen? Wie und wo (Facebook, Google+, Xing, Blog, Twitter) mache ich das.

Mit welchen Zielen (Profilierung als moderner Arbeitgeber, Active Sourcing nach Talenten). Mit welchen Inhalten (Stellen- und Mitarbeiterportraits, Karriere-Diskussionen, Einblicke ins Unternehmen) will ich die Ziel erreichen?

Unter anderen Punkten: Klares und nachvollziehbares Motiv zum Stellenwechsel, gute Begründung, weshalb er/sie die Richtige ist, die Stellenanzeige wurde genau gelesen, keine zu häufigen Stellenwechsel, regelmässige Weiterbildungsaktivitäten, gutes schriftliches Ausdrucksvermögen, vollständiger und lückenloser Lebenslauf, glaubwürdige Arbeitszeugnisse, Arbeitszeugnisse mit guten bis sehr guten Leistungen und Verhalten.

Ferner: Übereinstimmungen von Referenzen mit Unterlagen, Überall erkennbares Interesse an Weiterentwicklung und ein Motivationsschreiben welches die mit den Anforderungen übrereinstimmende Skills und Kompetenzen nennen.

WEin glaubwürdiges Candidate Experience zeichnet sich durch folgende relevante, konkrete und prägende Elemente aus:Wie klar und bewerberfreundlich und -bezogen informiert die Stellanzeige? Wie viele und welche Möglichkeiten von Mehrinformationen sind aufgeführt?Wie schnell und konkret wird nach einer Bewerbung informiert? Wie spürbar ist der Geist des Unternehmens beim Empfang des Bewerbers? Stimmen die Aussagen auf allen Touchpoints der Bewerber-Journey überein?

Ferner: Wird wenn angebracht/notwendig über den Stand der Bewerbung informiert? Wie einfach, schnell und effizient läuft der Bewerbungsprozess ab? Informiert die Karriere-Website vollständig und bewerberorientiert? Ist die Navigation der Karriereseite einfach und ist diese klar strukturiert?  Werden Menschen und Unternehmen authentisch und glaubwürdig dargestellt?

Die Struktur eines Interviews und die Abfolge der Fragen sollten beachtet werden. Man unterscheidet strukturierte Interviews, welche eine klare Ordnung und Abfolge haben, halb strukturierte und unstrukturierte, welche keiner Struktur folgen, sondern frei geführt werden. Strukturierte Interviews haben den Vorteil, dass sie systematischer ablaufen und vergleichbarer werden, unstrukturierte hingegen sind spontaner und erzeugen eine lockerere Atmosphäre.

Eine gute Möglichkeit ist beispielsweise, den Teil der Fachkompetenzen und Biografie strukturiert und jenen der Sozialkompetenzen und Persönlichkeit unstrukturiert zu führen. Welche Form des Interviews man anwendet, ist auch eine Frage der persönlichen Präferenzen und des Kommunikationsstils.

In der Person des Interviewers (dies kann der Personalverantwortliche oder der Linienvorgesetzte sein) ist oft die Quelle lückenhaft geführter Gespräche oder fehlerhafter Einschätzungen. Dies hat einige Gründe, die meisten von ihnen entstehen durch Verzerrungen oder verfälschte Wahrnehmungen:
 

1. Vorurteile führen zu Fehleinschätzungen
2. Der Idealbewerber - nur so und nicht anders gefällt er/sie mir
3. Gegenseitige unbewusste Beeinflussung
4. Die perfekte Rolle spielen: Eindruck schaffen um jeden Preis
5. Unter Zeitdruck und Interviewstress leidet die Qualität
6. Das vorherige Interview beeinflusst das zweite
7. Der Blickwinkel wird verfälscht: Negatives wird übergewichtet
8. Verhalten und Persönlichkeitsebene dominieren zu stark
9. Die momentane Disposition des Interviewers kann den Eindruck verfälschen.

• Ist die Lohnerwartung (falls erwähnt) der Stelle angemessen?
• Bewegt sie sich in dem von Ihnen budgetierten Rahmen?
• Orientiert sie sich am Marktniveau?
• Entspricht sie der Erfahrung, dem Alter und den Qualifikationen?
• Wird für eine extrem höhere oder tiefere Forderung eine Begründung angegeben oder verfügt der Bewerber über Qualifikationen und Erfahrungswerte, die die Lohnhöhe rechtfertigen?