Organisationsmanagement

Die Verantwortung, Befugnisse und Aufgaben/Ziele ergenzen sich. 

zB jemand ist verantwortlich füry Material, darf aber nichts bestellen

Linienstelle

Instanzen (trifft Entscheidungen, Chefstelle)

Ausführungsstelle (Arbeiter, Kernprozesse)

Unterstützende Stellen

Stabsstelle (Fachlich spezialisiert, unterstützt Führungskraft, aber keine Weisungsbefugnisse)

Zentrale Dienstleistungsstellen

Kollegien

Kollegialinstanz

Komitee

Leitungsspanne ist anzahl Leute unter dir. 

Grösse ist sehr abhängig von MA Qualifikation und komplexität der Aufgaben

VT:

Verantwortung weisungs und kommunikationsstrukturen Klar,

kontrollierbar,

überschaubar

NT:

Alles über Chef,

teuer,

träge,

chef überlastet

Gerfahr der Bürokratisierung

Wie Einliniensystem aber jeweils mit fachlicher Unetrstützung

VT:

Durch Entlastung der Chefs bei der Entscheidungsvorbereitung werden Entscheidungen besser

Klare Verteilung von Zuständigkeiten und Kompetenzen

NT:

Teuer

zT Geringer Wertschöpfungsbeitrag von Stabsstellen

Träge

Alle können untergeordneter Ebene Aufträge geben. 

VT:

Hohe Qualität von Führungsentscheidungen durch fachliche Spezialisierung

Koordination nach mehreren Stellen möglich

Kurze Information und Entscheidungswege infolge direkter Kommunikation

NT:

Gefahr von Kompetenzstreitigkeiten durch unscharfe Zuordnung von Zuständigkeiten etc. 

Verantwortlichkeit schwer nachvollziehbar

Gefahr wiedersprüchlicher Weisungen unterschiedlicher Instanzen

Gefahr eines hohen Koordinationsaufwandes

VT: 

• Chance auf hohe kompatibilität von Entscheidungen
• lare Verantwortlichkeiten
• Hohe transparenz in Prozessen
• Chance auf schnelle günstige entscheidungen

NT:

• Evtl gefahr von überlastung in Leitungsebene
• Gefahr qualitativ schlechter Entscheidungen
• fehlender Handlungsspielraum bei nachgeordneten Stellen
• fehlende Kundennähe
• Unangemessene Entscheidungsgeschwindigkeiten

übliche Organisation bei kleinfirmen - normalerweise direkt unter GL sind tätigkeiten

VT:

• Hohe effizienz 
• Klar abgegrenzte Aufgaben und Verantwrtungsbereiche
• Hohe Fachkompetenz wegen Spezialisierung
• BEgrenzter Bedarf an fachlich spezialisierten Führungskräften
• Günstig, da keine doppelspurigkeiten

NT:

• Hoher Koordinations und Kommunikationsaufwand
• Geringes unternehmerisches Denken und Handeln infolge von funktionaler Spezialisierung
• Fehlende Verantwortung für Funktion von Gesamtprozess
• Hohe Belastung mit koordinierenden Aufgaben und operativen Entscheidungen

Firma unterteilt in Strategische Geschäftsfelder

-> Statistisch höherer ROI da konkurrenz 

VT: 

• Gute Ausrichtung auf unterschiedliche Marktsegmente, KUndengruppen oder Regionen
• Schnelle Koordination und entscheidungsfindung - hohe flexibilität
• hohe motovation der Spartenleitung wegen Verantwortung und Befugnissen
• Bessere Führunsgkräfteentwicklung

NT

• Effizienzverlust dur geringe Nutzung funktionaler Spezialisierungsvorteile
• Gefahr von Spartenegoismus und kurzfristiger Gewinnorientierung
• Hoher buchhaltungsaufwand infolge interner Verrechnung und
• Hoher Bedarf an Führungskräften

Cost Center:

• Kostenverantwortung
• Bereiche ohne direkten Marktzugang
• zB HR, GL

Revenue Center:

• Verantwortung: Umsatz
• Keinen Einfluss auf kosten, bedingter Einfluss auf Erlöse
• Bereiche mit direktem Marktzugang aber ohne eigene Fertigung
• zB Verkauf

Profit Center:

• Verantwortung: Gewinn
• Weite Einflussmöglichkeit auf Kosten und Erlös
• Objektstrukturierter Bereich mit eigener Fertigung und Vertrieb

Investment Center

• Verzinsung des Kapitals
• Weite Einflussmöglichkeit auf Kosten und Erlös
• Objektstrukturierter Bereich mit eigener Fertigung und Vertrieb
•  

Alle Entscheidungen müssen von verschiedenen Stellen auf Schnittpunkt der Dimension zusammen gefällt werden. 

VT: 

• Gute Chance auf Fachlich ausgewogene Problemlösungen durch berücksichtigung mehrerer Blickwinkel
• Aufbau von Kompetenzen bei Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
• Entlastet Oberste Leitungsebene von operativen Kontrollaufgaben

NT:

• Gefahr von Ineffizienz durch hohen Kommunikationsaufwand
• Aufwändige und trotzdem unscharfe regelung von Zuständigkeiten
• Neigung zu sachlich 2. Klassigen Kompromissen
• Probleme bei Zurechnung von Misserfolgen

Steuerprivileg:

Finanzholding:

• Keine Eingriffe in strategische oder operative Aktivitäten
• Nur wenige Rahmenvorgaben als Grundregeln
• Dividende
• Entwicklung des Unternehmenswertes

Strategische Holding:

• Finanziell und Strategisch
• Holding nimmt funktionale Koordination der Geschäftsfelder durch Zentralfunktionen war
• Strategische Optimierung des Resourceneinsatzes
• Idendifizieren und Ausschöpfen von Synergie

Operative Holding:

• Finanziell Operativ und Strategisch
• Strastegische und Operative Ergebnisoptimierung über alle Geschäfte
• Operative Steuerung und optimierung von Funktionen
• Marktanteile, ROI, Wachstum