Wissensmanagement Semester 1

1. Innovationsanstoss àSituationsanalyse, Problem identifizieren
2. Ideengewinnung àInventionen generieren/auffinden
3. Bewertung àProblemlösung, Innovationsideen
4. Auswahl, Entscheidung
5. Umsetzung
6. Markteinführung

• Neues, noch unbekanntes Produkt einführen ODER markante qualitative Neuerung bei bestehendem Produkt
• Prozessinnovation
• Neue Absatzmärkte erschliessen/schaffen
• Neue Bezugsquellen entwickeln/erschliessen
• Organisatorische Neuerungen einführen

Interne Entwicklung (Organisationsebene => Forschung- und Entwicklungsteams Individuum => individuelle Weiterbildung)

Kombination von interner & externer Entwicklung (Organisationsübergreifende Forschungs- und Entwicklungszwecke Beteiligung an Forschungs- und Entwicklungsunternehmen, Joint Ventures)

Externe Entwicklung (Auftragsforschung, Patente kaufen)

Schöpferische Zerstörung:

• Neuerungen verändern Machtstrukturen àtraditionelle Fähigkeiten werden entwertet (Abwehrreaktionen) 
• Höhere Risiken einer Adaption/Implementierung bei einer weniger anschlussfähigen Neuerung

Organisationswandel, intern Gewinner & Verlierer:

• Interaktion, Kommunikation, Integration verweigern (Wissensteilung unterbinden)
• Wissenstransparenz verweigern (Externalisierung von Wissen unterlassen)

involvierte Personen müssen….

• Das Projekt KENNEN
• In der Lage sein, das Projekt unterstützen zu KÖNNEN
• => Änderungsfähigkeit

• Angewiesen werden, die Projektziele unterstützen SOLLEN
• Motiviert werden, die Projektziele unterstützen zu WOLLEN
• => Änderungsbereitschaft

Kernfunktionen

Die Informationslogistik sorgt dafür, dass die erforderliche Information zur richtigen Zeit und im richtigen Format zum Entscheider gelangt und damit organisationales Lernen und ein optimales Entscheiden ermöglicht.

→ Realisierung von Synergien durch verbesserte Zusammenarbeit beim organisationalen Wissens- und Informationstransfer.

Wie kommt das Wissen zum Entscheider?

Informationslogistik als Herausforderung

Das Informationsprozessmanagement hat die Aufgabe, dieerforderlichen Informationen zur richtigen Zeitund im richtigen Formatzum Entscheider bzw. zum Kundenzu bringen.

Mit Hilfe welcher Methoden sorgen das WIM und IM für eine gute Informationslogistik?

Das WIM und IM sorgen für eine gute Informationslogistik, indem sie die erforderlichen Informationenzur richtigen Zeitund im richtigen Formatzum Entscheider bzw. zum Kundender IS zu bringen.

Das WIM und IM nutzen dabei Methoden wie z.B.

• Informationsbedarfsanalyse
• Prozessanalyse
• Datenmanagement / Narration
• Wahl geeigneter Tools (Zugriffs-)Rechtemanagement Lebenszyklus der IKT

Problemstellung

• Wissenstransfer nur begrenzt durch das Management steuerbar.
• Eine zentrale Steuerung des Wissenstransfers bzw. der Bereitstellung von Informationsangeboten führt vielfach zu unbefriedigenden Ergebnissen.

Schaffung von Wissensnetzwerken als Lösungsansatz: Dezentrale Selbstorganisation von thematisch bzw. aufgabenbezogen fokussierten Gruppen.

Publishing Ansatz

• «Präsentationsplattformen»
• Zentrale Steuerung der Wissens- und Informationsverteilung
• Einwegkommunikation bei der Informationsverteilung dominant
• Anspruch an hohe und stabile Qualität der Informationsangebote
• Klare Rollenzuteilen: Autor, Redaktor/Content-Manger, Rezipient

Fokussiert auf die Aufarbeitung von Expertenwissen für definierte Nutzerkreise → Informationssysteme sollen institutionalisierte Organisationsstrukturen (Hierarchien) und Arbeitsprozesse abbilden und dadurch festigen.

Collaboration Ansatz

• Einsatz von «Arbeitsplattformen»
• Dezentrale Steuerung der Wissens- und Informationsverteilung
• Weitgehend freie, individuelle Kommunikation
• Fokus auf Agilität, Aktualität und hohen Aufgabenbezug
• Laufender Rollenwechsel zwischen Autor und Rezipient vorgesehen

Ausgerichtet auf die dezentrale, netzwerkartige, flexible Zusammenarbeit in Projekten → Informationssysteme sollen Wissensnetzwerke unterstützen.

Dokumenten-Management-Systeme (DMS)

• Zentrale Speicherung und koordinierter Zugriff auf schwach strukturierte Informationen wie Geschäftsdokumente
• Wiederauffinden der Dokumente mit Hilfe von Metainformationen (Metadaten), die eine Klassifizierung, Ordnung und Sortierung erlauben
• Zugriffskontrolle (Verwaltung selektiver Zugriffsrechte, Check-In / Check-Out)

Content-Management-Systeme (CMS)

• Qualitätsgesicherte Erstellung und Publikation von Dokumenten (z.B. Reportings)
• Inhalte (Wissensbasis) und Layoutvorlagen für die Dokumentenerstellung werden getrennt verwaltet.
• Publikationen werden bei der Veröffentlichung dynamisch aus verschiedenen Teilen zusammengestellt.
• Feste Rollenteilung zwischen Autoren bzw. Produzenten und Rezipienten bzw. Nutzern.

Workflow-Management-Systeme (WMS)

• Unterstützen den Entwurf, die Ausführung und die Kontrolle von standardisierbaren Prozessen und Abläufen.
• Formale Prozessbeschreibung ( Prozesshandbuch) um Informationen, Dokumente und Ergebnisse von einer Aktivität zur nächsten und von einem Mitarbeitenden zum nächsten zu leiten.

Expertensysteme (ES) (= Wissensbasiertes System)

• Klare Trennung zwischen den Modulen «Wissensbasis» und «Wissensnutzung» ist konstitutiv für wissensbasierte Systeme.
• Wissensbasis wird von einem festen Personenkreis gepflegt (bei Expertensystemen von «Experten»).
• Die Art der Strukturierung der Wissensbasis begünstig bestimmte Anwendungsformen.
• Wissensbasis steht für unterschiedlichste Anwendungen (Diagnosen, Tutorials u.a.) zur Verfügung.

Collaboration- & Groupeware-Systeme (GW)

• Tools für die Kommunikation, Koordination und Kooperation der Mitarbeitenden innerhalb einer Arbeitsgruppe
• Anwendungen wie (persönliche) Kontaktverwaltung, Gruppenkalender, gemeinsame Bookmarks und Diskussionsforen

Suchmaschinen (SE)

• Mit Hilfe intelligenter Algorithmen oder linguistischer Konzepte werden die vom Benutzer gewünschten Informationen aus Dokumentenspeichern oder Archiven gesucht, organisiert, gefiltert, verdichtet und visualisiert (z.B. Wissensladkarten).

1. Mehr Organisationen / Stellen am Wertschöpfungsprozess beteiligt
   → Informationslogistik wird anforderungsreicher
2. Unterschiedliche Interessen müssen unter einen Hut gebracht werden
   → Konfliktpotenzial: Wer leistet welchen Beitrag zu welchen Bedingungen?
3. Unterschiedliche Unternehmenskulturen und Fachsprachen
   → Kommunikation kann erschwert werden
4. Unterschiedliche Hard- und Software
   → potenziell viele Medienbrüche (Kompatibilitätsprobleme)
5. Unterschiedliche Qualitätsnormen usw.
   → Anforderungsreiche Verständigung auf gemeinsame Ziele & Vorgehen

Wissenstransfer = Versuch der Weitergabe von Wissen

• Wissen kann nicht von einem Kopf in den anderen transportiert werden.
• Jeder Mensch konstruiert auf eigene Weise Wissen im Kopf (Konstruktivismus).
• Wissenstransfer erfordert meist mehrere Arbeitsschritte.
• Wissenstransfer kann immer nur partiell gelingen.

Wissensteilung = Bereitschaft Wissen mit anderen Menschen zu teilen

• Wissensteilung erfordert von allen Beteiligten Bereitschaft und Einsatz.
• Wissensteilung erfordert die Möglichkeit des Wissenstransfers.
• Wissensteilung ist immer nur partiell erreichbar.
• Wissensträger können Wissensteilung be- oder verhindern, indem sie das Wissen in den eigenen Köpfen belassen.

1. Direkter Wissensaustausch durch interpersonale Kommunikation
2. Wissen im Kopf zu Informationsangebot durch Externalisierung von Wissen
3. Transfer von Informationsangeboten durch strukturierende Mediennutzung
4. Informationsangebot zu Wissen im Kopf durch Internalisierung von Information (Lernen)

Kein Wissenstransfer ohne Externalisierung von Wissen (1&2)

Objektperspektive:

• Externalisierung von Wissen durch Medialisierung (Nutzung von Kulturtechniken wie Verbildlichung, Verschriftlichung, Vertonung oder Dramaturgisierung)
• Speicherung in Form von Medien bzw. Informationsobjekten

→ Wissen zu Information (Indirekter Wissensaustausch)

Prozessperspektive:

• Wissenstausch in Form von kommunikativem und damit sozialem Handeln (z.B. gegenseitiges Vorführen motorischer Fertigkeiten und Fähigkeiten in Handwerk oder Sport)

→ Direkter Wissensaustausch

Fehlende Bereitschaft

• Wegen Restriktionen der Organisation (Dimension «Sollen»)
• Wegen mangelnder Motivation (Dimension «Wollen»)

Mangelnde Fähigkeit

• Wegen fehlender Qualifikationen (Dimension «Können»)
• Wegen Unkenntnis von Wissensquellen oder Wissensbedarf (Dimension «Kennen»)

• Fehlende Fehlertoleranz bzw. Fehlerkultur
  →Raum und Gesprächskultur für Fehlerreflexion schaffen
• Mangelndes Bewusstsein bezüglich Nützlichkeit von Wissenstransfer
  →Explizite Wissensziele definieren und mit Erfolgsbeispielen illustrieren
• Wissenstransfer als Ziel nicht in Unternehmensstrategie integriert
  →Entsprechende Erweiterung der Unternehmensstrategie
• Strikte Hierarchie unterbindet Eigeninitiativen
  →Handlungsspielräume schaffen (Management bei Objectives)
• Strikte Regelung von Datenschutz und Geheimhaltungspflichten
  →Explizit aufzeigen, wo Wissenstransfer erwünscht ist
• Fehlende Lern- und Veränderungsbereitschaft
  →Vorteile aufzeigen, Anreize schaffen

• Angst vor Gesichtsverlust und Versagen
  →Fehlerkultur ändern, Vorteil von Offenheit aufzeigen
• Bequemlichkeit
  →Vorteile von Lernbereitschaft aufzeigen
• Fehlende Anreize
  →Anreize schaffen
• Konkurrierende Zielsetzungen
  →Integration der Betroffenen in die Planungs- und Umsetzungsprozesse
• Fehleinschätzung eigener Fähigkeiten (insbesondere Überschätzung)
  →Jobbeschriebe, Anforderungsprofile publizieren, Erfolgsmessung
• Abneigung gegenüber «fremden» Ideen (Not invented-here)
  →Vorteile des Lernens von externen Ideen aufzeigen

• Fehlende Fach- und Methodenkompetenzen
  →Gezielte Weiterbildung und Trainings
• Fehlende zeitliche Ressourcen und Freiräume
  →Vorgesetzte formulieren Erwartungen und planen Ressourcen ein
• Kulturelle Barrieren
  →Schulung, gezielte Bildung interkultureller Teams
• Mangelnde Sozialkompetenzen
  →Gezielte Zusammensetzung von Teams, effizientes Konfliktmanagement
• Ungeeignete Kommunikations- und Informationssysteme (IT)
  →Auswahl und Implementierung angemessener Systeme

• Fehlende gemeinsame Sprache
  →Übersetzungsdienstleistungen, Übersetzungstools
• Fehlende Kommunikation
  →Kommunikationskanäle und Informationsprozesse definieren
• Falsch adressierte Kommunikation
  →Frühzeitige gemeinsame Überprüfung von Informationsprozessen
• Mangelhafte Aufnahmemöglichkeit (Rezeption)
  →Zeitressourcen einplanen, Vorteile aktiven Informierens aufzeigen
• Unkenntnis bezüglich vorhandenem Wissen
  →Wissen transparent und auffindbar machen
• Fehlende Einbindung in relevante Arbeits- und Informationsprozesse
  →Wissensträger gezielt in Prozesse einbinden

• Externalisierung von Wissen (Kernprozess 2)
  • •Wissen kommt nicht in geeigneter Medienform zur Speicherung.
  • •Wichtiges Wissen kommt nicht in die organisationale Wissensbasis.
• Internalisierung von Informationsangeboten = Lernen (Kernprozess 4 )
  • •Informationsangebote werden nicht rezipiert und internalisiert: bleiben ungenutzt.

• Methoden und Werkzeuge auf der Strategieebene
  • • Formulierung von Wissenszielen
  • • Definition von Erfolgsfaktoren
• Methoden und Werkzeuge auf der Prozessebene
  • • Informationsbedarfsanalyse
  • • Wissensverdichtung durch Modellierung
  • • Informationslogistik
  • • Diverse Wissensmanagement-Techniken zur Unterstützung des Unterrichts
• Methoden und Werkzeuge auf der Informationssystemebene
  • • Wahl geeigneter Informationssysteme

• Organisationen versuchen in der Regel, die Wahrscheinlichkeit ihrer Fortexistenz zu erhöhen.
• Sie beobachten dazu sich selbst (System) und ihre Umwelt.
• Sie knüpfen laufend Entscheidungen an bereits gefällte Entscheidungen an.

→ Organisationen bezeichnen ihre Operationen, die der Absicherung der Fortexistenz dienen sollen, als (strategisches) Management.

Eine organisationale Beobachtungliegt immer dann vor, wenn im Rahmen eines Entscheidungs(bildungs)prozesses eine unterscheidende Bezeichnung – also eine Beobachtungskategorie – verwendet wird. 

Oder anders gesagt: Organisationen beobachten sich selbst und ihre Umwelt, um Informationen im Hinblick auf Entscheidungsmöglichkeiten zu sammeln.