UNFU 2

1. Analyse des Unternehmens (Zustand und Möglichkeiten)

2. Umfeld (Aktuelle und zukünftige Verhältnisse)

3. Unternehmenskultur (Werte)

Eine realistische, glaubwürdige und attraktive Zukunftslösung für eine Organisation.

Eine Vorstellung davon, auf welches Ziel Ihre Organisation hinarbeiten soll und wie die Zukunft erfolgreicher und wünschenswerter als bislang gestaltet werden kann.

Konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken.

• Open Space: Grossgruppenmoderation

• Innovation-Jams: Online-Massen-Brainstorming

• Business-Proposals: Vorschläge durch die Führungskräfte

• Freetime: Zeitliche Freiräume (15-20% der Arbeitszeit)

• Interner Wettbewerb: Teams «kämpfen» gegeneinander

• Businessplan-Wettbewerbe: Input von externen Gruppen/Menschen

• Serious-Play: LEGO® SERIOUS PLAY®

Unternehmenspolitik (Dokument) kommuniziert die obersten Unternehmensziele nach innen und aussen

Das Leitbild ist eine reduzierte Kurzfassung

1. Grundzweck des Unternehmens
2. Ziele
3. Verhaltensgrundsätze
4. Führungs- und Managementkonzept

Ist die Gesamtheit der Denk- und Verhaltensmuster des Unternehmens

• Wird durch die Werte hervorgebracht

• Überzeugungen der Gründer und Führungskräfte

• Ausgeprägte Unternehmenskulturen führen zu starkem Zusammenhalt und machen ein Unternehmen leicht führbar

• ...aber können auch veränderungshemmend sein

Ermittlung von Chancen und Gefahren

Schwerpunkt ist die Analyse der relevanten Märkte und der Branche

Enger gefasst als die Umweltanalyse im Rahmen der Unternehmenspolitik

1.     Analyse der allgemeinen Umweltentwicklung

2.     Branchenanalyse

3.     Analyse der Konkurrenten

1. Wirtschaft (Bruttosozialprodukt, Volkseinkommen, Zinsen, Wechselkurse, ....)
2. Technologie
3. Ökologie (Veränderung des Umweltbewusstseins)
4. Demographische Entwicklungen
5. Wertewandel (Veränderung der Wertvorstellungen)
6. Politik und Recht (Regulierung und Deregulierung)

Die Attraktivität einer Branche wird langfristig durch fünf Kräfte bestimmt

1. Bedrohung durch neue Konkurrenten
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte
3. Verhandlungsstärke der Abnehmer
4. Verhandlungsstärke der Lieferanten
5. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

• Neue Wettbewerber = neue Kapazitäten

• Ständige Bedrohung durch neue Wettbewerber

„Je höher de Eintrittsbarrieren und je grösser die Gefahr von Gegenmassnahmen, desto unwahrscheinlicher ist der Eintritt eines neuen Anbieters“

• Betriebsgrössenersparnisse
• Netzwerkeffekte
• Kapitalbedarf
• Umstellungskosten für die Abnehmer
• Begrenzter Zugang zu Vertriebskanälen
• Grössenunabhängige Kostenvorteile (z.B. Patente, Standort, Subventionen)
• Kundenloyalität
• Staatliche Barrieren

• Gleiche oder ähnliche Funktion
• Beeinflussen die Preisobergrenze
• Der Effekt durch Ersatzprodukte ist auch auf anderer Ebene sichtbar (z.B. Ersatz Einfamilienhäuser durch Eigentumswohnungen → Gartengeräte)

Bedrohung ist abhängig von:

• Vorhandensein von Produkten mit dem ähnlichen Zweck
• Neuen Technologien
• Attraktivität des Preis-Leistungs-Verhältnisses Ersatzprodukt
• Preiselastizität der Nachfrage
• Substitutionsneigung der Abnehmer
• Umstellungskosten der Abnehmer
• Gewinnerwartungen durch die Hersteller

• Starke und/oder preisbewusste Abnehmer können die Rentabilität einer Branche beeinträchtigen, indem sie Anbieter gegeneinander ausspielen, niedrige Preise, höhere Qualität oder bessere Leistungen fordern, oder sich ihre Produkte oder Dienstleistungen bei anderen Anbietern beschaffen.

Hohe Verhandlungsmacht der Abnehmer:

• Konzentrierte Abnehmergruppe mit grossem Anteil am Gesamtumsatz des Herstellers
• Bei standardisierten oder ähnlichen Produkten
• Bei geringen Umstellungskosten
• Bei guter Information
• Bei der Möglichkeit der Rückwärtsintegration (Eigenproduktion)

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten drückt sich im Preis oder in der Qualität der Leistungen aus

Hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten:

• Starke Konzentration der Lieferantengruppen
• Keine Bedrohung durch Ersatzprodukte
• Der Kunde ist für den Lieferanten unbedeutend
• Der Lieferant ist für den Kunden wichtig
• Einzigartigkeit des Produktes
• Hohe Umstellungskosten durch den Kunden
• Bei der Möglichkeit einer Vorwärtsintegration

- Normale Konkurrenzformen können die Nachfrage in einer Branche verstärken und dadurch die die Attraktivität der gesamten Branche erhöhen

- Durch zu heftigem Konkurrenzkampf kann die gesamte Branche darunter leiden

• Intensive Rivalität entsteht unter folgenden Bedingungen:
  • Zahlreiche etwa gleich grosse Wettbewerber
  • Geringer Branchenwachstum → Marktanteile abnehmen
  • Hohe Austrittsbarrieren (niedrige Liquidationswerte, Loyalität zu den Mitarbeitenden, Image)
  • Strategische Entscheide, in der Branche zu verbleiben ( z.B. Prestigegründe)

• sich die Produkte kaum unterscheiden
• Wettbewerb hauptsächlich über den Preis geführt wird
• Tiefe variable Kosten vorhanden sind
• Überkapazitäten vorhanden sind
• Saisonprodukte oder verderbliche Produkte
• Termingebundene Produkte

• Gegenwärtige und potentielle Konkurrenten bestimmen
• Ziele der Konkurrenten analysieren (finanzielle Ziele, Risikoeinstellung, Organisationsstruktur, Führungskräfte, ...)
• Annahmen über sich selbst und über die Branche (Eigene Position, Bindung an Produkte und Dienstleistungen, Einstellungen zu Konkurrenten, ...)
• Strategie des Konkurrenten klären (Eingesetzte Instrumente, Wertkettenanalyse, ...)
• Fähigkeiten analysieren (Stärken und Schwächen im Kernbereich: Produkte, Vertriebe, Verfahren, Forschung und Technik, Finanzen, Management, ...)

1. Analyse des Tätigkeitsgebiets
2. Analyse der eigenen Fähigkeiten
3. Analyse der bisherigen Unternehmenspolitik
4. Analyse der Unternehmenskultur
5. Analyse der Organisationsstruktur

Welche Verfahren und Technologien setzt das Unternehmen ein, um seinen Abnehmern diesen Nutzen zu schaffen?

Welchen Abnehmern bringt das Unternehmen diesen Nutzen?

Welchen Nutzen bringt das Unternehmen den Kunden mit seinen Dienstleistungen und Produkten?

• Im Vordergrund steht der Produktlebenszyklus eines Produktes oder eine Produktgruppe (SGE)

• Ziel der Produkt-Portfolio-Analyse ist es, die vorhandenen oder potentiellen Ressourcen in Bereiche zu lenken, in denen die Marktaussichten besonders vorteilhaft sind und in denen das Unternehmen seine Stärken ausnutzen kann

Strategische Geschäftseinheiten und Geschäftsfelder

SGF = Aussenorientierung «Wie segmentiere ich den Markt?»

SGE = Innenorientierung «Wie organisiere ich mein Unternehmen?»
→ Produkt-Markt-Bereich mit eigenständiger Strategie!

• BCG-Matrix
• Wertschöpfungskette
• Erfahrungskurveneffekt
• PIMS - Programm
• Stärken/Schwäche-Profil
• Szenario-Technik
• Netzwerk-Grafik

Bereich Produkte und Dienstleistungen:

• Kundenbedürfnisse
• Kundenberatung
• bestimmte Werkstoffe

Bereich Markt

• Arbeitnehmergruppe
• Image aufbauen

Bereich Unternehmensfunktion

• Distributionskanäle aufbauen (Direktvertrieb)
• schneller Innovationen aufbauen
• Beschaffungsquelle
• effizeint und kostengünstig
• wissen Rekrutieren

• Der Aufbau von Kernkompetenzen führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen
• Kernkompetenzen bestehen aus einer Kombination von sich ergänzenden Ressourcen und Fähigkeiten
• Ressourcen und Fähigkeiten verdichten sich in der Regel erst dann zu eine Kernkompetenz, wenn sie ungewöhnliche Kombinationen eingehen oder sich gegenseitig verstärken
• Aus der Sicht der Kunden erscheinen Kernkompetenzen als einmalig

interne Stärken zur Realisierung externer Chancen

interne Schwächen abzubauen oder fehlende Stärken aufzubauen, um externe Chancen wahrzunehmen.

unser Stärken, um externe Gefahren zu reduzieren oder zu umgehen.

interne Schwächen abzubauen und gleichzeitig Gefahren zu vermeiden.