ITE102

Eine Marktabgrenzung nur aufgrund technologischer Ähnlichkeiten der Produkte vorzunehmen, ist gefährlich, da sich dieselben Bedürfnisse auf ganz unterschiedliche Art und Weise bedienen lassen. 

Beispiel: Digitale vs. konventionelle chemische Fotografie.

Besser ist es, den Markt über Bedürfnisse der Kunden zu definieren. Während sich die Nachfrage nach konkreten Produkten relativ schnell ändern kann, sind die Bedürfnisse der Verbraucher über viele Jahre weitestgehend konstant.

Die Markt und Wettbewerbsanalyse dient der ökonomischen Überprüfung einer Geschäftsidee. Dabei geht es um die Frage, ob die Geschäftsidee bei gegebener Wettbewerbssituation überhaupt mit Aussicht auf Erfolg realisierbar ist.

Marktanalyse
bildet die Basis für die strategische und operative Ausrichtung von Marketingaktionen. Dient dazu, Sachinformationen über den Zielmarkt der Unternehmensgründung zu geben und vermittelt, dass sich die Gründer ausreichend mit dem Markt auseinandergesetzt haben.

Wettbewerbsanalyse
Systematische und zielorientierte Erhebung, Sammlung, Aufbereitung, Bewertung und Interpretation interner und externer Daten über die aktuelle und zukünftige Wettbewerbssituation.

Die geografische Marktausdehnung hängt u.a. von den Transportkosten und dem Spezialisierungsgrad ab.

Je stärker die Transportkosten ins Gewicht fallen und je unspezifischer das Produkt oder die Dienstleistung ist, desto eher hat man es mit einem lokalen Markt zu tun.

Anders ausgedrückt: Wer etwas sehr Spezielles verlangt, muss umso globaler suchen und höhere Transportkosten in Kauf nehmen.

Beispiele:

• Ein hoch spezialisierter EDV-Experte ist auf der Welt relativ schwer zu finden; deshalb wird sein Know-how vermutlich stärker global, nachgefragt werden. Sein Markt wäre somit global zu sehen.
   
• Digitale Güter (Musik, Computerprogramme, ...) weisen nahezu keine Transportkosten auf, weil ihre Distribution über das Internet erfolgen kann. Aus diesem Grund konkurrieren Abieter häufig auf einem globalen Markt miteinander.

• Wie groß ist der Markt?
• Wie hoch sind Umsatz und Absatz auf dem Markt?
• Wie hoch ist das Marktpotential?
• Mit welcher Dynamik entwickelt sich der Markt?
• Wohin gehen Trends und Tendenzen?
• Welche ökonomischen Entwicklungen beeinflussen den Markt?
• Wodurch wird das Wachstum eines Marktes bestimmt?
• Welche Markteintrittsbarrieren bestehen?
• Wie beeinflusst der Gesetzgeber den Markt?
• Wie verläuft die Preisentwicklung?

• Wie vollzieht sich der Wettbewerb
• Welche Marktanteile halten die Mitbewerber?
• Welche Strategien verfolgen die Mitbewerber jetzt und in Zukunft?
• Worin bestehen die strategischen Geschäftsfelder der Mitbewerber?
• Welche wichtigen Mitbewerber bieten vergleichbare Produkte an?
• Inwiefern besteht die Gefahr der Substitution des eigenen Produkts?
• Welche Neuentwicklungen sind zu erwarten?
• Welche Zielkunden sprechen die Mitbewerber an?
• Welche Vertriebskanäle nutzen die Mitbewerber?

Zur Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation im Webbusiness eignen sich folgende Werkzeuge und Kennzahlen:

• Vernetzungsgrad einer Site (z.B. Google    link:mysite.com -> Anzahl der Links)
• Zugriffszahlen (z.B. Alexa.com)
• Anzahl Seitenaufrufe (z.B. Alexa.com)
• Historische Entwicklung (Archive.org)

Die Markt- und Wettbewerbsanalyse lässt die gesamte Kostenseite außer Betracht, die  ebenfalls für den geschäftlichen Erfolg maßgeblich ist.

Sie kann nie die gesamte Komplexität des Umfelds der Unternehmung vollständig abbilden, sodass zusätzlich zur systematischen Analyse immer auch das Bauchgefühl und die Intuition bei der Entscheidungsfindung eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielen.

• Vision richtet sich an die Mitarbeiter
• Mission richtet sich an die Kunden.

Beide geben an, wofür das Unternehmen steht und wie es gesehen werden will.

Eine Strategie setzt dies in Handlungsempfehlungen um.

Im E-Commerce stellen ein rascher Markteintritt und schnelles Wachstum meist den besten Schutz vor Wettbewerbern dar.

Die im Internet weitverbreiteten hohen Pfadabhängigkeiten führen häufig zu Größenvorteilen, die von der nachstrebenden Konkurrenz häufig nicht mehr aufgeholt werden können.

Patente eignen sich oft nicht, da reine Ideen und auch Software in Deutschland kaum patentierbar sind.

Anhaltspunkte für die Abschätzung der Größe eines Zielmarktes für Webdienste können Nutzungszahlen von Wettbewerbern liefern. Diese Werte können über Dienste wie Alexa (www.alexa.com) ermittelt werden.

Bei Webdiensten sollten nicht nur direkte Wettbewerber im Web untersucht werden.

Es kann auch Konkurrenz durch konventionelle nicht webbasierte Angebote geben.

Zudem verändern sich die technischen Möglichkeiten und das Nutzungsverhalten der Anwender in der digitalen Welt sehr schnell.

Eine technische Innovation oder Preissenkung einer bestehenden Technologie kann völlig neue Formen von Abstimmungsprozessen hervorbringen. Um einen nachhaltigen Markterfolg zu haben, muss die technische Entwicklung permanent beobachtet und ggf. mit produkt-anpassungen reagiert werden.

Zur Preisfestsetzung stehen mehrere Methoden zur Verfügung, die je nach Marktform Vor- und Nachteile haben.

In den heute nur noch selten anzutreffenden Verkäufermärkten (der Verkäufer hat die größere Marktmacht) haben sich kostenorientierte Preissetzungen etabliert. Auf die variablen Herstellungskosten wird ein Aufschlag erhoben, der in etwa dem Deckungsbeitrag des Produktes entspricht.

Wenn sich dieser Aufschlag nicht am Markt durchsetzen lässt (Käufermärkte), muss der Preis nachfrageorientiert ermittelt werden. Hierzu versucht man zu ermitteln, wie viel ein Kunde eines bestimmten Marktsegmentes bereit ist, für das Produkt zu zahlen.

Bei starkem Wettbewerb kommt nur die wettbewerbsorientierte Preissetzung in Frage, bei der sich der eigene Preis am Preis der Konkurrenzprodukte orientiert.

- Bei Webdienstleistungen -
In der Regel wird man sich auf IT-Märkten und speziell im E-Commerce an den Preisen der Konkurrenz oder bei neuartigen Produkten an der Zahlungsbereitschaft der Kunden orientieren müssen.

Das World Wide Web ist, wie der Name schon sagt, stark vernetzt. Daher treten in hohem Maße Netzeffekte auf.

Ein bekanntes Phänomen bei Netzeffekten ist das sogenannte Kleine-Welt-Phänomen (engl. small world phenomenon), auch bekannt unter dem englischen Begriff „six-degrees-of-separation“. Es besagt, dass jede Person auf der Welt jede andere über durchschnittlich lediglich sechs weitere Personen quasi persönlich kennt.

Dieses Phänomen sollte für die Kommunikationspolitik genutzt werden.

Nicht outgesourced werden sollten Tätigkeiten, die von strategischer Bedeutung für ein  Unternehmen sind.

Zudem macht es Sinn, sich auf die Prozessschritte zu konzentrieren, die zu den Kernkompetenzen des Unternehmerteams gehören.

Qualität ist nur dann Qualität, wenn es der Kunde auch so sieht.

Nur die subjektive Wahrnehmung des Kunden entscheidet über die Qualität.

Ein lediglich objektiv fehlerfreies Produkt ist nicht ausreichend.

(Qualität = subjektive Kundensicht + objektiv fehlerfreies Produkt)

Ein ideales Team besteht aus:

a) klugen und motivierten Mitgliedern

b) Mitgliedern, die eine große Heterogenität bzgl. der Kentnisse und Fähigkeiten aufweisen

c) Mitgliedern mit Bereitschaft, Neues zu lernen

d) ins bestehende Team integrationsfähigen Mitarbeitern

• Operationelle Risiken können durch unzureichende und falsche interne Prozesse, Personen und Systeme sowie durch externe Einflüsse entstehen.
  
  ... Man kann hierbei
• externe und interne operationelle Risikofaktoren unterscheiden.
   
• Beispiele für interne operationelle Risikofaktoren:
  Ausfall von Datenverarbeitungssystemen, lückenhafte Verträge, fehlerhafte Arbeitsabläufe und menschliches Versagen.
   
• Beispiele für externe operationelle Risikofaktoren:
  rechtliche Änderungen, Undurchsetzbarkeit von Verträgen, kriminelle Handlungen und Naturkatastrophen.

Rentabilität ist ein Ansatz für die Messung des Erfolges eines Unternehmens.

Zur Berechnung von Kennziffern der Rentabilität wird eine Erfolgsgröße (z.B. Gewinn) im  Verhältnis zu einer Bezugsgröße (z.B. Eigenkapital) dargestellt.

Das Erreichen einer möglichst hohen Rentabilität ist das Hauptziel von kommerziell geführten Unternehmen.

Statische Liquiditätskennzahlen sind aus folgenden Gründen nur begrenzt aussagekräftig:

• Stichtagsbezug: Die Daten geben die Verhältnisse am Stichtag wieder. Die Wahl des Stichtages und/oder die Wahl von Beschaffungs-, Liefer- und Zahlungsterminen haben Einfluss auf die bilanzierten Bestandsgrößen.
• Bilanzbewertung: Aus Gründen der Vorsicht und des Gläubigerschutzes gelten das Niederstwertprinzip bei der Bewertung von Vermögensgegenständen sowie das Höchstwertprinzip für die Bilanzierung von Verbindlichkeiten. Diese Ungleichbehandlung führt tendenziell zu Kennzahlen, die ein ungünstigeres Bild abgeben, als es die tatsächlichen Verhältnisse tun würden.
• Grobe Unterteilung: Die Einteilung in Anlage- und Umlaufvermögen bzw. in kurz-, mittel- und langfristiges Fremdkapital lassen keine Rückschlüsse auf die genauen Termine zu, an denen die Ein- und Auszahlungen fällig sind.
• Unvollständigkeit: Die Bilanz bietet keinen Einblick in wesentliche Zahlungsströme wie z.B. laufende Auszahlungen von Löhnen und Gehältern, Zinsen sowie zukünftige Auszahlungen für Ersatzbeschaffungen.
• Geldanschlussproblem: Aus der Bilanz ist nicht ersichtlich, welche Möglichkeiten ein Unternehmen ggf. hat, um die Laufzeiten von Verbindlichkeiten zu verlängern oder diese bspw. durch Umschuldungen zu ersetzen.

Typische Risiken bei Unternehmensgründungen sind:

• Absatzprobleme: Es kommen weniger Kunden als geplant.
• Lieferantenprobleme: Ein wichtiger Lieferant fällt aus; die eigene Produktion stockt.
• Konkurrenzprodukte: Ein Konkurrent bringt ein besseres Produkt auf den Markt.
• Kundenwünsche: Die Mode, das Konsumverhalten oder die Kundenwünsche ändern sich.
• Patentprobleme: Ein Patent wird nicht erteilt oder Verstoß gegen fremde Patente.
• Produktprobleme: Das Produkt ist fehlerhaft und verursacht Garantie- und Schadensersatzzahlungen sowie Einnahmeausfälle.
• Mitarbeiterprobleme: Positionen können nicht besetzt werden oder Mitarbeiter fallen aus.

Im Investitionsbereich können zahlreiche Maßnahmen für die Stärkung der Unabhängigkeit eines Unternehmens eingesetzt werden.

Drei Beispiele sind:

• Innovation,
• Diversifikation
• Marktdurchdringung

Die innovative Entwicklung neuer Produkte soll auch in Zukunft die Unabhängigkeit des Unternehmens sichern.

Bei einer vertikalen Diversifikation beteiligt sich ein Unternehmen an einem Unternehmen einer vor- oder nachgelagerten Stufe.

Zur Erhöhung der Marktdurchdringung kann ein Unternehmen Konkurrenzunternehmen aufkaufen und somit seine Marktanteile und auch seine Dispositionsfreiheit erhöhen.

Nach dem Ansatz des Discounted Cashflow errechnet sich der Wert eines Unternehmens aus der Abzinsung seines zukünftigen Cashflows.

Demzufolge bedingt ein erhöhter Cashflow einen erhöhten Unternehmenswert.

Außenfinanzierung heißt, dass dem Unternehmen von externen Kapitalgebern Geldmittel zugeführt werden.

Die Außenfinanzierung kann als Beteiligungsfinanzierung oder als Kreditfinanzierung gestaltet sein.

Bei einer Kreditfinanzierung wird das Unternehmen zum Schuldner, der Kapitalgeber ist der Gläubiger (Fremdkapital). Im Falle der Beteiligungsfinanzierung beschafft sich ein Unternehmen Eigenkapital von außen, hier sind bzw. werden die Kapitalgeber Inhaber oder Gesellschafter.

Mischformen zwischen Beteiligungs- und Kreditfinanzierung werden als Mezzanine-Finanzierung bezeichnet.

Eigenkapitalgeber haben grundsätzlich das Recht zur:

• Bestellung der Geschäftsleitung bzw. zur eigenen Ausübung der Geschäftsführung,
• Entscheidung, wie der Gewinn verwendet werden soll, und zur Kapitalerhöhung bzw. zur Kapitalherabsetzung,
• Information über alle wichtigen Vorgänge und Ergebnisse,
• Kontrolle der Unternehmensführung,
• Beteiligung am Gewinn und ggf. am Liquidationserlös.

Business Angels sind private Investoren, die sich an dem gegründeten Unternehmen beteiligen und die Existenzgründer mit Kapital, Know-how und Kontakten in einer typischerweise sehr frühen Gründungsphase unterstützen.

Meist handelt es sich dabei um Unternehmer oder leitende Angestellte mit umfangreicher Berufserfahrung, die über mehr Kontakte verfügen als die Gründer der betreuten Unternehmen selsbt.

In der Regel liegen die Beteiligungen eines Business Angel zwischen ca. 250k bis 2 Mio. Euro. Neben der rein finanziellen Investition agiert der Business Angel als eine Art Coach.

Business Angels beteiligen sich zumeist kurz nach oder sogar schon während der Gründung, also in einer Phase, die im jungen Unternehmen mit einer hohen Dynamik verbunden ist.

Genau hier zeigt sich der wesentliche Unterschied zu einer Venture-Capital-Beteiligung, die oft erst in einer späteren Phase erfolgt und dann nur aus einer rein finanziellen, dafür aber monetär bedeutend größeren Investition besteht.

Gegenüber den Kapitalbeteilungsgesellschaften besteht der Vorteil, dass der Verwaltungsaufwand deutlich geringer ist.

Es gelten die folgenden Charakteristika:

• Rechte: Den Kreditgebern stehen keine unternehmerischen Verwaltungsrechte zu
• Haftung: Die Kreditgeber haften nicht für Verluste und andere Verbindlichkeiten des Unternehmens
• Beteiligung: Kreditgeber haben einen Anspruch auf eine Zinszahlung, nicht aber auf eine Beteiligung am Gewinn
• Zeithorizont: Die Laufzeit ist begrenzt und bis zum Ende muss der Nominalbetrag getilgt werden.

Die Mezzanine-Finanzierung bedient sich folgender Instrumente:

• Vorzugsaktie
• Stille Gesellschaft
• Nachrangdarlehen
• Genussrechtskapital
• Optionsanleihe
• Wandelanleihe

• Technologiefokus: Der technologieorientierte Geschäftsfokus sollte zur Ausrichtung des VC-Gebers passen, um bestehende Netzwerke und weitere Synergien nutzen zu können
   
• Geschäftskonzept: Dieses sollte plausibel vermittelt werden (via Business Plan)
   
• Team: Neben den Managementqualifikationen des Gründerteams wird vor allem auch deren Motivation betrachtet.
   
• Standort: VC-Firmen achten auf den Standort bei einem Erstinvestment. So muss die Region für die Unternehmensausrichtung geeignet sein (z.B. Ansiedelung eines IT-Start-ups in einem Technologiezentrum).
   
• Investitionsphase: Normalerweise konzentrieren sich VC-Geber auf die frühen Phasen der Unternehmensgründung. Eine Finanzierung in späteren Phasen ist jedoch grundsätzlich auch möglich.
   
• Finanzierungsbedarf: Typische Erstfinanzierungen von VC-Gebern liegen zwischen 0,25 Mio. Euro und 10 Mio. Euro.
   
• Mitbestimmung: VC-Gesellschaften wollen i.d.R. nicht in das Tagesgeschäft eingreifen, sondern umfassen über den Geschäftsverlauf informiert werden und Mitspracherecht bei grundlegenden Entscheidungen haben.

Die Bundesregierung unterhält die Förderdatenbank des Bundes im Internet unter www.foerderdatenbank.de. In der Datenbank wird das Fördergeschehen nach einheitlichen Kriterien und in einer konsistenten Darstellung erfasst. Um die staatliche Förderung möglichst effizient nutzen zu können, werden auch die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Programmen aufgezeigt. Sie ist daher eine erste zentrale Informationsquelle für Existenzgründer.

Die Datenbank gibt einen vollständigen und aktuellen Überblick über die Förderprogramme des Bundes, der Länder und der Europäischen Union. Die in ihr enthaltenen Programme können nach den Kriterien "Fördergeber", "Fördergebiet (Bundesland)", "Förderberechtigte", "Förderbereich" und "Förderart" selektiert werden.

Bei der empirischen Studie tatsächlich gegründeter Unternehmen lassen sich drei Falltypen von Existenzgründungen im IT-Bereich identifizieren:

• Typ 1: "klein starten und klein bleiben"
• Typ 2: "klein starten und wachsen"
• Typ 3: "groß starten und wachsen"