Kapitel 4: Organisationsentwicklung und -beratung / Kapitel 5.1 Führungsbegriff

distributive:bewertung eigenen Investitionen und die Belohnung (Lohn) im Verlgiech mit anderen

prozedurale: Wahrnehmung de prozesses als gerecht/fair.zb Vertrauen in neutralität der Entscheidungsträger, einhalten ethsicher Standards etc.

interaktionale: soziale Aspekte->informationale (Qualität/Quantität der Infos) und interpersonale Gerechtigkeit (wird man mit Würde und Respekt behandelt?)

Kommunikation (persönlich besser als schrifltich / wenn möglich verschiedene Kanäle verwenden -Kickoff, Workshop, Call etc.)

-Gründe nennen, klären des Warum

-Inhalte einer Veränderung nennen, klärung des Was

-Folgen der Veränderung nennen, klären des Danach

- Laboratorismusmethode bzw sensitivity training

- Survey Feedback bzw. Aktionsforschung

- Soziotechnischer Systemansatz

- Strategische Veränderungen

- Workshops

-ist ein Muster von Grundnannahmen, das "good enough" funktioniert um als gültig zu gelten.

- Grundannahmen sind erarbeitet, entdeckt oder entwickelt durch Organisationen, während sie sich an ihren Problemen externer Adaption und Interner Integration abarbeitet.

-Grundannahmen werden den MA beigebracht (korrekter Weg), um diese zu befolgen

-teil der Grundannahmen sind unbewusst.

Artefakte (oberer Teil eines Baumes):alles was in UG sichtbare Grundannahmen sind, Werte, Symbole (Strukturen, Büroaufteilung etc.) 

Deklarierte Werte (Baumstamm): offen diskutierbar, erklärt die strategische Ziele der UGkultur (Integrität, Kundenorientierung etc. 2 UGs können gleiche Werte hanen, aber anders verfolgen. 

Grundannahmen (Baumwurzeln): unsichtbare implizite aber selbstverständlihe Grundannahmen (Familie, Gutes Klima usw.)

Führung dient dazu, andere Menschen individuell gezielt zu beeinflussen, motivieren, in die Lage zu versetzten, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisation.

Führung Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen man sozialen Einfluss auf Personen hat.

Unternehmensführung

Personalmngm

Peronale Führung

umfasst alle interaktionsprozesse mit Fokus auf Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle, Entwicklung einzelner Ressourgen in Organisation. Ziel: erreichen der wesentlichen UGziele

umfasst interaktionsprozesse , die auf die Steuerung der humanen ressourcen der jeweiligen Org.mitglieder zielen.

umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und eher nicht-symmetrischen interaktionsprozesse, die zwischen einem oder mehreren Führenden und einem oder mehren Geführten stattfindet. - auch im Sinne laterale Führung(Führung unter gleichgestellten) oder Führung von unten

- Menschen auf ein Ziel hin auszurichten / Übersetzungsleistung / Modell und Vorbild sein (walk the talk) / störendes ausräumen

Komfortzone: MA fühlen sich wohl (erster innerer Kreis

Panikzone: unmittelbare, Existentielle Bedrohung, Furcht, Angriff (mittlerer Kreis)

Lernzone: neues wird gelernt, nicht mehr ganz konfortabel, da Fehler möglich, aber nicht gefährlich (äusserer Kreis)

Wahrnehmung: selben Dinge anders intepretieren / sehen was wir sehen wollen(reframing)

Veränderung: nicht-wissen, nicht-können, nicht-wollen, nicht-dürfen

mit Menschen:Menschen-typen (Risikofreudig, Extro-Introvertiert etc.) Motivatoren (Status, Geld, Wissen..)

mit allem was nicht funktioniert: Führung ist verantwortlich (nicht schuld) für alles was nicht funtkioniert

Die Organisationskultur ist das von den Mitgliedern einer Organisation geteilte System von Werten und Normen, durch das sich die Organisationsmitglieder von Nicht-Organisationsmitgliedern unterscheiden.

- dient der Abgrenzung gegenüber anderen, / - stiftet Identität, / - 4 fördert die Bindung an die / -Organisation, / - unterstützt die Stabilität des Systems, / - gibt als Verhaltensmaßstab Orientierung, / -unterstützt die Sozialisation neuer Mitglieder.

Das Organisationsklima bezieht sich  auf die tägliche Wahrnehmung der Organisation durch ihre Mitglieder.

liefert ein systematisches Verständnis von Organisationen. Auf dieser Grundlage können geeignete Maßnahmen zur Organisationsentwicklung abgeleitet werden, um Probleme zu lösen und die Effektivität zu verbessern. Fragen zb - Wie ist Klima in UG? auf welcher Basis werden aufgaben gruppiert? Wo liegt Entscheidungsgewalt? usw

Eine Organisationsdiagnose kann  auf drei Ebenen stattfinden: Organisation, Abteilung bzw. Gruppe, Individuum.

Akteure der Organisationsentwicklung; häufig interne oder externe Berater oder auch Führungskräfte, die durch ihre operative Arbeit als Bindemitglied zu den Mitarbeitern und damit als Veränderungshelfer fungieren."

Siehe Organisationsentwicklung; mit Change Management werden außerdem oft Maßnahmen zur Umsetzung von geplanten Veränderungen im Sinne von Handswerkszeug verstanden.

(eng. Distributive justice) Distributive Gerechtigkeit (auch Verteilungsgerechtigkeit) bezeichnet die Bewertung von Input-Output-Relationen.

eng. Content consulting) Form der Organisationsberatung, bei der ein fachliche Berater hinzugezogen wird, weil er über Expertenwissen oder relevante Informationen verfügt.

(eng. Interactional justice) Interaktionale Gerechtigkeit bezieht sich auf soziale Aspekte der Entscheidungsfindung. Sie unterteilt sich in die informationale und die interpersonale Gerechtigkeit.

(eng. Sensitivity training) Die Grundannahme hinter der Laboratoriumsmethode von Lewin ist, dass sich Lernen in einer Trainingsgruppe auf die Entwicklung der gesamten Organisation auswirkt.

(eng. Organizational development) Unter Organisationsentwicklung werden alle geplanten Bemühungen verstanden, um Organisationen, organisatorische Einheiten und ihre Mitglieder zu entwickeln. Unter Organisationsentwicklung werden zudem einen Vielzahl von Methoden und Maßnahmen verstanden, die der systematischen, geplanten Veränderung von Organisationsstrukturen und -prozessen dient.

(eng. Person-focused approach) Ansatz der Organisationsentwicklung, der an der Person des Organisationsmitglieds ansetzt.

(eng. procedural justice) Prozedurale Gerechtigkeit bezieht sich auf das Vorgehen bei einer Entscheidungsfindung. Sie umfasst die Möglichkeit, seine Meinung kund zu tun (»voice«), das Vertrauen in die Neutralität der Entscheidungsträger sowie konsistente, alle Bedürfnisse berücksichtigende Entscheidungsverfahren.

(eng. Process consulting) Form der Organisationsberatung, bei der Organisationen und ihre Mitglieder aktiv am Organisationsentwicklungsprozess beteiligt sind.

(eng. Procedural approach) Ansatz der Organisationsentwicklung, bei dem der Fokus auf einer Veränderung der Prozesse innerhalb der Organisation liegt.

(eng. Structural approach) Ansatz der Organisationsentwicklung, bei dem Organisationen als soziotechnische Systeme verstanden werden und Änderungsprozesse über Eingriffe in die Strukturen der Organisation (z.B. in die Arbeitsbedingungen) angestrebt werden.

Survey Feedback bzw. Aktionsforschung ist ein Datenerhebungs- und Ergebnisrückmeldungsprozess, bei dem Lösungsvorschläge in der Organisation erarbeitet, umgesetzt und evaluiert werden.

Organisationsentwicklung (OE) ist eine geplante Form des Wandels. Entwicklungs- und Veränderungsprozesse von Organisationen werden langfristig begleitet. Dies geschieht aus dem Gesamtsystem der Organisation heraus und nicht nur in einzelnen Abteilungen oder Gruppen. Die betroffenen Organisationsmitglieder werden am OE-Prozess beteiligt. OE hat zum Ziel, die Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und die Arbeitsbedingungen ihrer Mitglieder (Humanität) zu verbessern. Durch OE sollen Organisationen in die Lage versetzt werden, langfristig Veränderungen konstruktiv zu bewältigen. Interne oder externe Berater unterstützen den OE-Prozess durch geeignete Techniken und Interventionsmethoden.

OE fußt auf folgenden historischen Wurzeln: Laboratoriumsmethode bzw. Sensitivity Training, Survey Feedback bzw. Aktionsforschung, soziotechnischer Systemansatz bzw. Quality of Work Life und strategische Veränderung. Aus diesen Wurzeln hat sich ergeben, dass OE nicht nur an formalisierten Strukturen und den Technologien einer Organisation ansetzt, sondern auch an den menschlichen Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder.

OE-Maßnahmen setzen idealer Weise zugleich an den Organisationsstrukturen (strukturaler Ansatz), den Prozessen (prozessualer Ansatz) und den Organisationsmitgliedern (personaler Ansatz) an

Kurt Lewin (1963) untereilt OE in die drei Phasen „Auftauen“, „Verändern“ und „Stabilisieren“. 1. In der ersten Phase des „Auftauens“ wird Motivation zur Veränderung hervorgerufen, indem auf die Diskrepanz zwischen bestehenden und angestrebten Verhaltensweisen verwiesen wird. Widerstände gegenüber Veränderungsprozessen werden beseitigt, um Wachstum zu ermöglichen. 2. In der zweiten Phase des „Veränderns“ werden Interventionsmaßnahmen eingesetzt. Neue Konzepte, Verhaltensweisen, Werte und Einstellungen werden durch Veränderungen in Strukturen und Prozessen der Organisation etabliert. 3. Der OE-Prozess schließt nach diesem Modell mit der dritten Phase des „Stabilisierens“, in der Veränderungen in die Organisation integriert, stabilisiert und generalisiert werden.

Legitimierung gegenüber wichtigen Stakeholdern: Verantwortungssteilung bei risikoreichen Entscheidungen; Vertagen unangenehmer Entscheidungen; Überzeugungsmacht gegenüber Betroffenen unpopulären Maßnahme; Alibifunktion zur Unterstützung eigener Interessen; Erhöhen von Karrierechancen; Sinnstiftung; Sparring-Partner

Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt. Die Interaktionsprozesse werden in drei verschiedene Reichweiten unterteilt: Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung.