Business & Communication Skills

Führung ist die bewusst und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen, wobei die Ziele gewöhnlich aus den Zwekcen der Organisation kommen.

• Führung muss bewegen
• Keine Maßnahme ohne Grund
• Teams brauchen eine Handschrift
• Wer auswählt enttäuscht & verletzt
• Verantwortung weist den Weg
• Individuell statt gleich
• Durch Nähe zum Erfolg
• Erfolg fordert den nächsten Schritt
• Emotionalisieren - Gefühle fördern mit Gefühl

Die Zusammenfassung der Aufgaben einer Stellen und Eirnäumung von Autonomie und Entscheidungsdelegation, sowie wann der Vorgesetzte eingreifen darf.

Die Stelle hat dabei nur einen positiven Effekt auf den MA, wenn sie mit seinen/ihren Neigungen und Fähigkeiten übereinstimmen.

• Managemet-by-Objectives: Führung durch gemeinsame Ziele
  Mitarbeiter werden in Definitionsprozess mit einbezogen und sind dadurch motiviert. Es erfolgt eine regelmäßige Kontrolle der Ziellerreichung
• Management-by-Exception: Der Mitarbeiter entscheidet selbst und nur in Ausnahmen macht der Vorgesetzter von einer Weisungsbefugnis gebraucht. Die Schwelle, wann der Vorgesetzte eingreift, kann allerdings Probleme hervorrufen.
• Management-by-Delegation: Die Führungskraft delegiert Aufgaben an Mitarbeiter und entlastet sich so, die Mitarbeiter bekommen mehr Aufgaben und erhöhren somit ihre Eigenitiative und Verantwortungsbereitschaft.

• Messbar
• Machbar
• Motivierend

SMART

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Timely

Das Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem legt die operativen Ziele fest, die der MA in einem Zeitraum erreichen soll. Am Ende des Zeitraums sollen die Ziele dann überprüft werden.

§ 82 (2) BetrVG
BetrVG = Betriebsverfassungsgesetz

• Fördergespräch
• Zielvereinbarungsgespräch
• Beurteilungsgespräch

Der genaue Inhalt des Gesprächs orientiert sich natürlich an der Situation. Tendenziell sind hier Themen wie die Arbeitssituationen, Zusammenarbeit, Führungsart und berufliche Entwicklung. Ein solches Gespräch ersetzt nicht die anlassbezogenen fachlichen Gespräche, die während der Arbeit sowieso geführt werden sollen.

Der Mitarbeiter soll durch das Gespräch in seiner Entwicklung Orientierung bekommen und die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten bzw. die Leistung des Mitarbeiters soll thematisiert werden.

• Initiator
• Moderator
• Beteiligter
• Impulsgeber
• Entscheider

Die Führungskraft soll dabei imer die Ziele festlegen und das Gespräch strukturerien. Während des Gesprächs soll der Mitarbeiter informiert werden, seine Einschätzung abgeben können und auch von der Führungskraft eingeschätzt werden. Zum Schluss sollte die FK Handlungsempfehlungen und Erwartungen formulieren und das Gespräch zusammenfassen.

• Offizielle Gesprächseinladung
• Der Gesprächsort sollte gut ausgewählt sein (in welchem Büro?)
• Was ist der Inhalt des Gesprächs, was sollte adressiert werden?
• Wer protokolliert das Gespräch?
• Sprachanteile: 1/3 FK, 2/3 MA
• Welche weiteren Rahmenbedinungen herrschen (Ist das Gespräch verbindlich, finden solche Gespräche regelmäßig statt, Vertraulichkeit abklären usw.)

1. Vorbereitung (Warum habe ich Kritik, welche Stärken sehe ich im Mitarbeiter, welche Meinung habe ich. Innere Einstellung: Ich äußere nur meine Meinung, denke lösungsorientiert und suche nicht nach Schuldigen)
2. Einstieg (Begrüßung und Ziele des Gesprächs nennen) - zuerst positives sagen.
3. Verständnis (Kritik subjektiv formulieren und die Auswirkungen schildern, dem Mitarbeiter zuhören und dann Ursachen der unterschiedlichen Wahrnehmung erforschen)
4. Einverständnis (Erwartungen deutlich machen und Umsetzungsmöglichkeiten erforschen, dabei auf die Reaktion des Mitarbeiters achten)
5. Vereinbarung (Ziele mit Terminen und Kriterien formulieren, Annerkennung aussprechen) - Wie geht es dem MA nach dem Gespräch?

TOPS Prinzip

Time and Place: Eine kurze Beschreibung, wann und wo was passiert ist.

Observation: Was konnte beobachtet werden - noch ohne Bewertung

Perception: Wie wurde die Beobachtung wahrgenommen, aus der Ich-Perspektive darstellen und was die Auswirkungen nach eigenen Glauben sind.

Strategy: Wie könnte man mit der Situation umgehen?

Feedback, in dem die Führungskraft (oder ein MA) von allen Perspektiven Feedback bekommt (Kunden, Auftraggebern, Untergebenen, Führungskräften, Kollegen etc.) - dadurch kann die Eigen- und Fremdeinschtzung abgegelichen werden und das Verhalten zielgruppenspezifisch geändert werden.

So ein Feedback eignet sich besonders, wenn die Unternehmens- oder Führungskultur geändert werden soll, diese Änderungsprozesse gesteuert und evaluiert werden sollen oder wenn einfach die eigenen Stärken und Schwächen aufgedeckt werden sollen.

Voraussetzung dafür ist natürlich die Freigabe vom Top-Managemet, die Bereitschaft aller Beteiligen und die zugesicherte Anonymität des Feedbacks. Insofern ist es auch wichtig, dass keine angsterfüllte Athmosphäre in dem Unternehmen herrscht.

Geber:

• Kein Feedback aufzwingen, sondern nur anbieten
• Helfende Haltung
• Nur dort kritisieren, wo eine Änderung theoretisch möglich ist.
• Feedback sofort, wenn etwas beobachtet wird äußern
• Beschrieben und nicht bewerten
• Einen potentiellen eigenen Irrtum nicht ausschließen

Nehmer:

• Zuhören 
• Missverständnisse klären
• Kritisch überdenken
• Feedback durch andere überprüfen

• Außerbetrieblich
  • Neueinstellungen
  • Personalleasing
• Innerbetrieblich
  • Mehrarbeit
  • Aurbeitskräfteaustausch
  • Versetzung
    • Mit Beförderung
    • Ohne Beförderung

Mit Personalbewegung: Beförderungen, Stellenclearing bzw. Stellenreorganisation, Arbeitskräfteaustausch, Übernahmen, Job-Enrichtment und Job-Enlargement

Ohne Personalbewegung: Überstunden oder auch Weiterbildung bei gleicher Stelle

Vorteile: Mitarbeiter sind durch Aufstiegschancen motiviert, Geringe Kosten, Gute Einschätzbarkeit der Mitarbeiterqualifitkation, Stellen für den Nachwuchs werden frei, Schnelligkeit

Nachteile: Weniger Auswahl, Enttäuschung von Kollegen durch Rivalität, Weitere Außenrekrutierung für die niedrigeren Stellen notwendig, ggf. Fortbildungskosten

Passiv = z.B. Arbeitsmarktservice, E-Recruiting, Leasing
-> Das Unternehmen sucht nicht selbst sondern lagert die Suche aus

Aktiv = Jobbörsen, Personalberatungsunternehmen, Setllenausschreibungen, Werbeaktionen etc.
Das Unternehmen bemüht sich also eigenständig um neues Personal.

Vorteile: Große Auswahl, Qualifikationsvergleich mit den bestehenden Mitarbeitern, geringe Fortbildungskosten, neue Impulse, keine Nachwirkungen, wenn Bewerber nicht eingestellt wird.

Nachteile: Beschaffungskosten, Risiko einer Fehlbesetzung, GGf. Eingliederungsschwierigkeiten

1. Bewerbungsunterlagen einreichen
2. Auswahlverfahren
3. Probezeit

• Anschreiben
• Bilder
• Lebenslauf
• Zeugnisse
• Referenzen
• Arbeitsproben
• Personalfragebogen

• Vorstellungsgespräch
• Testverfahren
• Gruppendiskussionen
• Assessment Center

• Strukturierungsgrad
  • Unstrukturiert (keine Vorgaben)
  • Teilstrukturiert (Leitfadenorientiert)
  • Strukturiert (Genaue Vorgaben der Fragen, Reihenfolge etc.)
• Kontaktart (Direkt, telefonisch, Internet)
• Setting
  • Einzelinterview
  • Gruppeninterview
• Interviewart
  • Stressgespräch
  • Behavior Description Interview
  • Sitatives Interview
  • Multimodales Interview

Eine Art des Vorstellungsgespräch, bei der der Befragte viele stressige W-Fragen gestellt bekommt allerdings kaum Feedback vom Interviewer.

Es werden nicht nur biographische, sondern auf Meinungs- und Verhaltensfragen abgefragt. Dabei gibt es ein typisches Vorgehen der befragten Aspekte.

Phase 1) Überprüfbare Fakten
Phase 2) Fachkenntnisse und Fähigkeiten
Phase 3) Erfahrungen
Phase 4) Selbsteinschätzung
Phase 5) Verhaltensbeschreibung - die wichtigste Phase

Dem Interviewten werden zukunftsbezügliche Fragen gestellt, die darauf abzielen, wie er sich in welchen Situationen wie verhalten würde. Dabei werden 20-30 situative Fragen gestellt, bei denen der Fragensteller einen Scoring Guide hat, der die verschiedenen Antwtrtmöglichkeiten bewertet. Wichtige Kriterien werden mit mehreren Fragen abgedeckt, der Befragte kann die Antwortmöglichkeiten nicht sehen.

Ein teilstandardisiertes Interview, welches sowohl die Eigenschaften, das Verhalten (die "Simulation") und die Ergebnisse(Biographie des Interviewten berücksichtigt.

Dabei folgt das multimodale Interview einem Gesprächsleitfaden:

1. Beginn
2. Selbstverstellung des Bewerbers
3. Berufsinteressen
4. Freies Gespräch
5. Biographiebezogene Fragen
6. Realistische Tätigkeitsinformationen
7. Situative Fragen
8. Abschluss

Gut: Multimodale Interviews, Assessment Center, Strukturierte Interviews, lange Intelligenztests

Schlecht: Unstrukturierte Interviews, Referenzen aus persönliches Nachfragen, Noten, Zeugnisse (weil sie meistens selbst geschrieben werden)

Ganz schlecht: Geschriebene Referenzen - haben nahue keinen Aussagegehalt.

• Leistungstest wie Intelligenztests
• Eignungstests
• Persönlichkeitstests

• Verhaltensbeobachtungen
  • interaktiv (Diskussionen, Rollenspiele)
  • nicht-interaktiv (Selbstvorstllung, Stegreifrede, Präsentation)
• Befragungen (Interview, Fragebogen)
• Tests

Das gesamte Erscheinungsbild eines Unternehmens, das bestimmt ist durch Grundwerte, Spielregeln und Normen, Verhaltensmuster und Denkmuster.

So eine Kultur entwickelt sich über Jahre und verstärkt sich mit dem Handeln der Menschen innerhalb der Kultur, sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern. 

NICHT zur Unternehmenskultur gehört das Betriebsklima oder ähnliches, denn dies ist eher kurzweilig, während eine Kultur langfristig ausgelegt und schwer zu ändern ist.

• Sichtbar: Riturale, Hierarchie, Sprache, Organisationsstruktur, Gemeinsame Geschichten, Feiern & Zeremonien, Gemeinsame Smybole wie ein Dresscode oder akzeptierte Tabus
• Nicht-Sichtbar: Denkmuster, Einstellungen, Werte, Sozialisation etc.