Strategisches Management

1. Branchenwahl
2. Positionierung für Wettbewerbsvorteile
3. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen

1. Interne Rivalität

2. Gefahr durch Neueintritte

3. Bedrohung durch Substitute

4. Macht der Zulieferer

5. Macht der Abnehmer

Scharfer Preiswettbewerb, d.h. die Notwendigkeit, den Preis bis auf die Kosten zu senken, macht eine Branche unattraktiv

1. Branche mit vielen Anbietern
2. Schrumpfende oder stagnierende Branche
3. Heterogene Kosten
4. Überkapazitäten
5. Undifferenzierte Kosten
6. Verzögerte Anpassungsreaktionen der Konkurrenten
7. Marktaustrittsbarrieren

Je höher die Gefahr durch Neueintritte, desto unattraktiver ist eine Branche

1. Economies of Scale
2. Reputationsempfindliche/markenloyale Konsumenten (Newcomer müssen Reputation erst aufbauen, d.h. hohe Qualität zu vergleichsweise niedrigen Preisen liefern)
3. Beschränkter Ressourcenzugang (vertical foreclosure)
4. Erfahrungskurveneffekte
5. Staatlicher Schutz
6. Erwartung über Wettbewerb nach Markteintritt
7. Netzwerkexternalitäten

1. Verfügbarkeit enger Substitute
2. Preis-Leistungs-Verhältnis der Substitute

1. Relative Konzentration auf den benachbarten Produktionsstufen (wenige, grosse Zulieferer
2. Einkaufsvolumen der Downstream-Unternehmen
3. Verfügbarkeit substitutiver Inputs
4. Beziehungsspezifische Investitionen
5. Drohung mit Vorwärtsintegration

1. relative Konzentration auf der Abnehmerstufe höher als auf Zuliefererstufe
2. Einkaufsvolumina der Abnehmer hoch
3. Produkte der Branche leicht substituierbar
4. Branchenunternehmen haben abnehmerspezifisch investiert
5. glaubhafte Drohung der Abnehmer mit Rückwärtsintegration

\(Wertschöpfung = Konsumentenrente + Produzentenrente\)

1. Das Anstreben einer Kostenführerschaft (das grösste B-K, indem man K besonders gut im Griff hat)
2. Das Anstreben einer Wertschätzungsführerschaft (das grösste B-K, indem man B besonders gut beherrscht)

Das grösste B-K, weil die Firma im Vergleich zur Konkurrenz K besser im Griff hat

Das grösste B-K, weil die Firma B besonders gut beherrscht (Produkt, das aus Sicht der Nachfrager Alleinstellungsmerkmale besitzt)

Vorgehen: Zerlegung des Unternehmens in wertschöpfungsbezogene Aktivitätsbereiche, die einen Beitrag zur Senkung der Kostenhöhe liefern und/oder zur Erhöhung der Wertschätzung

1. primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, Operationen, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst
2. Unterstützungsaktivitäten: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung

1. Economies of Scope, Economies of Scale
2. Erfahrungskurve
3. Organisation von Transaktionen: Ausmass der Fertigungstiefe, Effizienz der Organisationsstrukturen im «internen» Bereich
4. andere Kostentreiber: Inputpreise, Produktionsstandort, Economies of Density, gesetzliche Rahmenbedingungen

1. physische Charakteristika des Produktes: Qualität, Haltbarkeit, Ästhetik, Benutzerfreundlichkeit
2. Art der Services und der Komplemente: Garantie, Wartung, Ergänzungsprodukte, Beratung, Ersatzteile, Schulung
3. Eigenschaften der Verkaufstransaktion: Verfügbarkeit, Schnelligkeit, Pünktlichkeit der Lieferung, Erreichbarkeit des Verkäufers
4. individuelle Faktoren/Erwartung der Konsumenten: Leistungsreputation des Produktes, Überlebenswahrscheinlichkeit/finanzielle Stabilität des Herstellers
5. Image des Produktes: positionaler Konsum, soziales Prestige

1. Economies of Scale und Erfahrungskurve sind potentiell bedeutsam, aber keine Firma schöpft sie aus
2. Die Art des Produktes begrenzt die Möglichkeit, die Wertschätzung weiter zu optimieren
3. Die Kunden sind preisempfindlich und zeigen wenig/kaum Bereitschaft, für zusätzliche Qualität, Leistung, besseres Image, usw. mehr zu bezahlen
4. Das Produkt ist eher ein Inspektionsgut als ein Erfahrungsgut

1. Der typische Konsument ist bereit, einen erheblichen Aufschlag für zusätzliche Qualität, Leistung, besseres Image, usw. zu bezahlen
2. Economies of Scale und Erfahrungskurve sind zwar bedeutsam, werden von der Konkurrenz aber bereits ausgeschöpft
3. Das Produkt ist eher ein Erfahrungsgut als ein Inspektionsgut

1. Soll die Unternehmung im Extremfall ihre Wertschöpfungsbemühungen auf ein bestimmtes Marktsegment konzentrieren (Focus Strategy)?
2. Oder soll sie im anderen Extremfall ihre Wertschöpfungsbemühungen über alle Marktsegmente ausdehnen (Broad Coverage Strategy)?

1. Kostenführerschaft -> Broad Coverage
2. Differenzierung (oder Wertschätzungsführerschaft) -> Broad Coverage
3. Konzentration auf Schwerpunkte -> Focus

1. Resources und Capabilities
2. Isolationsmechanismen

1. Resources: Unternehmensspezifische Vermögensgegenstände (z.B. unternehmensspezifisches Knowhow der Mitarbeiter)
2. Capabilities: Fähigkeiten, Resources in überlegener Weise zu nutzen (d.h. Aktivitäten, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besonders gut ausführt)

Isolationsmechanismen beschränken das Ausmass, in dem Wettbewerbsvorteile durch Resourcenbildungsaktivitäten anderer Unternehmen neutralisiert werden können
Isolationsmechanismen sind für ein Unternehmen das Äquivalent zu den Markteintrittsbarrieren für eine Branche (z.B. Patente)