Kapitel 5
Organisationsentwicklung (ausgewähltes Konzept)
Organisationsentwicklung (ausgewähltes Konzept)
Kartei Details
Karten | 8 |
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Sprache | Deutsch |
Kategorie | Quizzie |
Stufe | Universität |
Erstellt / Aktualisiert | 15.04.2018 / 24.01.2022 |
Lizenzierung | Keine Angabe |
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V 1 Begirff der Orgaentw.
Organisationsentwicklung bezeichnet primär verhaltensbezogene Ansätze eines gezielten organisatorischen Wandels, der sowohl (humanprozessual) an den Personen als auch (technostrukturell) an den – mehr oder weniger formalisierten – Sozialstrukturen der Organisation ansetzen kann.
- Verhaltensbezug --> Lewin Phasen
- Geplanter Wandel
- Interventionstechniken --> Feedback-Regeln
- Förderung gruppendynamischer Prozesse
- Ausdehnung auf informelle Strukturen möglich
V 1.1 Lewin-Studien zum organistorischen Wandel
- Studie zum Abbau bestimmter Speisenabscheu (Lewin 1958)
- Aufgrund der Fleischknappheit Ende des Zweiten Weltkriegs sollten Hausfrauen überzeugt werden, auch aus in den USA unüblichen Lebensmitteln (wie insbesondere Innereien) Speisen zuzubereiten
- Erprobung von zwei Formen des Abbaus des Widerstands
- Gruppe 1: Vorträge über den Nährwert und die Zubereitungsarten von Innereien
- Gruppe 2: Gemeinsame Erarbeitung eines Programms, wie man Hausfrauen in den USA ihren Ekel vor Innereien nehmen könnte
- Ergebnis: Gemeinsamer Lerneinsatz wesentlich erfolgreicher als reiner Lehransatz
Goldene Regel des erfolgreichen oW nach lewin: Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, Die Gruppe als wichtiges Wandlungsmedium, Kooperation fördert die Wandelbereitschaft, Zyklischer Verlauf: Auftauen alter Gewohnheiten und Stabilisieren von Neuerungen
3-Phasen-Ansatz des oW nach Lewin (1963) [Abb]
Auftauphase („unfreezing“): Ausbildung einer Bereitschaft zur Veränderung, Organisation muss seinen Gleichgewichtszustand aufgeben, Infragestellen alter Gewohnheiten; Diskutieren neuer Ideen
Veränderungsphase („moving“ bzw. „changing“): Einführung neuer Organisationskonzepte,Nutzung der im System vorhandenen Energie
Stabilisierungsphase („refreezing“): Einfrieren neuer Strukturen, Zweck: Verhindern des Rückfalls in alte Gewohnheiten (gerade bei Rückschlägen andernfalls nicht unwahrscheinlich), Herstellen eines neuen Gleichgewichtszustand
V 1.2 Förderung der Veränderungsbereitschaft
1.3 Feedback-Regeln
Förderung der Veränderungsbereitschaft:
- Herstellen von Einverständnis über die Notwendigkeit des Wandels
- Beteiligung an der Erarbeitung des Veränderungskonzepts
- Gemeinsamer Beschluss über die Veränderung
- Begreifbarmachung der Veränderung
Feedback-Regeln
- Feedback soll:
- Verhaltensweisen beschreiben, nicht Personen bewerten;
- konkret auf eine Situation bezogen und nicht verallgemeinernd sein;
- auf etwas Bezug nehmen, das der Betroffene verändern kann;
- Negatives wie auch Positives hervorheben und
- gegenseitiges Verstehen sicherstellen.
- Johari-Fenster zur Erläuterung der Wirkungsweise gruppendynamischer Trainings
- Entwickelt von den US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham
- Schematische Differenzierung (i) zwischen der Person und ihren Interaktionspartnern sowie (ii) zwischen bewusster und unbewusster Wahrnehmung --> 4-Felder-Matrix [Abb]
- These: Bereich der offenen Wahrnehmung ist in der Regel eher klein è Indikator für geringe Kommunikationsqualität
- Annahme: Widerstand gegen Änderungen ist umso geringer, je größer der Bereich I in der Matrix ist
- Ziel von Gruppentrainings: Sukzessive Ausdehnung des Bereichs I und Verkleinerung der drei anderen Quadranten
V 2 Orgaentw.: Historische Entw.
Gruppendynamische Trainingsmethoden („T-group“)
- Einrichtung eines speziellen Instituts (der National Training Laboratories, NTL) im Rahmen der National Education Association
- Weltweite Verbreitung der Methoden in den 1970er Jahren
- Förderung organisatorischen Wandels als neues Beratungsaufgabenfeld
Survey-Feedback-Methode
- Entwickelt am Institute for Social Research (ISR), Michigan
- Keine rein verhaltensbezogene Trainingsmethode, sondern eher kognitiver Ansatz mit systematischer und quantifizierter Organisations- und Führungsdiagnose
- Organisations-Feedback
Psychotherapeutischer Ansatz des Tavistock-Instituts
- Hohe Anforderungen an den Entwicklungsberater (Quasi-Therapeut)
- Wesentlicher Beitrag zur Entwicklung des professionellen Beratungsfelds
- Gruppen-Feedback
V 3 Differenzierungskriterien unterschiedlicher Ansätze der Organisationsentwicklung
- Phasenverlauf [Abb] --> auch Phasenmodell nach Lewin
- Art des Einstiegs („top down“, „bottom up“ etc.) [Abb]
- Rolle des externen Beraters („change agent“)
- Art der Interventionsmethode: Interventionsmodelle im Rahmen der Organisationsentwicklung
- Survey-Feedback-Ansatz nach Likert(1967)
- Prozessbegleitung nach Schein (1988)
- ManagerialGrid-Ansatz nach Blake/Mouton (1969, 1985) [abb]
V 3.1+2
- Survey-Feedback-Ansatz nach Likert(1967):
- Grundlagen: Partizipativ gestaltete Problemdiagnose im Vordergrund § Vorgabe eines Idealmodells moderner Organisation als Problemerkennungsfolie (è Beispiel: Die „gesunde“ Organisation) § Die Gegenüberstellung von Ideal und Wirklichkeit soll motivieren, die ermittelten Diskrepanzen in einem Organisationsentwicklungsprozess zu verringern § Wiederholung der Sequenzen aus Datenerhebung und Datenrückkopplung bis ein befriedigender Zustand erreicht ist
- [Abb]
- Vorgehensweise: Entwicklung eines Fragebogens § Datenerhebung § Schulung § Feedback § Planung der Veränderung § Kontinuierliche Datenerhebung zur Fortschrittskontrolle
- Prozessbegleitung nach Schein (1988)
- Reine Prozessberatung
- Keine Gestaltungsvorgaben § Befähigung der Klienten, nach unvoreingenommener Analyse die zweckmäßigste Lösung selbst zu finden
- Interventionen zielen nicht auf das Ergebnis, sondern den Prozess §
- Schwerpunkte der Prozessberatungstätigkeit:
- Konfrontation mit neuen Perspektiven
- Öffnung von Kommunikationsblockaden
- Aufdecken destruktiver Verhaltensweisen in und zwischen Gruppen
V 3.3
3 ManagerialGrid-Ansatz nach Blake/Mouton (1969, 1985) [abb]
- Angestrebtes Ergebnis steht vorab fest: Entwicklung eines 9.9Führungsstils, der sowohl hohe Personen- als auch hohe Aufgabenorientierung vereint
- Vollständig standardisierter Ansatz, der auch den Entwicklungsprozess weitgehend strukturiert
- Ausdehnung des Kerngedankens des 9.9-Führungsstils auf die gesamte Organisation
- Sechsstufiges, als Multiplikatorenmodell konzipiertes Trainingsprogramm:
- Phase 1: Erkundung des eigenen Führungsstils im Labor
- Phase 2: Teamentwicklung durch Übertragung in die reale Arbeitssituation
- Phase 3: Analyse der Intergruppenbeziehungen
- Phasen 4 bis 6: Entwicklung, Konkretisierung und Realisierung eines Idealmodells für die betreffende Unternehmung (einschl. Evaluation und ggf. Korrektur)
V 4 Annahmen der Organisationsentwicklung
- Wandel ist Angelegenheit für Spezialisten
- Wandel als ex ante planbarer Prozess
- Wandel als fest umschriebenes und abgrenzbares Problem
- Wandel als Sonderfall