VeöK

1. Sie sind einfach und nutzen die Fertigkeiten und Fähigkeiten eines Menschen.
2. Sie sind einfach, transparent und robust (rasche Vermittlung an Anfänger, leichte Übertragung auf ähnliche Situationen).
3. Sie sind an ihre Umwelt angepasst (sie sind darauf ausgerichtet, eine spezifische Klasse von Problemen zu lösen, indem sie sich an ihre Umwelt und an die Umweltstrukturen anpassen.
4. Sie sind Prozessmodelle, die erklären, wie eine Entscheidung zustande kommt. (man kann mit ihnen Vorhersagen treffen).

• Wird ein Patient mit Schmerzen im Brustkorb ins Krankenhaus eingeliefert, so muss man einen Herzinfarkt fürchten.
• Soll nun der Patient auf die Intensivstation oder in ein normales Krankenhausbett mit EKG-Fernüberwachung?
• Um eine schnelle/effiziente Lösung/Ursachenfeststellung durch die Ärzte zu ermöglichen, wird in Krankenhäusern daher die Klassifikationsheuristik verwendet, die auf der Take-the-best-Heuristik basiert:
   
• Weisen die Patienten eine bestimmte Anomalie auf, werden sie sofort auf die Intensivstation gebracht.
• Ist diese Anomalie nicht vorhanden, wird im zweiten Schritt gefragt, ob der Patient ausschließlich über Schmerzen im Brustkorb klagt.
  • Hat er diese Schmerzen nicht, wird er in ein normales Bett verlegt,
  • hat er Schmerzen im Brustkorb,
    • eine dritte, zusammengesetzte Frage wird gestellt, nach der endgültig entschieden wird, ob er auf die Intensivstation verlegt wird.

• Heuristiken sind an ihre Umwelt angepasst
• d.h. sie sind darauf ausgerichtet, eine spezifische Klasse von Problemen zu lösen, indem sie sich an ihre Umwelt und an die Umweltstrukturen anpassen.
• Wenn man diese Heuristiken in einer für sie nicht angemessenen Umwelt nutzt -> falsche Resultate -> in der Literatur als Verzerrung bezeichnet 
• Grund für diese falschen Resultate le Heuristik wurden nicht in einer  angemessenen Umwelt genutzt
   
• Kritikpunkt am Heuristics-and-Biasses-Programm:
  • Deren Ergebnisse stammen überwiegend aus Experimenten unter Laborbedingungen
  •  Aufbau der Experimente ist so dargestelt, dass die Umwelt, in der die Heuristiken normalerweise gut funktionieren,verändert wird, so dass sie nicht mehr zu den Umweltbedingungen des Labors passt.
  • Bösartig formuliert kann man unterstellen, dass die Laborbedingungen absichtlich so hergestellt werden, dass die Heuristiken in dieser künstlichen Umwelt versagen;
  • auf diesem Weg produziert man eine neue Anomalie, ein neues Bias – was wissenschaftlichen Ruhm einbringen kann.

• genutzt um Wahrscheinlichkeit zu schätzen, mit der ein Objekt zu einer bestimmten Klasse gehört oder von einem bestimmten Prozess ausgelöst wird.
• Ist das Objekt repräsentativ für die Klasse, so schätzt man die Wahrscheinlichkeit einer Zugehörigkeit zu dieser Klasse entsprechend hoch ein

• Vernachlässigung des Stichprobenumfangs (aus kleinen Stichproben können keine Rückschlüsse auf Grundgesamtheit gezogen werden)
• Falsche Vorstellungen vom Zufall (aus kleinen Stichproben können keine Rückschlüsse auf Grundgesamtheit gezogen werden)
• Das Gesetz der kleinen Zahlen (Wahrscheinlichkeiten offenbaren sich erst ab einer großen Stichprobe)
• Falsches Verständnis von Abweichungen vom Durchschnitt (überdurchschnittliche Ergebnisse passieren nicht auf Dauer, daher im Anschluss oft durchschnittliche/weniger gute Leistung)
• Falsche Prognosesicherheit (unverlässliche Informationen, auf denen Prognose getroffen wird)

• Menschen beurteilen sich selbst und ihre Fähigkeiten eigennützig und egozentrisch.
• neigen dazu, sich hinsichtlich bestimmter Eigenschaften (Autofahren) oder beruflicher Fähigkeiten als überdurchschnittlich einzuschätzen,
•  überschätzen den Beitrag ihrer eigenen Leistung zu bestimmten Ereignissen
• glauben, dass gute/schlechte Dinge ihnen über-/unterdurchschnittlich oft zustoßen.
• Menschen überschätzen ihre Fähigkeiten, Probleme zu lösen,
• sie haben bei der Beantwortung von Fragen das Gefühl, kurz vor der Lösung zu stehen
•  doch je stärker dieses Gefühl ist, umso eher stehen sie kurz davor, eine falsche Antwort zu geben.

• Hard-is-easy-Effekt
  • Mit steigendem Schwierigkeitsgrad der zu lösenden Aufgabe steigt das Ausmaß des Überoptimismus
  • Bei leichten Aufgaben sinkt das Vertrauen in die eigene Fähigkeit und es kommt sogar zum Unteroptimismus
• Selbstüberschätzung
  • Menschen sind hinsichtlich ihrer Erwartungen für die eigene Zukunft zu optimistisch
• Self-serving Bias
  • Menschen neigen dazu, Erfolge den eigenen Fähigkeiten zuzuschreiben
  • Misserfolge hingegen als Zufall abzuhaken
• Kontrollillusion
  • Menschen neigen dazu, die Wahrscheinlichkeit für einen persönlichen Erfolg höher einzuschätzen, als es die objektiven Wahrscheinlichkeiten zulassen

• Kurve ist konkav, d.h. der Nutzenzuwachs des Vermögens wird mit steigendem Vermögen geringer
• Der Nutzen eines Vermögens von 15 (in Punkt B) ist zwar größer als der Nutzen des Vermögens von 5 (Punkt A); allerdings sinkt der Zuwachs an Nutzen mit steigendem Vermögen – der Nutzenzuwachs von 5 auf 10€ ist größer als der Nutzenzuwachs von 10 auf 15€.

1. Editierphase
   Vorläufige Einschätzung der angebotenen Alternativen, sodass die zur Entscheidung anstehenden Alternativen geordnet und in einem ersten Blick sortiert werden. Sie werden organisiert und umformuliert, damit die Entscheidungsfindung erleichtert wird.
2. Evaluationsphase:
   die editierten Prospekts werden vom Entscheider bewertet - die Alternative mit dem höchsten Wert wird ausgewählt.

• Coding:
  • Menschen nehmen die Ergebnisse einer Entscheidung nicht in absoluten Zahlen wahr
  • sondern als Gewinne oder Verluste in Bezug auf einen bestimmten Referenzpunkt
  •  zentraler Unterschied der Prospect Theory zur Erwartungsnutzentheorie
• Combination:
  • Entscheidungsfindung wird vereinfacht, indem man die Wahrscheinlichkeiten von Alternativen mit gleichem Ergebnis addiert.
• Segregation:
  • Wenn möglich, wird aus Alternativen die sichere Komponente herausgerechnet.
• Cancellation:
  • Haben verschiedene Alternativen gleiche Komponenten, so werden diese bei der Auswahl der Alternativen vernachlässigt
  • man konzentriert sich auf diejenigen Charakteristika der Alternativen, in denen sich die Alternativen unterscheiden.
• Vereinfachung:
  • „Unrunde“ Wahrscheinlichkeiten werden zu runden Werten auf- oder abgerundet
  • Extrem unwahrscheinliche Ergebnisse werden bei der Vereinfachung komplett ausgeschlossen.
• Eliminierung dominierter Alternativen:
  • Gibt es bei der Auswahl zwischen verschiedenen Alternativen eine Alternative, die in allen Belangen schlechter abschneidet, also von den anderen Alternativen dominiert wird, so wird diese Alternative bei allen weiteren Überlegungen vernachlässigt.

• Zwei Besonderheiten zeichnen diese Kurve aus
• Sie ist konkav im Bereich der Gewinne
• konvex im Bereich der Verluste
• sie im Verlustbereich steiler als im Gewinnbereich.

• Dies bedeutet, dass Menschen Verlusten ein höheres Gewicht beimessen als Gewinnen.

Menschen wollen, dass die Dinge so bleiben, wie sie sind. Wenn sie die Wahl haben zwischen einem bestehenden Zustand und einer Veränderung, so entscheiden sie sich häufiger gegen die Veränderung – sie haben eine Präferenz für den bestehenden Zustand, den Status quo.

• Menschen messen Gegenständen einen höheren Wert bei, wenn sie im Besitz dieser Gegenstände sind -> höhere Wertschätzung
• Der Preis, den ein Mensch für ein Gut verlangt (oder zahlen will) hängt auch davon ab, ob sich dieses Gut in seinem Besitz befindet oder nicht

• Menschen strengen sich mehr an wenn sie erfolgsabhängig belohnt werden
• Steigerung der Leistung 40-50%

• Eigentümer des Unternehmens ist der Prinzipal --> trägt das Risiko der Geschäftstätigkeit
• Prinzipal stellt Agenten ein damit er Arbeitsleistung erbringt
• Entlohnung des Agent ist dessen einzige Einnahmequelle
• Agent=risikoavers , Principal=risikoneutral
• zwischen Agent und Principal gibt es oftmals Informationslücke, Incentive  hilft diese zu schließen --> es werden nur Outcomes und keine konkreten Handlungen belohnt
• Outcomes nicht immer nur von Agent abhängig  --> er trägt aber das Risiko
•  

• Incentive sollte:
  • eine positiven Nutzen für den Agenten haben (Entlohnung mehr als Opernitätskosten und Arbeitsleistung)
  • postiver Nutzen für Principal (Gewinn trotz Entlohnung des Agents)
• Outcomes:
  • Kongruenz: wie gut kann Kennzahl des Handlungen des Agents mit den Auszahlung des Principal in Übereinstimmung bringen? (z.B. Deckungsbeitrag oder Umsatz als Ziel?)
  • Präzision: gibt an ob eine Kennzahl durch Störgrößen beeinflusst wird

• wirkt als Belohnung
• im Nucleus accumbens und der präfrontalen Region der Großhrinrinde
• Belohnungsystems lässt Glücksgefühle entstehen
• Gedenke an Belohnung schüttet im ventralen tegmentalen Areal des Mittelhirns Dopamin aus
• dieses dockt an Rezeptoren der Synypsen der präfrontalen Großhinrinde an
• dort sitz auch Bewusstsein
• Handlung wird durchgeführt und man bekommt Belohnung
• Großhirnrinde sendet Signal an ventralen tegmentalen Areal des Mittelhirns zurück
• Serotonin wird ausgeschüttet -> Mensch erlebt Wohlbefinden

• in Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie
• verschiedene Perspektiven werden vereint:
  • Finanzielle Perspektive
  • Kunden Perspektive
  • interne Prozesse
  • Lern- und Entwicklungsperspektive
• wichtig für subjektive Beurteilung
• individuelle Kennzahl wird so nicht unterschätzt

• Manager tendieren dazu individuelle Kennzahlen für nur für Geschäftseinheit relevant sind zu ignorieren
• richten ihr Augenmerk auf Kennzahlen die für viele relevant sind

• social comparison:
  • Menschen vergleichen sich kontinuierlich mit anderen
  • um ihre Fähigkeiten zu bewerten
  • Handlungsempfehlung: regelmäßig Feedback geben
• Prospect Theorey:
  • Menschen orientieren sich an Referenzpunkten
  • subjektive Nutzen aus Gewinn wird geringer wahrgenommen, als der subj. Schaden aus einem Verlust gleicher Höhe
  • Handlungsempfehlung: leistungsabhängige Vergütung -> höhere Akzeptanz (Bonus statt Malus)

Menschen orientieren sich bei der Schätzung von unbekannten Größen an Ausgangwerten. Diese können dann die Schätzwerte beeinflussen. Selbst dann, wenn die Ausgangswerte nichts mit der eigentlichen Schätzung zu tun haben. Es gibt mehrere Erklärungsansätze dafür. Einer geht davon aus, dass wir generell einer numerischen Prägung unterliegen. Wir lassen uns von Zahlen, die wir einmal gehört haben, beeinflussen. Dabei spielt es keine Rolle in welchem Zusammenhang wir diese Zahlen gehört haben.

Das Modell der Nutzenmaximierung geht davon aus, dass sich Menschen bei Entscheidungen immer an dem größten Nutzen orientieren.

Person A bekommt  10€ , kann sie mit Person B  teilen, aber Betrag aussuchen. B kann Angebot ablehnen, dann bekommen beide nichts oder annehmen

Menschen benutzen bei Entscheidungen unter Unsicherheit und Zeitknappheit kognitive Hilfsmittel - die sogenannten Heuristiken. Diese sollen komplexe Berechnungen und Analysen ersetzen und sind so etwas wie mentale Abkürzungen. Dadurch sind Heuristiken im Kern dazu geeignet Lösungen zu bringen, können aber auch zu Verzerrungen führen.

Es handelt sich hierbei um den Rückschaufehler oder hindsight bias. Dieser kann in 3 Formen auftreten.

1) schätzt man die Wahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Ereignis. Erfährt man die richtige Wahrscheinlichkeit passt man diesen Wert an den Wert im Gedächtnis an. (Gedächtnisdesign).

2) man bekommt ein Szenario mit einem bestimmten Ausgang präsentiert. Erinnert man sich nun zurück so kann es sein, dass man der Meinung ist dieses Ereignis auch vorausgesagt zu haben. (Knew-it-all-along-Effect)

3) man überschätzt die Fähigkeit anderer Menschen ein Ereignis vorherzusagen, wenn man das Ereignis selber schon kennt. (Outcome-Effekt)

Der Recency-Effekt besagt, dass die zuletzt aufgenommenen Informationen die Entscheidung einer Person am meisten beeinflussen.

Der Primacy-Effekt besagt, dass die zuerst aufgenommenen Informationen die Entscheidung einer Person am meisten beeinflussen.

Objektive und subjektive Wahrscheinlichkeiten.

Nicht-Ausschließbarkeit von Konsum und Nicht-Rivalität von Konsum

Zielkomplementarität =Das Erreichen eines Zieles wird durch das Erreichen eines anderen Zieles gefördert

Zielindifferenz= Das Erreichen eines Ziels hat keinerlei Einfluss auf das Erreichen eines anderen Ziels

Zielkonkurrenz= Das Erreichen eines Ziels wird durch den ein anderes Ziel behindert und beeinträchtigt

Oftmals werden in einem Unternehmen nur Ziele vorgegeben, die Umsetzung jedoch bleibt den handelnden Personen überlassen. Das Unternehmen legt dabei häufig noch Rahmenbedingungen fest. Solchen Rahmenbedingungen können Budgets geben. Budget begrenzen also die Mittel die man für die Zielerreichung zur Verfügung hat.

Nachdem ökonomischen Prinzip sollte ein Ziel mit geringstmöglichen Mitteleinsatz erreicht werden bzw. sollte mit einem gegebenen Mitteleinsatz die bestmöglichste Leistung erzielt werden. Dadurch kann es dazu kommen, dass Ziele in bestimmten Bereichen zwar erfüllt werden, jedoch dadurch Zielkonflikte in anderen Bereichen entstehen.

inputorientierte Budgetierung:

• ähnlich wie das ökonomischen Prinzip: mit einem bestimmten Erfolg sollen größtmögliche Erfolge erzielt werden

outputorientierte Budgetierung:

• Budget auf Basis einer bestimmten Leistung zugeordnet
• Je mehr Produkte ein Unternehmen verkauft, desto mehr plant es sich für Werbebudget ein.

• Kunda hat 1990 den Begriff Motivated Reasoning bzw. motivgetriebenes Denken geprägt.
• wir verändern unbewusst unsere Erinnerung und Gedankengänge so, dass sie wir zu bestimmten Schlussfolgerungen und Gedanken kommen. 
• wir ignorieren oder verändern wir Informationen um unser Selbstbild zu wahren.

Um das motivgetriebene Denken bei sich einem selbst zu reduzieren sollten man Erinnerungen und Aussagen hinterfragen, wenn man bemerkt, dass diese zu sehr in ein gewünschtes Ergebnis führen. Motivgetriebenes Denken bei anderen Personen lassen sich reduzieren, wenn man finanzielle Anreize für Lösungen komplexer Problemstellungen verwendet.

1) Ankereffekt greift auf historische Daten zurück. Um dies zu verhindern,: Zero-Based-Budgetierung. Das Budget wird nur auf Basis des zukünftigen Bedarfs geplant und berücksichtigt die Vorperioden nicht mit.

2) Controller und Manager werden durch entsprechende Lehrgänge sensibilisiert. Sind sich Personen um den Einfluss des Ankereffekts bewusst so ist dieser nicht so stark bzw. hilft es sie nochmals über ihre Schlussfolgerung nachzudenken

Ergebnis-Feedback gibt man Informationen darüber wie gut eine Entscheidung war.

Kognitiven Feedback gibt man Informationen oder Hinweise zum Bewertungs- oder Entscheidungsprozess.

Weiß man, dass man am Ende Feedback bekommt, erzeugt dies eine Motivation richtig zu handeln bzw. sich richtig zu entscheiden. Feedback erzeugt daher eine Steigerung des Arbeitseinsatzes zusätzlich hilft es auch eigenen Fehler zu erkennen und zu vermeiden.

• Menschen vergleichen sich  kontinuierlich mit anderen
• für eine Bewertung ihrer eigenen Fähigkeiten
• Menschen streben außerdem danach im Vergleich zu anderen relativ besser abzuschneiden.
• Davon wird auch das Selbstbild der Menschen bestimmt.
• Schneiden wir in einem Vergleich schlechter ab, so leitet auch das Selbstbild
• Menschen sind daher bestrebt besser als andere zu sein.