Mündliche Prüfung

• Hier erfolgt die Bewertung der Anforderung eines bestimmten Arbeitsplatzes in einem Schritt. Es werden nicht einzelne Anforderungskriterien getrennt gemessen und bewertet, sondern alle Anforderungen werden gleichzeitig vom Bewertenden berücksichtigt.

• Die summarische Methode hat den Vorteil, dass sie einfach zu handhaben ist.

• In einem Unternehmen mit verschiedenen Arbeitsplätzen und komplexer Organisationsform (Stab, Matrix) ist diese Methode jedoch schwer anwendbar.

Bildet ein Unternehmen Lohngruppen, so haben Mitarbeitende auf derselben Führungsstufe und in derselben Abteilung arbeitend einen identischen Ausgangslohn.

Lohngruppen werden oft dann gebildet, wenn auf derselben Führungsstufe sehr unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeitenden gestellt werden und so die summarische Lohnfestlegung nicht möglich ist oder zu Ungerechtigkeiten führen würde.

Da in der Hotellerie tatsächlich auf der unteren Führungsstufen solche Anforderungsunterschiede bestehen, z.B. zwischen Front Office- und Hauswirtschaftsmitarbeitenden, greifen viele Unternehmen der Branche auf diese Methode zurück.

Bund Kantone, Gemeinden, grosse Konzerne brauchen verlässliche Instrumente, um auch zwischen mehreren Standorten, Filialen oder Geschäftszweigen eine Lohntransparenz aufrecht zu erhalten. Ebenfalls ist es solchen Unternehmen unmöglich, jeden Mitarbeitenden individuell einzuschätzen.

Qualifikationen werden aufsteigend geführt (Ausbildung, Dienstjahre, Führungsumfang)

Aus diesen Gründen führen die Unternehmen Tabellen, worauf sie die lohnrelevanten

Qualifikationen, die ein Mitarbeitender für eine spezifische Stelle mitbringen muss, aufsteigend aufgeführt sind. 

Die Arbeitsplatzanforderungen werden in einzelne Anforderungsarten aufgegliedert. Diese Kriterien werden dann einzeln gemessen und bewertet und am Schluss zu einer Gesamtbewertung aufgerechnet.

Die analytischen Bewertungsmethoden sind wohl wesentlich komplizierter In ihrer Anwendung als die summarischen, haben aber den Vorteil, dass sie ein wesentlich differenzierteres Bild über die effektiven Anforderungen eines Arbeitsplatzes bieten.

Die wichtigsten Ziele der Personalhonorierung lassen sich anhand des „Magischen Dreiecks der Verteilungsgerechtigkeit“ darstellen.

Das Dreieck wird als magisch bezeichnet, da zwischen den Komponenten viele Konflikte bestehen und der so genannte „gerechte Lohn“ unter Berücksichtigung aller 3 Faktoren nie besteht.

1. Intern gerecht: Anforderungen, Leistung, Verhalten
2. Extern gerecht: Arbeitsmarkt, Standort/Lage, Gesetze
3. Unternehmensgerecht: Umsatz/Budget, Image

Das 360°-Beurteilung ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen.

wird vorrangig bei Fach- und Führungskräften angewendet

Die Beurteilung kann im Vorfeld eines Mitarbeitergesprächs stattfinden und bedeutet, dass ein Mitarbeiter rundum von allen seinen beruflichen Ansprechpartnern Feedback erhält und bewertet wird.

• Vorgesetzte
• Eigenes Team
• Kunden
• Selbstbeurteilung
• Arbeitskollegen

Instrument zur Analyse/Controlling

Organisation & Struktur

„Wie soll unser Unternehmen organisiert sein und was soll damit erreicht werden?“

• Flache oder steile Hierarchie
• Abteilungen oder Profit Center
• Team- oder Projektmanagement

Personalmarketing & Arbeitsgestaltung

„Welche Positionierung soll unseren Arbeitsplätzen zukommen und mit welchen internen oder externen Strategien wollen wir dies erreichen?“

• Arbeitsplatzgestaltung
• Arbeitszeitmodelle
• Infrastruktur
• Fringe Benefits

Personalgewinnung

„Welche Mitarbeitenden sollen in unserem Unternehmen tätig sein, warum passen diese zum Unternehmen und wo finden wir diese?“

• Anforderungen
• Rekrutierung
• Selektion

Personalführung

„Wie sollen die Mitarbeitenden geführt werden und was wollen wir dadurch erreichen?“

• Führungsstil
• Führungsmittel
• Interne Kommunikation & Information

Honorierung & Sozialleistungen

„Welche Lohnsysteme passen und was sollen diese bewirken?“

• Lohnfestlegung
• Lohnarten
• Lohngerechtigkeit
• Sozialleistungen

Personalentwicklung

„Wie soll das menschliche Kapital gefördert werden, mit welchem Ziel?“

• Leistungsbeurteilungen
• Potentialanalysen
• Laufbahnplanung
• Aus- & Weiterbildung

1) Begrüssung

2) Gesprächsaufnahme (Interviewunabhängiges Thema, oder Fragen wie "was ist ihr erster Eindruck?, "Was hat sie an der Anzeige angesrochen?"

3) Gesprächsrahmen abstecken (Ziel und Dauer nennen, Vorstellen, Unterstreichen, dass kein Verhör, sondern beidseitiger Austausch von Infos stattfindet)

4) Bewerbungsunterlagen/fachlice Fähigkeiten (klärung entstandene Fragen, Ergänzungen/präzisierungen zu Infos, Fragen zu Unterlagen..)

5) Persönlichkeit: Soziale und persönliche Kompetenzen (Verhaltensdreieck)

6) Informationsvermittlung (Stellenbeschreibung, Vorgesetzte, Firma und Organisation, Führungsstil..)

7) Erwartungsrahmen (Gehaltsvorstellungen, Zeitpunkt Einritt, etc)

8) Weiteres Vorgehen 

Keep it integrated strategic and stimulating

i= Anspruchsgruppen einbeziehen

S= auf U Kultur, Vision etc. bezogen

St= Durch Einbezug der AG werden diese motiviert und erbringen bessere Leistungen

- Stellenbesetzungsplan

- Personalwerbung (Inserat)

- Anstellungsgespräch

- Lohnfestlegung

- Beurteilung von Bewerbungsunterlagen

- Pflichtenheft

- Integrität

- Stressresistenz

- Pünktlichkeit

- Ordnung am Arbeitsplatz

- Qualität der ausgeführten Arbeit

- Effizienz der Arbeit

- Organisation

- Arbeitsmenge

- Ansehen und Autorität bei

- Mitarbeitern

- Offenheit

- Zusammenarbeit mit Kollegen

- Einfluss auf Betriebsklima

- Zielsetzung

- Organisation und Planung

- Delegation und Kontrolle

- Information

- Werbekosten

- Bewerbungsbearbeitung

- Vorstellungskosten

- Einarbeitungskosten (am teuersten)

- Zeitaufwand Schreibarbeiten und Telefon

Auswirkung auf die Mitarbeitenden -> Verlässt z.B. ein beliebtes Kadermitglied das UN, zieht es oft weitere MA mit

Auswirkungen auf den Kunden -> Kunden wandern mit MA weg

Auswirkungen auf die Umwelt -> Ruf - Ist eine Stelle z.B. extrem lange oder oft ausgeschrieben

• Naturallohn
• Geldlohn
  • Zeitlohn
  • Leistungslohn (Prämie, Gratifikation, Gewinnbeteiligung, Emotionale Vergütung..)
  • Fringe Benefits

Gewinnbeteiligung:

Wird in Prozenten des järhlichen Reingewinns vor allem an leitende Angestellte

ausgerichtet.

Umsatzbeteiligung:

Diese richtet sich nach dem Absatz von Waren oder Leistungen des Unternehmens.

Provision:

Dies ist die in Prozenten ausgedrückte Beteiligung des AN’s am Wert der einzelnen,

von ihm vermittelten oder abgeschlossenen Geschäfte.

Prämien:

Sind Belohnungen für besonders befriedigende Arbeitsleistungen in Form

zusätzlicher Vergütungen, bezogen auf innerbetriebliche Arbeitsergebnisse oder –

erfolge.

Emotionale Vergütungen

• Personalentwicklungsbedarf
  • Welche Bedürfnisse, Wünsche bestehen?
  • Was bringt AN mit und was soll entwickelt werden
• Personalentwicklungsziele
  • Wie hoch ist Budget?
  • Welches Know-How, Fertigkeiten?
• Planung
• Durchführung
  • Aktionsplan erstellen -> Daten, Orten, Anreise, Unterkunft
• Evaluation
  • Im Lernfeld (Kontrolle Lernerfolge: Test, Fragebogen)
  • Im Arbeitsfeld (Kontrolle ökonomische Erfolge: Kennzahlen, Verhaltensänderungen,..)
  • Transferhemmer: Schulung langweilig, einseitig, Kein Interesse, Keine Unterstützung)
  • Transferförderer: Einbezug an Gestaltung der Schulung, Praxisnahe übungen, Unterstützung)

On-the-job-Entwicklung

• Jobrotation (MA wechselt innerhalb des Betriebs die Stelle)

• Jobenrichment (zusätzliche, schwierigere Aufgaben -> qualitative Bereicherung)

• Jobenlargement (zusätzliche Aufgaben -> quantitative Bereicherung)

Off-the-job-Entwicklung

• Ausbildung z.B. zum eidg. dipl. Gastronomiekoch
• Weiterbildung z.B. Kursbesuch Hygienekonzept

Along-the-job-Entwicklung

• Schulungen (Stellenbeschrieb bleibt unverändert, oft Schulungen im Betrieb)

• Qualitätszirkel (MA aus versch. Abteilungen und Hierarchiestufe treffen sich, um Betriebliche Probleme zu besprechen)

Into-the-job-Entwicklung

• Einführungskonzepte

Out-of-the-job-Entwicklung

• Pensionierungs-Vorbereitung (Stufenweise Vorbereitung Ruhestand, z.B. Arbeitspensum reduzieren, Know-How übergeben)

• Lehrlingsnachbetreuung (Lehrlingen nach bestandener Abschlussprüfung in der Karriereplanung unterstützen)

• Outplacement (Bei Entlassungen MA an Outplacement Firmen übergeben, die diese betreuen)

• Jobrotation (MA wechselt innerhalb des Betriebs die Stelle)

• Jobenrichment (zusätzliche, schwierigere Aufgaben -> qualitative Bereicherung)

• Jobenlargement (zusätzliche Aufgaben -> quantitative Bereicherung)

• Ausbildung z.B. zum eidg. dipl. Gastronomiekoch
• Weiterbildung z.B. Kursbesuch Hygienekonzept

• Schulungen (Stellenbeschrieb bleibt unverändert, oft Schulungen im Betrieb)

• Qualitätszirkel (MA aus versch. Abteilungen und Hierarchiestufe treffen sich, um Betriebliche Probleme zu besprechen)

• Einführungskonzepte

• Pensionierungs-Vorbereitung (Stufenweise Vorbereitung Ruhestand, z.B. Arbeitspensum reduzieren, Know-How übergeben)

• Lehrlingsnachbetreuung (Lehrlingen nach bestandener Abschlussprüfung in der Karriereplanung unterstützen)

• Outplacement (Bei Entlassungen MA an Outplacement Firmen übergeben, die diese betreuen)

Phase 1 Hohes Potential, noch geringe Leistung.

o Into-the-job – Massnahmen: Einführungskonzepte

Phase 2 Potential wird langsam in Leistung umgewandelt.

o Along-the-job – Massnahmen: Schulungen

o On-the-job – Massnahmen: Jobenlargement

Phase 3 Potential wird ausgeschöpft, Höhepunkt der Leistungserbringung, Gefahr der

Routine.

o On-the-job – Massnahmen: Jobenrichment

o Off-the-job – Massnahmen: Weiterbildung, Ausbildung

Phase 4 Durch Routine, Langeweile nimmt die Leistung ab.

o Out-of-the-job – Massnahmen: Outplacement

o On-the-job – Massnahmen: Jobrotation

Coaching

• Keine direkten Lösungsvorschläge
• Entwicklung eigener Lösungen wird begleitet
• Anregung zur Selbstreflexion
• Neutraler, kritischer Geschäftspartner

Consulting

• Unverbindliche strukturierte Kommunikation
• Adressaten zu bestimmten Handlung bewegen
• Unternehmensberatung

Supervision

• Externe Person
• Regt Diskussionen an
• Fast zusammen
• Ziele vereinbaren
• Man lernt berufliches Handeln zu prüfen

Intervision

• Beruflich gleichgestellte suchen gemeinsam Lösungen für konkretes Problem

Mediation

• Wenn 2 in streiten, versucht Mediator Streit zu schlichten

Mentoring

• Erfahrene Person (Mentor) gibt Wissen weiter
• Unterstützung beim persönlichen Entwicklungsprozess

Quantitative Planung

Qualitative Planung

Personaleinsatzplanung

= Die richtigen MA, zur richtigen Zeit, mit den richtigen Qualifikationen, am richtigen Ort

Individuelle Planung

• Laufbahnplanung
• Einarbeitungsplanung
• Entwicklungsplanung

Kollektive Planung

• Personaleinsatzplanung
• Personalbedarfsplanung
• Personalbestandesplanung
• Personalbeschaffungsplanung
• Personalentwicklungsplanung
• Personalfreisetzungsplanung

• Mitarbeitende erhalten und in ihrem Leistungsbild positiv zu beeinflussen
• Neue Mitarbeitende gewinnen
• Imageprofilierung des Unternehmens

Wenn sich die Mitarbeitenden sicher fühlen und wissen, dass sie auf dem Arbeitsmarkt durch ihre Aus- und Weiterbildung sowie durch ihre Fähigkeiten Chancen haben, weisen sie die nötige Neuerungskraft auf.

Wirtschaftliche Ziele:

• optimaler Einsatz der menschlichen Arbeit
• optimale Kombination des Faktors Arbeit mit den Faktoren Betriebsmittel
• effiziente Steuerung der Arbeitsleistung
• Minimierung der Kosten
• Nutzung von Mitarbeiterpotentialen

Soziale Ziele:

• Arbeitsplatzgestaltung
• Arbeitsinhalte
• Arbeitszeit
• Entlöhnung
• Arbeitsschutz und -sicherheit
• Mitarbeiterführung und -entwicklung
• Mitwirkung und Mitbestimmung

Bei der externen Marktbearbeitung geht es darum, in der Öffentlichkeit ein positives

Image des Unternehmens als Arbeitgeber zu gestalten.

Instrumente:

Unternehmensattraktivität

Image, CI, Philosophie, PR (Schülertage, Tag der offenen

Tür…)

Attraktive Angebote

Trainees, Laufbahnplanung, Saisonabkommen Sommer-

Winter

Effiziente Beschaffungswege

Beziehungsnetz zu Ehemaligen, Schulen, Verbänden

Bewerberauswahl

Schnelles Vorgehen bei Absagen oder Einladungen

Austrittsvorgehen

Kündigungsgespr.che, Kündigungsvorgehen

Sowohl das Aufgabenfeld als auch das Arbeitsumfeld so auf den Mitarbeitenden zuzuschneiden, dass dieser in der Unternehmung bleibt und sich darin optimal engagiert.

Instrumente:

Arbeitsklima

Information, Kommunikation, Beurteilung, Motivation

Entwicklungsmöglichkeiten

Beurteilung, Beschaffungsplanung, Laufbahn, Entwicklung

Anreizgestaltung

Salär- und Sozialleistungen, Fringe Benefits

Aufgabenfeld

Einführung, Führung, Verantwortung, Arbeitsgestaltung, Vorschlagswesen

Herzberg

Intrinsische und Extrinsische Motivation

Maslow

Hygienefaktoren = Führen zu extremer Unzufriedenheit

• Firmenpolitik und Verwaltung
• Technische Kompetenz des VG
• Persönliche Beziehung zu Vorgesetzten
• Einkommen
• Arbeitsbedingungen
• Sicherheit

Motivationsfaktoren = Führen zu extremer Zufriedenheit

• Erfolgserlebnis
• Anerkennung
• Verantwortungsgefühl
• Fortschritt
• Wachstum

Intrinsisch:

innere, aus sich selbst entstehende Motivation

• Mission
• Freude
• Lernen

Extrinsisch:

Eine durch äußere Reize hervorgerufene Form der Motivation.

 z.B. durch den Wunsch nach Belohnung oder das Vermeiden einer Bestrafung

in der Aussicht auf Geld, Anerkennung oder der Vermeidung von Strafe.

• Wahrnehmung
• Harmonie
• Macht