Organisation

Unter Spezialisierung wird die Form der Arbeitsteilung verstanden, bei der Teilaufgaben unterschiedlicher Art entstehen, deren Ausführung spezialisierten Personen übertragen wird. Es wird zwischen horizontaler und verti-kaler Spezialisierung unterschieden.

Die Ansätze zur Unterscheidung von Stellen sind in Praxis und Literatur außerordentlich vielfältig. Stellen kön-nen beispielsweise nach der Art der Entscheidungsunterstützung im betrieblichen Entscheidungsprozess oder nach der Art und dem Umfang von Aufgaben und Kompetenzen unterschieden werden.

Linienstellen sind unmittelbar in die Abwicklung der betrieblichen Kernaufgaben eingebunden. Unterstützende Stellen dienen nur mittelbar der Erfüllung der Kernaufgaben.

Zu den besonderen Befugnissen von Leitungsstellen gehören die fachlichen und die disziplinarischen Wei-sungsbefugnisse. Im Gegensatz zu den Ausführungsstellen ist mit Leitungsstellen nicht nur die Eigenverantwor-tung, sondern auch die Fremdverantwortung gegenüber den unterstellten Stellen verbunden.

Den Managementebenen sind bestimmte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche zugewiesen. So trifft die oberste Leitungsebene Grundsatzentscheidungen, die für den Bestand und die Zukunft des Unternehmens von großer Bedeutung sind. Die mittlere Managementebene hat dagegen eine Mittlerfunktion zwischen dem oberen und dem unteren Management, während die unteren Instanzen dafür zuständig sind, dass die Ausführung der Pläne und Anordnungen zielgerichtet erfolgt. Schließlich ist die lediglich mit Umsetzungsbefugnissen ausgestat-tete Ausführungsebene als unterste Hierarchieebene für die operative Aufgabenerfüllung verantwortlich.

Stabstellen sind spezialisierte Leitungshilfen, die eine bestimmte Instanz quantitativ und qualitativ entlasten. Assistenzstellen sind dagegen generalisierte Leitungshilfsstellen, die eine bestimmte Instanz quantitativ entlas-ten. Demgegenüber nehmen Dienstleistungsstellen bereichsübergreifende Querschnittsaufgaben für mehrere Leitungsstellen wahr (zum Beispiel als Service-Center).

Die wesentlichen Aufgaben von Stabsstellen sind die Entscheidungsvorbereitung, die fachliche Beratung, die Funktion als »Informationsdrehscheibe« sowie die Unterstützung und Überwachung der Umsetzung von Ent-scheidungen. Die Problematik von Stabsstellen ist vor allem in ihrer informationellen Macht und dem divergenten Selbstbild von Stab und Linie zu sehen.

Ein Gremium oder eine Gruppe ist eine Mehrzahl von Personen, die über einen längeren Zeitraum in direkter Interaktion stehen. Die Gruppenmitglieder sind durch gemeinsame Normen und ein Wir-Gefühl miteinander ver-bunden und nehmen differenzierte Rollen wahr.

Grundsätzlich werden hauptamtliche und nebenamtliche Gremien sowie die Mischform der Projektgruppe unterschieden.

Kollegialinstanzen sind multipersonale Leitungsstellen.

Die Regelung zur Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen innerhalb einer Leitungsgruppe kann Gesamt-kollegialität, Ressortkollegialität oder Mischformen vorsehen.

Vorteile sind die Verbesserung der Leistungsqualität, weniger Probleme bei der Nachfolge und Stellvertre-tung und die höhere Wahrscheinlichkeit einer funktionierenden Selbstkontrolle. Nachteile sind vor allem eine langsamere Entscheidungsgeschwindigkeit und die Konfliktpotenziale, die zwischen den Mitgliedern einer Lei-tungsgruppe bestehen können. Näheres vgl. S. 88 (Vor- und Nachteile von Leitungsgruppen).

Arbeitsgruppen bearbeiten Daueraufgaben statt Einzelprobleme. Sie weisen ein hohes Maß an Autonomie und Selbstorganisation auf und besitzen Problemlöse- und Qualitätsfunktionen.

Informationsausschuss, Beratungsausschuss, Entscheidungsausschuss und Ausführungsausschuss. Diese Ausschüsse unterscheiden sich nach der Art und dem Umfang ihrer Aufgaben und Befugnisse.

Projektgruppen können sowohl als hauptamtliches als auch als nebenamtliches Gremium installiert werden, deren Mitglieder voll- oder teilzeitlich im Projekt tätig sind. Die tatsächliche Zuordnung hängt zum einen von der Bedeutung und dem Umfang des jeweiligen Projektes ab (dringliche und wichtige Projekte in der Regel vollamt-lich und vollzeitlich) und zum anderen von der jeweiligen Aufbauorganisation des Unternehmens (in einer reinen Projektorganisation immer vollamtlich und vollzeitlich).

Das 7-S-Modell von Peters und Waterman zeigt, dass Organisation mehr als nur Struktur ist. In dem Modell werden die Zusammenhänge zwischen der Struktur einerseits und den sechs anderen Handlungsfeldern andererseits dargestellt. Dabei unterscheidet das Mo

Exzellente Unternehmen weisen nach der Studie von Peters und Waterman die folgenden acht Merkmale auf, die alle in einem engen Bezug zueinander stehen: Primat des Handelns, Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch Menschen, sicht

Organisieren ist eine Tätigkeit, die eine Gesamtaufgabe strukturiert und die entstandenen Teilaufgaben im Hinblick auf die bestimmten Zielsetzungen ordnet. Organisation umfasst zum einen die Aufgabe des Organisie-rens und zum anderen ist Organisation das Ergebnis des Organisierens

Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen.

Merkmal 1: Organisationen sind zielgerichtet, Merkmal 2: Organisationen sind offene soziale Systeme, Merk-mal 3: Organisationen weisen eine formale Struktur auf.

Ziele der Organisation (Organisationsziele) sind formal festgelegt und legitimiert. Sie finden sich beispiels-weise in Protokollen der Geschäftsleitung, Unternehmensveröffentlichungen, Presseverlautbarungen usw. Dem-gegenüber sind Ziele für die Organisation solche Ziele, die von den Organisationsmitgliedern für ihre Organisa-tion verfolgt werden.

Organisationen sind soziale Systeme, da sie aus Menschen mit eigenen Zielen, Wertvorstellungen und Verhal-tensweisen bestehen. Sie sind zugleich offene Systeme, weil sie wechselseitige Beziehungen zu ihrer Umwelt unterhalten.

Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und erreicht (to do therightthings). Sie ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel einsetzt, um die angestrebten Ziele realisieren zu können (to do thethings-right).

Das Substitutionsprinzip besagt, dass nur gleichartige und/oder regelmäßig auftretende Sachverhalte gene-rell geregelt werden sollten, während ungleichartige und/oder unregelmäßig auftretende Sachverhalte individuell zu entscheiden sind. Anders ausgedrückt, könnte man auch sagen: So viele Regelungen wie nötig, so wenige Regelungen wie möglich.

Der instrumentale Organisationsbegriff sieht in der Organisation ein Instrument der Unternehmensführung (Das Unternehmen hat eine Organisation). Demgegenüber betrachtet der institutionale Organisationsbegriff die Organisation als ein zielgerichtetes soziales System (Das Unternehmen ist eine Organisation).

Organisation ist ein Mittel, um ein Unternehmen effektiv und effizient zu führen. Hierzu gehört die Umsetzung der Planung in überschaubare Teilaufgaben einschließlich der Zuordnung von Verantwortung und Kompetenzen.

Gutenberg sieht in der Organisation ein Instrument der Unternehmensführung, das gleichbedeutend neben den anderen Instrumenten steht.

Moderne Ansätze der Unternehmensführung sehen die Organisation als eine Querschnittfunktion zu den Sachfunktionen des betrieblichen Realgüterprozesses. Sie hat damit die Aufgabe der Koordination und stellt si-cher, dass der betriebliche Ressourceneinsatz aufbau- und ablauforganisatorisch optimal erfolgt.

Der Begriff Organisationseinheit bezeichnet sämtliche organisatorische Einheiten, die durch die Zusammen-fassung von Teilaufgaben und die Zuordnung zu gedachten Personen entstehen. Grundsätzlich kann zwischen Stellen und Gremien unterschieden werden. Eine Stelle ist als die kleinste Organisationseinheit das Grundele-ment der Aufbauorganisation