IBL/ FP

Unzureichende Festlegung der Datenstrukturen

• Basisdaten und Hochrechnungsfaktoren unzureichend plausibilisiert,
  Umsatzentwicklung nicht eindeutig definiert
  • Folgen:
    • Überarbeitung der Planungsdaten erforderlich
    • Mehraufwand
    • Terminverzug
    • Vertrauensverlust
  • Beispiel:
    • Veränderung der Auftragsstruktur nicht berücksichtigt

Datenbasis nicht abgesichert

• Planungsdaten, technische und Organisatorische Systeme werden in Frage gestellt
  • Folge:
    • Überarbeitung der Systembestimmungen
    • Erneuter Systemvergleich
    • Mehraufwand
    • Terminverzug
  • Beispiel:
    • Festlegung von Bewegungsdaten mit falschen Faktoren,
      geplante Fördertechniksystem erbring nicht die gewünschte Leistung

Ganzheitlichkeit vernachlässigt

• Einzelsysteme ergeben kein Gesamtoptimum,
  Schnittstellen nicht ausreichend aufeinander abgestimmt.
  • Folgen:
    • Mehr Aufwand
    • Kosten + Reibungsverluste
  • Beispiel:
    • Abstimmung automatischer und manueller Bereiche

Unqualifizierte Ausschreibung

• Liefer—/ Leistungsumfang nicht klar definiert /beschrieben
  • Folgen:
    • Bestes Angebot nicht erkannt,
      keine Vergleichbarkeit, Terminverzug in der Vergabephase
  • Beispiel:
    • Erstellen unzureichender Angebote
      => müssen überarbeitet werden

Abnahmekriterien nicht verbindlich festgelegt

• Keine Gesamtabnahme, nur einzelabnahmen‚
  Abnahmeregeln nicht spezifiziert
  • Folgen:
    • Endgültige Abnahme kann nicht erfolgen
    • Terminverzug bei der vollen Inbetriebnahme
  • Beispiel:
    • Die Anlage erreicht nach Betriebsaufnahme
      nicht die gewünschte Gesamtleistung
      => die erforderlichen Nachbesserungen
      müssen während des Betriebs erfolgen

Unzureichende oder zu späte Schulung der Mitarbeiter

• Mangelnde Akzeptanz des neuen Systems,
  Bedienungsfehler, Systemabstürze
  • Folgen:
    • Vertrauensverlust in die Anlage
    • Lange Anlaufphase
  • Beispiel:
    • Fehlerbedienung durch unzureichende Schulung
      führen zu wiederholter Überlastung der Anlage

Paletten-Hochregallager (HRL)

• Verw. zur Stückgutlag. auf LHM,
  die im Einz.- oder Mehrpl.syst.
  einz. od. m. mehr. Pal. nebenein.
  innerhalb Regalfeld gel. werden
• Bauhöhe 12 - 40 m
• empf. Regallänge ca. 5 x Höhe
• hohe Komm.-Lst. da neben reiner Lag.
  auch Komm. nach Prinz. "Ware zum Mann"
  => Pal. aut. zur Verf. gestellt

• Lagerung v. Paletten
• teilw. als HRL
• häufigst verw. Lagerform
• Unterscheid. nach Krit. wie:
  • Pal.-gr., -form, -anz. pro Fach
  • Ein.-/ Mehrplatzregal
  • Stapelhöhe u. Einstapeltiefe

Pro

• Zugriff auf jeden Artikel
• Fifo-Prinzip
• hochflex. Zugrifflst.
• flex. Anp. an geänd. Anford.
• hoher Ordn.effekt
• gute Vol.nutzung
• vielf. EIns.mögl.k.

• Grundanf. an Bodenqual.
• Inv.kosten
• als konv. LA wenig Flex.

Siehe Bild

Produktmanager

• Effektivität im Projekt
• Die „richtigen” Projekte machen

Projektleiter

• Effizienz im Projekt
• Die Projekte „richtig" machen.

Maßnahmen in der ersten Phase:

• Projektziele klären
• Rahmenbedingungen und Schnittstellen klären
• Umfeld des Projektes analysieren
• Chancen und Risiken ermitteln
• Projekt grob planen

Durchsatz

\(Q=\frac{\textit{Anzahl Fördergüter}}{Zeiteinheit}[\frac{Pal}{h}]\)

Durchsatz Einzelspiel

\(Q_E=\frac{3.600}{t_e}[\frac{Pal}{h}]\)

mit:

t_e = Einzelspielzeit


Anzahl Förderer

\(n_{FFZ}=\frac{T*k*r}{Q_E}\)

mit:

T = geforderte Anz. an Einz.spielen [Paletten/h];
k = 1,2 (faktor Verteilzeit); r = 1,1 (Faktor Rüstzeit)

Push Prinzip

• Gut dem Kd. unbekannt
  • Werbung nötig
• Hersteller drückt das Produkt auf den Markt
  • Schieben der Mat.flüsse
• Problem: Ggf. werden viele Güter nicht verkauft

Pull Prinzip

• Hersteller und Händler arbeiten zusammen
  • Händler geben Hersteller Infos
    über Verkaufs- und Bestandzahlen
    => Hersteller sichern Warenversorgung
• Steuerung des Verbrauches
  => Ziehen der Materialflüsse
• Hersteller baut auf seine Bekanntheit
  und übt Druck auf Handel aus
  => Erhöhung NAchfrage durch Kd. 

Top-down

• Berücks. v. strat. Aspekten,
  insbesondere Unternehmensstrategie
• Gefahr von ger. Realitätsnähe v. Zielen
• Schwächen/ Potentiale analysieren
• Veränderungsbedarf (Ablauf/ Struktur)

Bottom-up

• Berücks. des Know-Hows der MA
• Realitätsnähe wird gewahrt
• Motivation MA kann erhalten/ gesteigert werden
• ggf. niedriges Anspruchsniveau der Ziele/
  Vergangenheitsorientierung
• Zuweisung der besten Masch./ Anlage je Proz.
• Zuweisung benötigter Mat. je Masch./ Anlage
• Verfügb.k. Masch./ Anlagen

Siehe unten und Bild

• Ein Werkstück wandert von einem
  Bearbeitungsprozess zum nächsten
  ohne Zwischenlager
• Wegfall der Bestände wird erzielt

Vorteil

• Verringerung DLZ
• minimaler Flächenbedarf
• geringe Investition

A Wie ist ihr zeitlicher Horizont ?

Antwort:

Abhängig vom Umfang des Proektes

Aufgrund einer zu geringen Planungsdatenbasis

wird sie zusätzlich bei langfristigen Vorhaben durchgeführt.

B Was soll mit ihr erreicht werden ?

Antwort: Ziel ist es

Materialflusskonzepte als Basislösungen zu erarbeiten

, Alternativen aufzeigen und zu bewerten

--> Grundsatzentscheidungen für die Untern.L vorzubereiten

C Welche Faktoren müssen beachtet werden ?

Antwort: um die optimale Anordnung der Betriebsbereiche realisieren zu können, müssen das 

Produktionprogramm

Ablauforganisation

und Flächenbedarf berücksichtigt werden.

1. Phase: Strategieplanung

Betrachtet wird das Unternehmen an sich, sowie die zu verändernden Gestaltungsbereiche, z.B. Bereiche wie Vetrieb ( Abt. Außendienst) oder Bereich Technik ( Bereich Konstruktion)

2. Phase: Strukturplanung

Betrachtet werden hierbei Unternehmens-,Fabrik und Werksebenen, wie z.B. Bereiche/Abt. , Prod. Bereiche usw., wie Werksstrukturplanung.

3. Phase: Systemplanung

Dies sind die Lösungsalternativen, von denen eine ausgewählt wird, betrachtet werden hierbei Funktionsbereiche, z.B. WE, Fert, LA und Versand. Bei Fertigung z.B. Montagesystemplanung.

4. Phase: Ausführungsplanung

Betrachtet werden die ausgewählten Lösungen aus der Systemplanung z.B. durch das Ausführen/Durchführen von Materialflussanalysen und / oder anderer Software-Werkzeuge, um ein Montagesystem aufzubauen.

5. Phase: Inbetriebnahme

Vor der realen IBN erfolgt oftmals eine Simu., z.B. zur Steuerung des neuen Transportsystems.(FTS) Fehlersuche bei kundenindividuell programmierten Systemen. 
Reale Testläufe von Produktionssystemen, MA Schulungen
 

Ursachen

Aktualisierung der Absatzprognosen 

• Produktionsprogr. auf Grundl. von Abs.progn.
• Progn. auf Bestellverh. des Kd. (nicht Endkd.)
• Unternehmen prod. größere Mengen,
  obwohl der Endkd. keinen Bed. hat
• (Kommunikation nur zum nächsten Glied)

Lösung/ Gegenmaßnahmen

• Marktforschung/Trendforschung, Infos von POS ohne Zwischenhändler

Bündelung von Aufträgen 

• mehrere kl. Aufträge werden zus.gefasst
  wodurch Lieferanten Bedarfspitzen bekommt

Lösung/ Gegenmaßnahmen

• Produkte mit Mischpaletten anliefern (verschiedene Produkte auf der gleichen Palette bei höherer Lieferfrequenz je Produkt.)

Preisschwankungen

• Kauf von größeren Mengen wg. Preisnachlässen,
  niedrigerer Preis
  • => größere Bestellungen,
    auch mehr als der tatsächliche Bed.
    des Endkd. (Nachfrageschwankungen)

Lösung/ Gegenmaßnahmen

Stehts gleichbleibende Preise. Marktforschung/Trends

Mengenkontingentierungen und Engpasspoker

• Engpass bei Bestellungen v. Beständen
  • => Bestellungen werden kontingentiert,
    höhere Best. beim nächsten Mal,
    bei sinkender Nachfrage wird storniert

Lösung/ Gegenmaßnahmen

• Es werden nur so viele Teile geliefert, wie beim letzten mal. Aufteilung großer Bestellungen auf kleinere/ zuletztgelieferte Liefermenge.

a) 

Q=v*A  mit A = b*d    100m/min * 0,5 m2 = 50m3/min

V = m/roh  250t / 0,5t/m3 = 500m3

t= V/Q  = 500m3 / 50m3/min = 10min (0,16 h)

b)

nPal= mGranulat / mPal   500.000 L / 250 L = 2000

l Strecke = nPal*s  (Pal = l/s)   2000 * 2m = 4000m

Förderzeit Pal = l/v        4000m / 10m/min = 400min

Förderzeit 1. Pal bis Entladung = 1000m/ 10m/min

Gesamtförderzeit 500 min

A

Abhängig vom Umfang des Proektes
 

B

Idealplanung

Sie dient der Realplanung als Referenzentwurf

Realplanung

Näherungsproz., der sich an Idealentwurf annähert.
Anforderungen und Restriktionen werden berücksichtigt.

Detailplanung

Umsetzungreifes Konzept wird erarbeitet,
Gestaltung effizienter Haupt-. Neben- und Hilfsproz.

C

Idealplanung

Keine Restriktionen berücksichtigt

Realplanung

Beeinflussung der laufenden Produktion werden berücksichtigt

Detailplanung

Auswahl und Zuordnung geeigneter Ressourcen aus Poz.anforderungen

Optimierung der Logistikleistung, sprich

• Materialfluss
• Informationsfluss

bei gleichzeitiger Kostenreduktion

• Richtige Menge
• Richtige Objekte
• Richtiger Zeitpunkt
• Richtige Qualität
• Richtiger Ort

Siehe unten und Bild (P.E. entlang der log. Kette)

Peitscheneffekt

• Aufschaukeln von Bestellmengen/ Beständen
  zw. Kd., Einzel-, Großhändler u. Hersteller
  durch Orientierung an der Bestellung
  nur am nächsten Glied der Kette
  u. nicht über ges. Best.proz.
  Der Info-Fluss ist somit nicht gegeben.

Jede Abteilung achtet nur auf sich,
es gibt lnsellösungen.

-> ein ganzheitlicher Ansatz hilft

Siehe Bild

Zentral-Merkmale

• ein Logistikkoordinator übernimmt Planung und Steuerung der Lieferkette
   
• wenige endproduktspezifische Bauteile, d.h. kaum strategische Verflechtungen
   
• keine eigene Produktion beim Koordinator

Dezentral Merkmale

• Automobilhersteller bestimmt Liefermengen
  und Termine mit Rahmenverträgen
   
• Feinabruf durch Kanban-Steuerung
   
• alle Partner erhalten Bedarfsdaten vom Hersteller
   
• Übersicht über Endbedarfe
  -> abgestimmt Lagerhaltung und Lieferbereitschaft

• dient primär dazu, Detailinformationen zur Verfügung zu stellen,
  auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können
   
• genutzt zur Optimierung bestehender Materialflusssysteme
   
• Ermittlung sowohl quantitativ als auch qualitativ (=Transportbeziehungen)

• Graphische Darstellung von Mengenflüssen
   
• anders als beim Flussdiagramm werden die Mengen
  durch mengenproportional dicke Pfeile dargestellt
   
• wichtige Hilfsmittel zur Visualisierung von Energie-
  und Materialflüssen sowie von lneffizienzen
  und Einsparpotenzialen im Umgang mit Ressourcen
   
• Dabei ist Pfeilrichtung qualitativ und Pfeildicke quantitativ

1. MTM: Vordefinition fester Zeiten für menschliche Bewegungsabläufe in Tabellenform
 

2. Refa: Vorgehensmodell zur Messung der Bewegungsabläufe

Siehe unten und Bild

ABC - Analyse

• stellt Transparenz über vorhandenes Material im Lager her
• teilt eine Menge von Objekten in die Klassen A, B und C auf
• diese sind nach absteigender Bedeutung geordnet
• sie gibt z.B. an, welche Produkte am stärksten
  am Umsatz eines Unternehmens beteiligt sind (A)
  und welche am wenigsten (C)

Einbeziehung des Volumens in die Analyse sinnvoll:

XYZ - Analyse

• auch RSU-Analyse (R = regelmäßig,
  S = saisonal/ trendförmig und U = unregelmäßig)
• X: konstanter Verbrauch, Schwankungen sind eher selten
• Y: stärkere Schwankungen im Verbrauch,
  meist aus trendmäßigen oder saisonalen Gründen
• Z: völlig unregelmäßiger, ggf. stochastischer Verbrauch

Umschlaglager

• Umschlag kompletter Lagereinheiten

Vorratslager

• Sicherung der Materialverfügbarkeit

Kommissionierungslager

• Zus.stell. kd.spez. Bestellungen aus Pool

Verwahrlager

• Lagerung, Sicherung und Schutz

Sonderlager

• Zugriffschutz

Alles, was der Kunde bereit ist zu zahlen (Veredlung, etc.)

• Überproduktion
• Mangelnde Nutzung von Maschinen und Anlagen
• Umlaufbestände/ Transport
• Lagerbestand
• Bewegungen
• Unbefriedigende Qualität
• Unterbrechungen