Umadbro

Schritt 1: Zunächst wird gemeinsam mit den Lernenden der ursprünglich geplante Sollzustand, also die Ziele ermittelt. Schritt 2: Danach wird der Prozess chronologisch aufgearbeitet. Die Lernenden reflektieren dabei nicht nur beobachtbare Handlungen, sondern auch ihre Stimmung, Erwartungen und Gefühle. Schritt 3: Im dritten Schritt erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich. Die Gruppe ermittelt die Ursachen für Erfolge oder Misserfolge hinsichtlich der Zielerreichung. Schritt 4: Die «Lessons Learned» werden zusammengefasst.

Um einen systematischen Erfahrungsaustausch im Team vornehmen zu können, eignet sich z.B. die Methodik der After Action Reviews gut, um gemeinsame Lessons Learned zu erarbeiten.

Generell gilt bei der Personalführung: Lieber öfter kurzes Feedback als nur selten ein umfassendes Feedback.  Wenn bei der Personalbeurteilung Ende Jahr grundsätzliche Überraschungen auftreten, dann ist etwas im Feedback-Prozess während des Jahres nicht gutgelaufen!

Nicht sofort mit Gegenargumenten reagieren (verteidigen), den anderen erst ausreden lassen! Ruhig bleiben! Sich vergewissern, dass man Kritik richtig verstanden hat Kritik nicht unkritisch verwerfen oder akzeptieren Eigene Sichtweise sachlich vertreten Gemeinsam Verbesserungsmöglichkeiten und Lösungswege entwickeln

Einen günstigen Moment für das Gespräch suchen Kritik auf konkretes Verhalten / Ereignisse beziehen Kritik nur an beeinflussbarem Verhalten / Ereignissen Möglichst beschreibend, nicht anklagend oder verurteilend Nicht generalisieren, auch positive Punkte nennen Der Gesprächspartner muss seinen Sichtweise darlegen können Gemeinsam Verbesserungsmöglichkeiten und Lösungswege entwickeln, nicht nur fordern Konkrete Erwartungen für zukünftiges Verhalten klar formulieren

Konstruktive Kritik Destruktive Kritik

Positiver Inhalt: LOB Negativer Inhalt: KRITIK

regelmässig wenn Sie mit der Arbeit zufrieden sind —> Anerkennung und Lob motivieren und erfolgen viel zu selten! Wenn Sie mit der Arbeit unzufrieden sind wenn Ihnen etwas auffällt «einfach so» (es braucht dazu kein Mitarbeitergespräch)

Effizientes Lernen wird ermöglicht durch Ergebnisrückmeldung und systematischen Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung Verhaltenswirkungen und Konsequenzen werden transparent Stärkt und fördert positives Verhalten Korrigiert falsche bzw. schlecht angepasste Verhaltensweisen durch Afuzeigen von Handlungsalternativen Klärt Beziehungen und fördert gegenseitiges Verständnis

Ziele sind zu hoch oder zu vage Mangelnde Umsetzungskompetenz Lageorientierung Misserfolgsvermeidung Mangelnde Zielakzeptanz, Planung und Selbstinstruktion Mangelnde Situationskontrolle Veränderte Rahmenbedingungen (Projekt wird gestrichen)

 MA auffordern, selber 3-4 Ziele zu definieren 3-4 Ziele für jeden MA überlegen Treffen mit MA, gemeinsame Besprechung Ziele sollen NIE überfordern Korrigieren wo nötig: Falls zu wenig herausfordernd  Ziel nicht optimal positioniert

die Aufmerksamkeit auf die Tätigkeit richten dabei unterstützen, das Endziel nicht aus den Augen zu verlieren Energie für die Handlung mobilisieren die Ausdauer fördern die Entwicklung angemessener Arbeitsstrategien fördern uns zeigen, wo wir stehen helfen, die Ansprüche (an die eigene Arbeit) realistisch einzuschätzen

Spezifisch: konkret, eindeutig, präzis Messbar: ermöglicht Überprüfung Aktionsorientiert: Ziele sollen positive Veränderungen aufzeigen und beeinflussbar sein Realistisch: Ziele sollen hochgesteckt UND erreichbar sein Terminiert: Ziele haben Endzeitpunkt zur Erreichung

ZielsetzungFeedbackMitarbeitergesprächePersonalbeurteilungSitzungenBonus, variable LohnanteileDelegation

(Personal-) Führungsinstrumente sind Hilfsmittel, um das Verhalten und die Motivation der Mitarbeitenden auf das Erreichen der (Unternehmens-) Ziele hin auszurichten. Somit dienen sie letztlich der Effizienzsteigerung des Unternehmens.

Lohnsatz Lohnform Sozialleistungen Beteiligungssysteme

Personaleinführung PersonalführungInformation Aus- und Weiterbildung Betriebsklima Aufstiegsmöglichkeiten

Sozio-organisatorische Faktoren Monetäre Faktoren

Soziale Anreize: Gruppenmitgliedschaft, Führungsstil, Kooperation mit Kolleginnen, Kommunikation, usw. Institutionelle Anreize: Verwaltungsstandort, Arbeitszeitgelungen, Entwicjungsmöglichkeiten, Arbeitspaltzsicherheit

Direkte finanzielle Anreize: Lohn und Gehalt, Prämien Indirekte finanzielle Anreize: Alle geldwerten Anreize, die inabhänhig von der Arbeitsleitung freiwilig von der Institution erbracht werden

Die Arbeit selbst Arbeitsinhalt, Tätigkeitspielraum Arbeitsvielfalt Entwicklungsmöglichkeiten

Materielle Anreize: Direkte und indirekte finanzielle Anreize Immaterielle Anreize: Soziale und institutionelle Anreize

Büros standardisieren Interne Lohngerechtigkeit

MA stellen Vergleiche an zwischen Eigenen Leistungen und dafür erhaltene Belohnungen …und wahrgenommenen Leistungen und Belohnungen von KollegInnen in vergleichbaren Arbeitssituationen Ungleichheiten werden als ungerecht empfunden und beeinflussen Verhalten: MA arbeitet weniger (Veränderung Input) MA will Gehaltserhöhung (Veränderung Output) MA wechselt die Vergleichsperson

Aufgabenvielfalt Ganzheitscharakter der Aufgabe Bedeutungsinhalt der Aufgabe Autonomie des Handelns Rückkoppelung

Status Beziehungen zu Arbeitskollegen Arbeitsentgelt Personalführung Unternehmensverwaltung Arbeitsbedingungen Persönliche Lebensbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Arbeitsentgelt

Arbeitserfolg Leistung Interessanter Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Geistiges Wachstum Anerkennung für  erbrachte Leistung Arbeitsentgelt

Grundlagen: Pittsburgh-Studie: Befragung zu Ursachen von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit Daraus ergab sich die 2-Faktoren-Theorie Motivatoren: ihr Vorhandensein führt zu Zufriedenheit. Wenn sie fehlen, ist der/die ArbeitnehmerIn unzufrieden. Bezieht sich auf die Natur, sowie die Art und den Inhalt der Arbeit Hygienefaktoren: Arbeitsbedingungen, die bei Abwesenheit zu Unzufriedenheit führen. Bedingungen, die den Kontext der Arbeit betreffen: Status, Personalführung, Arbeitsbedingungen etc. Sind die Bedingungen erfüllt entsteht daraus nicht Zufriedenheit, sondern ein neutraler Zustand

Empirisch nicht nachweisbar Schichtspezifische Sozialisationsprozesse nicht berücksichtig Stärke des gleichen Bedürfnisses kann unterschiedlich ausgeprägt sein Modell wurde nicht spezifisch für die Arbeitswelt entworfen Massnahmen wie z.B. Belohnung erfüllen oft mehr als ein Bedürfnis Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ist immer vorhanden und kann nie vollständig befriedigt werden