Leadership II MILAK

Strategisches Denken beginnt damit, dass man über das wirklich Wesentliche einer Unternehmung nachdenkt udn über die zentralen Herausforderungen, die damit verbunden sind. Es entwickelt sich aus einem gewissen Verständnis für Fokus & Timing. Strategisches Denken:

• Zielgerichtet
• Zukunftsbezogen (längerfristig)
• Bezogen auf die Umwelt
• Auf das Wesentliche gerichtet/fokussiert
• Ganzheitlich und vernetzt
• Antizipativ (Vorausschauend)

• Ergänzen sich gegenseitig
• Strategie als Konkretisierung einer Vision
• Vision als "Entwurf", als allgemeine Zielorientierung > Erstrebenswertes Bild, das motiviert und Richtung vorgibt.

Strukturen (Aufbauorganisation):

• Organigramme (Funktional/Divisional)
• Funktionsbeschreibungen
• Funktionendiagramm
• Projektmanagement

Prozesse (Ablauforganisation):

• Standards und Soll-Vorgaben (Muster)
• Standardisierte Arbeitsanweisungen (SOPs)
• Prozessmodelle
• Projektmanagement

• Zielausrichtung
• Arbeitsteilung
• Koordination

Kontroverse Diskussion in Wissenschaft & Praixs. Grundsätze im Mittelpunkt der Diskussion:

• Structure follows process follows strategy
• Kohärenz & Konsistenz
• Kongruenz von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
• Zusätzlich: Diskussion um ökonomisch-rationale Ausrichtung vs. Sozialverträglichkeit (Menschengerecht)

Abhängig von bestimmten Faktoren, u.a.

• Allgemeine Führungskultur (gesellschaftlicher und organisatorischer Rahmen)
• Komplexität von Entscheidungssituationen
• Psychologische Aspekte (Mitarbeitermotivation, Engagement, Identifikation mit der Entscheidung)
• Problematik und Grenzen von Gruppenentscheidungen (Groupthink, Gruppen- und Machtdynamik, anonyme Verantwortung)

• Entscheidungsträger begnügen sich mit zufriedenstellenden Lösungen
• Alternativen & Konsequenzen sind keineswegs allgemein (a priori) bekannt, sondern müssen erst gefunden werden (interaktive, schrittweise Aufnahme von Informationen)

Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht. Herrschaft soll heissen, für einen Befehl bestimmten Inhalte bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden.

Typen legitimer Herrschaft: Legale, Traditionale, Charismatische Herrschaft

Macht als Netzwerk von Kräften. Macht ist überall (Allgegenwart); Macht als produktives Netz; es gibt kein "Ausserhalb"; Macht als Handlung

Hardpower (Zuckerbrot + Peitsche) und Softpower (Überzeugung, Attraktion). Intelligente Macht

> Relativer Aspekt der Macht

Tausch- und Verhandlungsbeziehung, bzw. inter-individuelle Beziehung:

• Ungewisszone im Arbeitsalltag von Organisationen
• Macht lässt sich nur mit Blick auf ein Ziel verstehen (instrumentelle Beziehung)
• Nicht-transitive Beziehung (Unausgewogenheit)

> Mikropolitik

Kleine Techniken; Chance, eigene Interessen durchzusetzen. Handlungsarchitektur und Handlungsdesign entstehen: Strategie und Taktik

Um:

• Machtdynamiken zu erkennen und darauf aufbauend eigene Handlungsstrategien zu entwerfen
• Eine Selbstbestimmung (eigene Verortung) in den gegebenen Netzwerken der Macht vornehmen zu können
• Über Möglichkeiten eines verantwortlichen und zielorientierten Umgangs mit bzw. Gebrauchs von Macht reflektieren zu können.

Westlich-Abendländisch:

• Idee "Erlernen von Führung" (Vorbild, Muster)
• Idee "Verbesserung Führungsprozesse" (Üben)
• Idee "Veränderung" (transformational)
• Rationalität, praktische Erfahrung, Fortschritt
• Neue Denkansätze: Auflösung Asymmetrie, Sträkere Beachtung Kontext, zyklisches Training

Asiatisch:

• Orientierung an Lehren der westlichen Welt (koloniale Vergangenheit), aber Neubesinnung auf eine Wurzeln
• Geistige Fundierung (Konfuzius / Daoismus)
• Harmonie, Beziehungen, Werteorientierung
• Entwicklung der Führungspersönlichkeit in ganzheitlicher Sicht

• Hohe Kollektivisums-Orientierung
• Hohe Kontext-Orientierung
• Hohe Machtdiestanz (+ soziale Distanz zwischen Führer und Geführten)

Wohlwollende Menschenführung (Der Mensch ist von Natur aus gut und wohlwollend)

Kardinalstugenden:

• Wohlwollen (ren)
• Rechtschaffenheit (yi)
• Zuverlässigkeit (xin)
• Kindespietät, Respekt (xiao)
• rituelle Korrektheit (li)
• Weisheit (zhi)

Konfuzianische Fürung (durch Tugenden!):

• ren > Alles dreht sich um Menschen
• yi > Gewinne, von denen nur wenige profitieren sind zweitrangig
• Das Volk bildet das Fundament
• 2 Komponenten: nach innen gerichtete Selbstentwicklung (nei sheng), nach aussen gerichtete Tugendhaftigkeit (wai wang). Ziel: Ausgeglichenheit & Harmonie

Gründer: Laozi

Daoistische Philosophie Dao jia: Der Tod gehört zum Leben, man soll sich dem natürlichen Zyklus hingeben.

Dao: Harmonie des Menschen mit der Natur, Zyklen und Ursprung > Wirklichkeitssinn & Bescheidenheit

De: Harmonie der Menschen untereinander > Tugend und Moral

Ziel: Natürliche Harmonie aller Dinge

Führung: Plus (Positiv Denken, auch in Krisen), Minus (Beachte Schwächen, wenn stark) > Flexibilität

Führungstugenden: Minimaler Einfluss auf Unterstellte, Soft Taktiken, Gewaltlosigkeit, Kreativität, Flexibilität, Bescheidenheit, Gleichheit fördern, Alturismus, Spirituelle Dimension anerkennen

Vergleich mit Wasser: nützlich, frisch, weich, anpassend, neutral, unnachgiebig

5 Grundmerkmale authentischer Führung:

• Absicht/Zweck (Purpose): Wissen, was die Absicht/Mission ist.
• Klare Werthaltung (Values): Wissen, was (mir) wichtig ist
• Herz/Empathie (Heart): Zugang zu MA finden
• Beziehungen (Relationship): Arbeitsbeziehungen positiv gestalten
• Selbst-Disziplin: Authentisch bleiben

Authentizität

• Selbst- und Fremdbild stimmen überein
• Es geht um Funktionsweisen, nicht unbedingt Persönlichkeitsmerkmale

Wichtig:

• Moralische Werte, Tugenden, Selbstdisziplin (vgl. Konfuzianismus)
• Spirituelle Werte, kosmisches Geschick, Gelassenheit, Selbstlosigkeit (vgl. Daoismus)
• Starker idealismus (chin: pragmatisch)

• Gandhi führte durch persönliches Vorbild, absolute Werte und höchste Selbstdisziplin
• Grossartige Führung beginnt bei der eigenen Haltung (vgl. Konfuzius)
• Gewaltlosigkeit und Anpassung an die äusseren Umstände (vgl. Daoismus)
• Bereitschaft, grosser Opfer zu bringen und diese auch von Mitstreitern zu verlangen

• Kleigruppe (<25 P) vs. Grossgruppe
• Formale (in Orga geplant) vs. iformelle
• Aufgabenorientierte vs. sozioemotionale
• Primärgruppe (sabil, überdauernd, emotional begründet, intime + direkte Kontakte) vs. Sekundärgruppe (bewusst eplnt, rational organisiert, Struktur + Regeln)

• Forming: Kennenleren, Grundregeln etablieren
• Storming: Rollenzuweisun, Machtkampf
• Norming: Spielregeln, Zusammenarbeit
• Performing: Leistungserbringung
• Adjouring: Auseinanderfall

Kohäsion = Zusammenhalt der Gruppe

• Attraktivität: Nutzen, Sinnstiftung, Orientierung
• Dependenz: Verlust führt zu Nachteilen

Empirische Befunde - Einflussfaktoren: Konformität, Homogenität, Kommunikationsdichte, Gruppengrösse, Attraktivität, Organisationsumwelt

• Vorarbeit: Was muss getan werden? Ist eine Gruppe nötig? Welche Gruppenautorität + Ziele?
• Voraussetzungen für Leistung generieren: Materialien + Infrastruktur, Personal
• Gruppe bilden + formen: Grenzen; wer gehört dazu, wer nicht; Einigung bzgl. zu erfüllenden Aufgaben; Erwartetes Verhalten klarstellen
• Weiterführend unterstützen: Eingreifen, um Probleme zu lösen; Material auffüllen; Mitglieder ersetzen, die die Grupe verlassen haben

Bzgl. Zielen: Etappenziele definieren, Komm fördern

Bzgl. Personal: Rollenzuweisung, Teamgrösse, Einbindung des informellen Führers

Die interne Sozialstruktur ist das Resultat des Gruppenprozesses. Zentrale Merkmale sind: 

• Statusstruktur (Rangordnung)
• Rollenstruktur (Rollen als Bündelung von Verhaltenserwartungen)
• Führungsstruktur (Informelle Führung & Macht)

Das individuelle Handeln wird von zahlreichen strukturellen Merkmalen mitbestimmt. (Grösse, Sozial-/Struktur, Komposition, Räumliche Positionierung, Kommunikationsstruktur)

Konflikt (lat: Zusammenstoss) - Merkmale: Gegensätzliche Handlungen / Handlungstendenzen; Divergierende Ziele / Interessen; Verhaltensgegensätze; Gefühl des "Konflikterlebens"

Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren, wobei mind. ein Aktor eine Differenz mit einem anderen erlebt, dass bei einer Verwirklichung (Denken, Fühlen, Wollen) eine Beeinträchtigung durch den anderen erfolgt.

Ablauf: Erkennung; Diagnose; Positionierung + Eingriff; Prävention

Konfliktprophylaxe - Konfliktbehandlung - Konfliktstimulation

• Vermeidung/Verleugnung (Ausblendung, Gedultete Koexistenz, Eskalation)
• Kampf (Sieg, Niederlage)
• Gespräch/Diskurs (Scheitern, Überwindung)

Sozialpsychologische Untersuchungen und Experimente der 20er und 30er Jahre bei der Western Electric Company. Frage nach Möglichkeiten zur Leistungssteigerung bei den Arbeitern des Unternehmens (Lichtverhältnisse, Lohn, führungsstil, Wichtigkeit der sozialen Beziehung, etc.).

Frage nach dem Verhältnis von Gruppe und Individuum bzgl. Dimensionen der Führung. Kindergarten-Experiment: Bildung von Gruppen > Normen. Alpha-Tiere kommen dazu > Erlernen Normen und verwenden diese dazu, an Einfluss zu gewinnen. Fazit: Bestimmte zentrale Personen haben in Gruppen in Abhängigkeit von Personenmerkmalen erhöhte Chancen, überdurchschnittlichen Einfluss in der Gruppe zu gewinnen, wobei der Erfolg stark von Erwartungen der Mitglieder moderiert wird.

Linien-Experiment: Welche Linien sind gleich lang? Beeinflussung des Urteils / Meinung einer Person; Versuchsperson agiert innernhalb einer Gruppe (Gruppenmeinung). Konformität: Gruppenzwang kann so beeinflussen, dass falsche Aussagen richtig bewertet werden.

Frage des Gehorsams gegenüber Autoritätspersonen. Stromschlag-Experiment: Lehrer (Versuchtsperson) straft Schüler (Schauspieler) für Falschaussagen unter Aufsicht eines Versuchsleiters (Schauspieler = Autoritätsperson). Bei 40 Versuchspersonen gingen 26 bis zur maximalen Stromspannung.

Phänomen, wonach Menschen in Gruppen nach Konsens + Einmütigkeit streben. Dies kann in kohäsiven Gruppen so dominant werden, dass es auf eine Ausserkraftsetzung jeglicher realistischer Abschätzung von Handlungsalternativen abzielt. > Illusion von Unverwundbarkeit + Moralität der Gruppe.

Verhaltensänderung aufgrund des echten oder eingebildeten Einflusses anderer.

• Verhaltensanpassung an die Gruppennorm
• Einstellungsänderung innerhalb von Gruppenprozessen

Gründe: Gruppenzugehörigeit, Unsicherheit und Informationsmangel, Solidaritäts-, bzw. Wir-Gefühl

Neigung der Gruppenmitglieder zu extremerer Haltung als der Mittelwert (Gruppenpolarisation). Gruppenentscheidungen tendieren extremer Richtung positive oder ablehnende Position. Dadurch treffen Gruppen riskantere Entscheidungen im Vergleich zu Einzelpersonen. Erklärungsversuch: Konsequenzen werden nicht vom einzelnen, sondern von ganzer Gruppe getragen.

Effekt, dass die normalen Grenzen des Verhaltens (Normen) in einer Masse vergessen gehen > Impulsive Verhaltensweisen > Fördert den Gehorsam gegenüber Gruppennormen. Man orientiert sich weniger an allgemeinen gesellschaftlichen Normen.

Effekt, bei welchem sich die Mitglieder einer grossen Gruppe weniger oder gar nicht mehr für das Verhalten der Gruppe oder ihrer selbst verantwortlich fühlen. "Andere Personen könnten die Aufgabe ebenso wahrnehmen" > Bystander-Effekt

Krise: Zustand, in dem unter Zeitdruck schwierige Probleme der Anpassung, Koordination, Strukturveränderung und Systemerhaltung zu lösen sind.

• Gefühl eines Hilflos-ausgesetzt-seins (Verlust von Kontrolle, bzgl. Vorhersehbarkeit, Orientierung)
• Abweichung von Alltagsroutine > Ausnahmecharakter
• grichisch krisis: Entscheidung, entscheidende Wendung
• Mehrdeutigkeit: Gefahr (unerwünschte Möglichkeit einer Schädigung) + Chance (Positive Veränderung)