Strategieformulierung und - implentierung

Horizontale Strategien:  koordinierte Gesamtheit von Zielen und Grundsätzen, die unterschiedliche, aber miteinander verflochtene Unternehmenseinheiten umfassen

Verflechtungen  von Wertketten verschiedener Geschäftseinheiten

1 materielle Verflechtung: Wertschöpfungsaktivitäten werden gemeinsam von zwei Einheiten ausgeführt

2 immaterielle Verflechtung:  Transfer aktivitätsspezifischen Wissens zur Wertkette von zwei Einheiten

3 Konkurrentenverflechtung: Unternehmen konkurriert auf mehreren Geschäftsfeldern mit Konkurrenten

Ziel Horizontalstrategie: Parallele Wertketten zusammenführen

Kompetenzorientierte Sichtweise von Verflechtungen: Kernkompetenzen als Gegenstand gesamtunternehmensbezogener Strategien

1 Repositionierungsstrategie:  selektiver Rückzug aus unvorteilhaften Marktbereichen, besetzen von Marktnischen, Desinvestition

2 Austrittsstrategie:  Desinvestition oder Verkauf

1 Marktdurchdringungsstrategie: Marktanteilsteigerung durch Preissenkung

2 Marktentwicklung: für bestehende Produkte nach neuen Märkten suchen

3 Produktentwicklungsstrategie:  bestehende Märkte mit neuen Produkten, Sortimentserweiterung  und -substitution

4 Diversifikationsstrategie!!!!: neue Produkte, neue Märkte

1 Stellung im Wertschöpfungsprozess

A horizontale Div: Produktprogramm erweitern

B vertikale Div: vor – und nachgelagerte Produktionsstufen dazu nehmen

C Konglomerate / laterale Div: zwischen alten und neuen Produkten keine Zusammenhang

2 Verwandschaftsgrad zum bisherigen Geschäft

A Verwandte D – Verflechtungen mit bisherigem Leistungsprogramm, Nutzen gemeinsamer Ressourcen

B Unverwandte D – keine Verflechtung

3 unterschiedliche Arten der Realisation

A Interne Diversifikation – Ausweitung durch unternehmenseigene Ressourcen

B extern Diversifikation – Markteintritt durch ein bereits im neuen Markt tätiges Unternehmen

1 Absatzorientierte Ziele

2 Reinvstition von Gewinnen

3 Reduzierung von Abhängigkeiten

4 Risikoreduktion

5 Nutzung Synergieeffekte

1 Reduzierung der Finanzierungs-, Personal-, und Produktionskosten

2 Ertragssteigerung durch Verbesserung der Leistungsqualität, Lieferfähigkeit und Know How Grundlage, durch Erhöhung der Flexibilität und Reduktion von Entwicklungszeiten

3 Verringerung des Risikos durch Sicherung des Inputs, durch Verteidigung der Wettbewerbsposition und durch Vermeidung einseitiger Abhängigkeiten

1 opportunistisches Verhalten der Outsourcing Partner

2 Demotivation/ Verunsicherung eigenes Personal

3 Know How + Qualitätsverlust

4 falsche Dienstleisterwahl

5 hoher Administrativer Aufwand

6 unklare arbeitsrechtliche Gesetzgebung

Begriff: Zusammenarbeit von zwei oder mehrere Unternehmen zum Zweck der Erfüllung bestimmter Aufgaben verstehen, wobei die Unternehmen rechtlich selbstständig bleiben und ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit nur in den  Kooperationen betreffenden Bereiche und nur für die Dauer der Zusammenarbeit aufgeben.

1 vertikale Kooperation – unterschiedliche Wertschöpfungsstufen

2 Horizontale Kooperation – Unternehmen der gleichen Branchen

3 laterale/diagonale Kooperation – Unternehmen unterschiedlicher Branchen

1 rein vertragliche Regelung

2 wechselseitige (Kapital-)Beteiligung

3 Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens

1 Kostenführerschaft: durch geringere Kosten als Konkurrenz zum Wettbewerbsvorteil

2 Differenzierung: Produkte und Dienstleistungen durch Einzigartige Eigenschaften

3 Konzentration: nur ein Branchensegment bedienen

4 Unvereinbarkeitsthese: es ist nur möglich Erfolg zu haben wenn man sich für eine Strategie enstcheidet

>  hybrid (greich) = aus verschiedenartigem zusammengesetzt

> es wird versucht Wettbewerbsvorteile aus Kostenführerschaft und Differenzierung zu realisieren

> Komplexität der Organisation muss vom unternehmen bewältigt werden

Formen hybrider Strategien

1 Sequenzielle: zeitliche Entkopplung zw. Kosten- und Differenzierungsschwerpunkt

2 Multilokal: räumliche Entkopplung d. Strategischen Schwerpunkte

3 Simultane: gleiche Zeit, gleicher Ort, beide Strategien

> Schnittstelle zwischen Strategieformulierung und Strategieimplementierung

> derivative Strategien

> Konkretisierung der Strategischen Vorgaben

> Koordinationsfunktion:

1 vertikale Koordination: Ausrichtung der Funktionsbereiche

2 Horizontale Koordination: Ausrichtung zwischen den Funktionsbereichen

> generierte Alternativen beurteilen

> mit Informationen der vorgelagerten Phasen die Auswirkung und den Zielbeitrag der verschiedenen Alternativen bestimmen.

> bestehende Rahmenbedingungen und Kompatibilität mit neuen Strategien prüfen

> bewerten nach grundsätzlicher Eignung und Erfolgspotenzial 

1 Interne  Durchführbarkeit der Strategie

2 Stimmigkeit der Strategie

3 Robustheit der Strategie

4 Flexibilität der Strategie

> vollkommen rational geplante Massnahmenbuendel

> Strategiebildung als geordneten Begriff

> stark normativ orientierte analytische Planungsperspektive

> charakteristisch ist die Prozessperspektive

> Trennung von Strategieformulierung und Strategieimplementierung

A Umweltanalyse – Chancen und Risiken aus Analyse der polit, oekonom, polit, sozial, techn. Veränderungen

B Unternehmensanalyse – Stärken und Schwächen der Fähigkeiten (techn., finanziell, personell)

C Wertvorstellungen und Erwartungen der Führungskräfte – Ermittlung und Bewertung der Stärken und Schwächen und geben Stoßrichtung

D gesellschaftliche Wertvorstellungen – hinterfragen ob Strategien ethisch vertretbar sind

1 Deliberate – bewusst formuliert + realisiert

2 Unrealized – bewusst formuliert + nicht realisiert

3 Emergent – realisiert, aber nicht beabsichtigt

> Emergente Strategie: repräsentieren dementsprechend Handlungsmuster, die ohne klare Absichten auftreten

Ziel: dient der Schaffung einer geeigneten Informationsbasis für Strategieformulierung und -implementierung

2 Aufgaben:

A Umweltanalyse: guenstige und unguenstige Entwicklung der Umwelt und somit Chancen und Risiken darstellen und erkennen, anpassen

B Unternehmensanalyse: Staerken und Schwaechen in Unternehmen systematisch suchen und Ursachen identifizieren.

> Kriterien der Abgrenzung:

* rechtliche Beziehung,

* raeumlich und zeitliche Verhaeltnisse

* Kapitalverflechtungen

* Faktische Beeinflussungsmoeglichkeiten

> Beziehungen zw Umwelt und Unternehmen

* Mit Inputgebern

* Mit Ouputempfaengern

* Einflussnehmende Interessengruppen

* Institutionen, die mit einem Unternehmen durch Mehrfachmitgliedschaft der MA gekoppelt sind

> Problem: unendliche Zahl an Faktoren, die potenziell Einfluss auf das Unternehmen hat

> Ziel: Konzentration auf wichtige Einflussfaktoren und Interpendenzen, Bildung von Analysefeldern

Aufgabenumwelt: beeinflussen das Unternehmen direkt

Globale Umwelt: keine direkten Bezug aber von Bedeutung fuer die Strategieformulierung

Monitoring: gezielte Suche nach spezifischen Informationen hinsichtlich bereits identifizierter Umweltelemente und Faktoren sowie genaue Analyse

Environmental Scanning: kontinuierliches Beobachtungen und Trends und Veränderungen frühzeitiger zu erkennen und anschließen näher analysieren (schwache Signale)

> Aufgabe: relevante Veränderungen in den Umweltsegmenten erkennen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen ermitteln

> Umweltsegmente:

Oekonomische Umwelt: gesamtwirtschaftliche Entwicklung (BIP, Zinsen, Investition Staat)

Politisch- rechtliche Umwelt: Rahmenbedinungen die durch Aktivitaeten des Staates und Koerperschaften vorgegeben werden

Sozio-kulturelle Umwelt: stehe gesellschaftliche Werte und Einstellungen sowie kulturelle Normen im Zentrum

Technologische Umwelt: Produktions- , Vefahrens – sowie Informationstechnologien

Natuerliche (physische) Umwelt: neben topographischen Gegebenheiten auch Ressourcen sowie klimatische und oekologische Bedingungen – Unternehmen haben direkten und indirekten Einfluss auf die Umwelt

Interaktionsperspektive: Interaktionen mit relevanten Interessengruppen im Rahmen der Stakeholderanalyse

Wettbewerbsperspektive: Aufmerksamkeit auf Kunden und Lieferanten – Branchenstrukturanalyse, Brancheninterne Analyse, Konkurrentenanalyse

Stakeholder: für unternehmen relevante Interessengruppe

Kennzeichen:  eigene Ziele, können macht auf Unternehmen ausüben, Risiko im Vergleich zu anderen Stakeholdern (Verlust eigens Kapital)

1 Auflistung moeglicher Interessengruppen: MA, Gewerkschaften, Eigen – und Fremkapitalgebern, Konkurrenten, Staat, Lieferanten

2 Charakterisierung Interessengruppen:  StakeholderScanning -> Ermittlern der Ziele/Ansprüche (Machtpotentiale), Entwicklungstendenzen gegenüber den Unternehmen und andersherum, Interaktionen erfassen, Darstellung

3 Bestimmung der Relevanz der Gruppen: identifizieren der Stakeholder, die bei Einsatzrisiko bedeutende Einflussmöglichkeiten haben und nutzen, wenn komplementäre Ziele dann steigt die Relevanz

Definition des relevanten Marktes: Bestimmen und Abgrenzen der untersuchenden Branche von anderen Branchen

5 Wettbewerbskräfte:

A Bedrohungen neuer Anbieter

B Verhandlungsstärke Abnehmer

C Verhandlungsstärke Lieferanten

D Bedrohung Ersatzprodukte

E Rivalität zw Wettbewerbern

die in einer Branche bestehenden Rentabilitätsunterschiede zu erklären und indem verschieden Strategische Gruppen innerhalb der Gruppe identifiziert und untersucht werden und die notwendigen Informationen für die Positionierung zur Verfügung zu stellen