Wirtschaftspsychologie

- zusätzlich zur Kohäsion muss auch die Zielinduktion beeinflusst werden, durch

-> Partizipation an Entscheidungen

-> Strukturierung von Aufgaben

-> Betonung übergeordneter Ziele und Transparenz von Zielen

-> Austausch zwischen Abteilungen

-> gemeinsame Gremien

-> Abbau von Vorurteilen und Feinsbildern

- Organisationsnutzen:
-> Komplexitätsbwältigung durch Fähigkeitsbündelung
-> kollektive Entscheidungsfindung und unterschiedliche Perspektiven
-> Erleichterung organisationsnalen Wandels
-> organisationale Stabilität nd Sozialisation

- individueller Nutzen
-> soziale Unterstützung
-> Fähigkeitslernen
-> Befriedigung sozialer Bedürnisse (Kontakt, Gruppenschutz, Kommunikation, soziale Anerkennung)

- Vorteile in der Informationsverarbeitung:
-> parallele Informationsverarbeitung bei Mitgliedern
-> transaktives Gedächtnis (Entwicklung von geteiltem Wissen)
-> Bedingungen für Lernen durch Beobachtung und Nachahmung besonders gut

- Motivationsgewinne im Team:
-> Mere presence: Motivationsförderunge allein durch die Anwesen anderer
--> Social facilitation: bei einfachen Aufgaben wird die Leistung in Gegenwart anderer Personen höher
--> Social impairment: bei komplexen Aufgaben wird die Leistung in Gegenwart anderer Personen niedriger
-> Social compensation: sich für eine schwache Gruppe aufopfern, ein Gruppenmitglied strengt sich besonders an, wenn andere Gruppenmitglieder keinen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Gruppe liefern
-> Social labouring: Gefühl, für die Gruppe zu arbeiten; Zunahme der eigenen Leistung durch Identifikation mit der eigenen Gruppe

- Leistungen von Teams schwierig zu messen

- Führung von Gruppen ist schwieriger als Führung von Einzelpersonen

- Probleme bei der Information: Groupthink = ein Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitglied einer hoch kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder um Einmütigkeit, ihre Motivation alternative Wege realistsich zu bewerten, übertont
-> Merkmale: Selbstüberschätzung der Gruppe, Engstirnigkeit, Uniformitätsdruck
-> Bedingungen: hohe Kohäsion in der Gruppe, Abschottung gegen Rest der Organisation, Fehlen standardisierter Entscheidungsprozesse im Unternehmen, Homogenität ds sozialen Hintergrunds der Gruppenmitglieder, hoher Stress, temporär niedriger Selbstwert wegen vorheriger Misserfolge, moralische Dilemmata

- Motivationsverluste im Team:
-> sozialer Müßiggang (social loafing) -> Leistung reduziert, wird aber als angemessen empfunden
-> soziale Angst -> Anwesenheit anderer kann zur Verringerung der Arbeitsmotivation und Leistungen auf Grund von Hemmungen führen
-> Trittbrettfahren (free riding) -> bewusste Entscheidung, Anstrengung zu reduzieren, da angenommen wird, dass die Leistung überflüssig sei, da das Gruppenziel auch ohne den eigenen Beitrag gesichert wird
-> "nicht der Dumme sein wollen" (sucker erffect) -> ein Gruppenmitglied beobachtet, dass sich andere Mitlieder wie Trittbrettfahrer verhalten, bewusste Entscheidung sich nicht länger anzustrengen
-> Soldatentum (soldiering) -> wenn eine Person oder Gruppe Ansprüche an die eigene Gruppe stellt, die von dieser als ungerechtfertigt erlebt wird, kann es zu Motivations- und Leistungsreduzierungen als Ausdruck des Protestes kommen

- bei Auswahl der Miglieder sollte beachtet werden:
-> ausreichende soziale Kompetenz
-> ausreichende methodische Kompetenz
-> Präferenz für Teamarbeit
-> geringe Diskrepanzen im Wissens- und Fähigkeitsstand

- Vielfalt in Gruppen durch
-> demografische Merkmale (Alter, Geschlecht, kultureller Hintergrund, Ausbildung)
-> Know-how und Erfahrungen (aufgabenbezogenes Wissen, Berufserfahrunge)
-> Wertesystem (Werte, Glauben, Überzeugungen)
-> Charakter/Persönlichkeit
-> sozialer Status (Poition, Netzwerkzugehörigkeit)

- Verbesserung des Verständnisses für Rolle eines jeden Teammitgliedes innerhalb der Gruppe

- Verbesserung des Verständnisses für Beschaffenheit des Teams und seiner Rolle in der Organisation

- Stärkung der wechselseitigen Unterstützung

- konstruktive Lösung von Konflikten

- Stärkung der Kooperation der Teammitglieder

- Verminderung destruktiven Wettbewerbs

= strukturierter und arbeitsplatzbezogener Lernprozess, in dem berufliche Praxisprobleme in einer hierarchisch gleichgestellten Gruppe reflektiert und neue Lösungen entwickelt werden

- Charakteristika:
-> mindestens 3 Personen, optimal 5 -7
-> Rollenverteilung (Fallgeber, Berater, Moderator/Zeitwächter, Beobachter)
-> Prozessstruktur/Phasen
--> Anliegenschilderung
--> Befragung
--> Anliegenanalyse/Hypothesenbildung
-> Stellungnahmen und Priorisierung der Hypothesen durch den Fallgeber
--> Lösungsoptionen
--> Lösungsfeedback/Entscheidung
--> Austausch

= wenn eine Person am Arbeitsplatz häufig und über einen längeren Zeitraum schikaniert, drangsaliert, benachteiligt oder ausgegrenzt wird

-> durch Kollegen, Vorgesetzte oder Untrgebene

- tritt häufig und wiederholt auf (mind. 1x pro Woche)

- erstreckt sich über einen längeren Zeitraum (mind. 6 Monate)

- negative Konsequenzen für das Opfer:
-> psychosomatische Beschwerden
-> Angststörungen nd Depressionen

- negative Konsequenzen für die Organisation:
-> Produktivitätsverluste
-> Kosten durch zusätzliche organisatorische Reibungspunkte
-> Zunahme von Fehlzeiten
-> Kosten durch Kündigungen und Versetzungen

- Ursachen: nicht monokausal

- mobbingbedingende Faktoren:
-> organisationale Faktoren der Arbeitsumgebung und -bedingungen
-> soziale Prozesse und Faktoren (soziales Klima, Führungsverhalten, Rollenkonflikte)
-> Stress und Arbeitsdruck, Beanspruchung der Mitarbeiter/innen durch die Arbeit
-> Persönlichkeitsfaktoren

- Gegenmaßnahmen:
-> Schaffung von Entscheidungsfreiräumen
-> Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte
-> Konfliktbeauftragte
-> Betriebsvereinbarungen, Verhaltenskodex

- Rechtsfragen: kein eigenständiges Mobbinggesetz in Dtl., Zivil- und Arbeitsrecht

- individuelle Maßnahmen: Mobbingbeartung der Betroffenen, psychologische Beratung

= Interaktionsprozess, in dem Personen absichtlich sozial auf andere Personen einwirken, um Aufgaben im Arbeitskontext gemeinsam zu erfükken

= zielorientierte Beenflussung des Mitarbeiterverhalten durch den Vorgesetzten

= bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen

-> ein Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt
-> intentionale soziale Einflussnahme
-> Zielerreichung durch Kommunikationsprozesse
-> Steuerung des Handels anderer Personen
-> Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle Akteure

- Unternehmensziele:
-> Führung soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen
-> Führungserfolg zeigt sich an Leistung der Mitarbeiter/innen

- Humanziele:
-> Führung soll Beschäftigten nutzen
-> soll Wohlbefinden und Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen steigern

- unternehmensexterne:
-> zunehmende Globalisierung
-> steigende Marktdynamik
-> wachsende technologische Dynamik

- unternehmensinterne:
-> Abflachen von Hierarchien
-> häufige Unternehmensveränderungen
-> steigender Partizipationswunsch der Beschäftigten

- klassische Ansätze:
-> Eigenschaftstheorien -> Annahme: Fähigkeit zu führen ist eine relativ stabile, zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsdisposition
--> Metaanalyse von Judge et. al: Extraversion, Gewissenhaftigkeit und Offenheit sind förderlich für den Führungserfolg; Neurotizismus (Ängstlichkeit) ist hinderlich für den Führungserfolg; weitere Korrelate: Intelligenz, Selbstvertrauen, hohe Stresstoleranz; Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Fürhungserfolg sind gering bis moderat
-> Verhaltenstheorien -> Annahme: Führungserfolg beruht auf individuellen, mehr oder weniger veränderbaren Verhaltensstilen von Führungspersonen
--> Führungsstile nach Lewin, Lippitt und White: autoritär (alleinige Entscheidungen), demokratisch (legt Wert auf Meinung der Beschäftigten, um Fairness bemüht), Laissez-faire-Stil (entzieht sich Geschehen fast vollständig, vage und unverbindliche Anweisungen); demokratischer Stil am erfolgreichsten
--> Führungsstile nach Blake und Mouton: mitarbeiterorientiert (Rücksicht auf Bedürfnisse und Wohlbefinden der MA), aufgabenorientiert (Ausrichtung auf Zielerreichung)
-> situationstheoretische Ansätze
--> Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard: je nach Reifegrad der Beschäftigten wird unterschiedliches Führungsverhalten empfohlen, aufgabenorientierter Stil eignet sich für unmotivierte und wenig kompetente Mitarbeiter, mitarbeiterorientierter Stil eignet sich für motivierte und kompetente Mitarbeiter
--> Grundstile: Telling (diktieren und lenken), Selling (argumentieren und überzeugen), Participating (ermutigen und einbeziehen), Delegating (delegieren und bevollmächtigen)

- aktuelle Ansätze:
-> interaktionistische Theorien
--> transaktionale Führung: Lenkung des Mitarbeiterverhaltens durch bedingte Belohnung, Führungsaufgaben sind klare und operationale Definition von Zielen und das Setzen von Anreizen, Erwartungsmanagement; negative Auswirkungen auf die Gruppenleistung können entstehen wenn der Zusammenhang von Leistung und Belohnung nicht deutlich oder als unfair/manipulativ wahrgenommen wird
--> transformationale Führung: stärkerer Fokus auf intrinsische Anreize und Emotionen, Entwicklung gemeinsamer Vision; Führungsaufgaben sind Motivation zur Selbstverwirklichung oder visionären Gedanken; vetrauensvolle Beziehung, Wertschätzung und Respekt notwendig; besonders günstig bei hoher Unsicherheit der Umwelt und bei radikalen Veränderungen; wirkt positiv auf die Zufriedenheit, das Vertrauen und Commitment und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter; Basisstrategien: idealisierter Einfluss (betontes Vertrauen, Übernahme ethischer Verantwortung), inspirative Motivation (attraktive Zukunftsvisionen, Betonung der Bedeutung bevorstehender Aufgaben, Optimismus/Engagement/Enthusiasmus). intellektuelle Stimulation (Unterstützung der kritischen Haltung zum Status quo, Belohnung neuer/kreativer Lösungsansätze und Inspiration), individualisierte Beachtung (Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Fähigkeiten der MA); emotionale Beziehung können aber auch nachteilig sein wenn sie Auswirkungen auf das Stressempfinden haben

- die Frage, welcher Fürungsstil sich am günstigsten auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirkt, kann nicht eindeutig beantwortet werden

- es gibt kein ideales Führungsverhalten

- entscheidend ist, welche Persönlichkeit welches Verhalten in welcher Situaton zeigt

- Führung ist kein einseitiger Prozess - Führende werden regelmäßig von Mitarbeitern beeinflusst

- Zielvereinbarungen
-> Management by Objectives
-> aus übergeordneten Unternehmenszielen werden untergeordnete Teilziele für den MA abgeleitet
-> Teilziele sollen gemeinsam mit dem MA erarbeitet werden
-> SMART = spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch umsetzbar und terminiert
-> große Bedeutung in Unternehmen
-> Kritik: häufig werden Ziele direktiv vorgegeben, als unrealistsich und unerreichbar wahrgenommen, führt zu Demotivierung, Unzufriedenheit und Resignation

- Mitarbeitergespräche
-> institutionalisierte Gespräche, die formalen Anlass, spezifische Zielsetzung und festen Zeitrahmen haben
-> einheitliches und systematisches Vorgehen anhand eines standardisieren Instruments für gesamte Organisation sinnvoll
-> Anlässe: z.B. Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilung, Karriereplanung, Konfliktmoderation
-> Ziel: partnerschaftlicher, zielorientierter Dialog mit gleichverteilten Gesprächsanteilen

- Ebene der Führungskraft = eigene Perspektive, Ebene des Mitarbeiters = Einnehmen der Mitarbeiterperspektive (Verstehen seiner Argumente), Ebene der eigenen Partei = Einnehm der Perspektive von z.B. eigener Vorgesetzter oder des Personalreferenten (Verstehen der Argumente), Metaebene = Sicht auf das Gespräch als Unbeteiligter (Kinoleinwand)

- Gesprächsphasen:
-> Vorbereitung (zeitliche und räumliche Gegebenheiten, mögliche Themen, Informationen sammeln, ggf. klare Zielformulierung, positive/negative Gesprächsverläufe durchspielen...)
-> Begrüßungs- oder Einstiegsphase (Warming-Up, Abbau anfänglicher Nervosität, Definition des zeitlichen Rahmens, denkbarer Konsequenzen, zentraler Themen/Inhalte, Ziele, Folgen/Nachbereitung)
-> Informations- und Argumentationsphase (Gesprächskern, Analyse der Ist-Situation, Definition des Problems und des Ziels, mögliche Ursachen, kreative Lösungssuche, Abwägen/Entscheidung und Folgenanalyse)
-> Entscheidungs- und Beschlussphase /Zielvereinbarung, Einverständnis des Gesprächspartners mit der Vereinbarung, offene Themen, herausfordernde/konkrete/präzise Ziele, Unterstützung für Zielerreichung anbieten)
-> Verabschiedungsphase (Verlauf des Gesprächs aus Sicht des Gegenübers)
-> Nachbereitung (schriftliche Dokumentation der getroffenen Vereinbarungen, Erfolg des Gespräches/Zielerreichung überprüfen, Ausschlag für den Gesprächsverlauf, Prüfung des eigenen Verhaltens, Überdenken eigener Anteile an positiven oder auch negativen Gesprächsentwicklungen, Erforderlichkeit weiterer Gespräche prüfen, Prüfung der Notwendigkeit von Nacharbeit von Konflikten mit einzelnen Teilnehmern...)

= subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung resultiert, dass
-> eine stark aversive
-> zeitlich nahe oder bereits eingetretene
-> subjektiv lang andauernde Situation
-> wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist
-> deren Vermeidung aber subjektiv wichtig erscheint

- Stressoren = Faktoren, die durch externe oder interne Stimulation mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Stressreaktion auslösen
-> zwei Arten: Hindrance stressors wirken ausschließlich negativ, Challenge stressors können auch positive Wirkung entfalten
-> sogenannter Eustress (positiver Stress) wirkt anregend und motivieren, die Stressoren werden nicht als bedrohlich sondern als herausfordernd empfunden

- moderne Theorien gehe von einem Zusammenspiel von Reiz (Stressor) und Reaktion (Stresserleben) aus

- bezihen Elemente der Wahrnehmung, Kognition und Emotion mit ein

- erlauben interindividuelle Unterschiede bedingt durch Persönlichkeit, Verhalten und Gesundheit

- Unterscheidung: interaktionale Stresstheorien und transaktionale Stresstheorien

- Waage mit zwei Seiten: Aufwand und Belohnung

-> Aufwand durch Anforderungen/Verpflichtungen

-> Belohnung durch Lohn/Gehalt, Anerkennung, Karrieremobilität und Arbeitsplatzsicherheit

-> ein Ungleichgewicht bleibt erhalten wenn
--> es keine Handlungalternativen gibt
--> es aus strategischen Gründen akzeptiert wird
--> bestimmte Motivationsmuster gegeben sind (Überengagement)

-> geringere Arbeitskontrolle, höhere Arbeitsbelastung und höhere ERI (effort rewar imbalance) wurden assoziiert mit höherem BMI
-> Frauen und Männer mit hoher ERI haben mit einer 40%igen Wahrscheinlichkeit drei oder mehr Lebensrisikofaktoren verglichen mit der Kontrollgruppe mit geringer ERI
-> mit einer ERI von 1,5 ist es 8mal wahrscheinlicher eine chronische Herzkrankheit zu entwickeln

- Handlungsspielraum gering, Arbeitsanforderung gering = passive Tätigkeit

- Handlungsspielraum gering, Arbeitsanforderung hoch = hohe Beanspruchung
-> Strain Hypothese = je mehr Arbeitsanforderung und je weniger Handlungsspielraum, desto höher ist die Beanspruchung -> Risiko von Überlastung und Erkrankung
-> geht einher mit geringerer Arbeitszufriedenheit, erhöhtem Burnout Risiko und geringerem allgemeinen Wohlbefinden und führt zu kardiovaskulären Erkrankungen

- Handlungsspielraum hoch, Arbeitsanforderung gering = geringe Beanspruchung

- Handlungsspielraum hoch, Arbeitsanforderung hoch = aktive Tätigkeit
-> Lernhypothese = je mehr Arbeitsanforderung und je mehr Handlungsspielraum, desto besser die Weiterentwicklung der Kompetenzen

-> Pufferhypothese = Handlungsspielraum kann den negativen Zusammenhang zwischen Anforderungen und Befinden abmildern -> dient als Puffer zwischen Anforderungen und Befinden
-> teilweise bestätigt, Handlungsspielraum hat nur dann eine Pufferwirkung, wenn ein Stressor als bedrohlich erlebt wird

- Einschränkungen des Modells:
-> negative Einflüsse: körperliche Anforderungen, kognitive Anforderungen, emotionale Anforderungen, Zeitdruck etc.
-> positive Einflüsse: Feedback, Coaching, soziale Unterstützung, Handlungsspielraum etc.

-> positive Wirkung von Handlungsspielraum ist begrenzt, unter bestimmten Bedingungen kann Handlungsspielraum auch schädigend wirken (übersteigerte Erwartungen von Vorgesetzten oder Kollegen bezüglich der Verantwortungsübernahme, Gefühl von mangelnder Kompetenz, Ängstlichkeit wird hervorgerufen und Selbstwert geschädigt)

- Ressourcen bei der Arbeit sind physikalische, psychologische und organisationale Bedingungen, die
-> das Erreichen von Arbeitszielen ermöglichen
-> Stressoren und die damit verbundenen negativen Folgen reduzieren
-> Weiterentwicklung, Lernen und persönliches Wachstum ermöglichen

- Ressourcen sind z.B. Handlungsspielraum, soziale Unterstützung etc.

- Areitsanforderungen sind z.B. kognitive Anforderungen, körperliche Anforderungen etc.

-> Health Impairment Process: erhöhte Arbeitsanforderungen führen zu erhöhter Belastung (Stress führt zu Energieverlust und Gesundheitsbeeinträchtigungen, bei langanhaltendem Stress kann Burnout die Folge sein)
-> Motivational Process: erhöhte Arbeitsressourcen führen zu erhöhter Motivation (erhöhtes Engagement und Leistungssteigerung, sowohl intrinsisch (Weiterentwicklungm persönliches Wachstum) als auch extrinsisch (Erreichung der Arbeitsziele)
-> erhöhte Arbeitsanforderungen führen zu verringerten Arbeitsressourcen
-> erhöhte Belastung führt zu einer verringerten Motivation
-> das Zusammenspiel von Belastung und Motivation tragen zum Unternehmensergebnis bei

- primäre Bewertung:
-> Ererignis ist irrelevant, günstig oder stressend
-> bei einem stressenden Ereignis kann eine Schädigung, Bedrohung oder Herausforderung sein

- sekundäre Bewertung der Bewältigungsfähigkeiten und -möglichkeiten

-> im Anschluss erfolgt die Bewältigung (instrumental oder emotional) und die Neubewertung des Ereignisses

-> Stress entsteht, wenn eine Situation von einer Person als schädigend wahrgenommen wird und ihre Bewältigungsfähigkeiten und -möglichkeiten nicht ausreichen

= ein spezifisches arbeitsbezogenes Stresssyndrom, das durch eine dauerhafte intensive emotionale Beanspruchung verursacht wird

- drei Komponenten:
-> körperliche, gesitige und emotionale Erschöpfung
-> distanziert zynischer Umgang mit Kunden und Klienten (Depersonalisation/Dehumanisierung)
-> reduziertes Wirksamkeits- oder Leistungserleben wie Gefühle der inneren Leere und der Sinnlosigkeit
=> am Ende steht eine Depression

-> ein langsamer und schleichender Prozess mit einer bestimmten Abfolge und Steigerung von Symptomkomplexen

-> keine eigenständig klassifizierte Krankheit, sondern zählt zur den Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen und zur Inanspruchnahme des Gesundheitswesens führen

- Phasen:
-> überhöhter Arbeitseinsatz über mehrere Monate (Überstunden, Multitasking, Beschränkung sozialer Kontakte auf Kollegen)
-> emotionale Erschöpfung (Widerwillen und Überdruss beim Gedanken an die Arbeit, dauerhafte Gereiztheit)
-> körperliche Erschöpfung (chronische Müdigkeit, anhaltende Schlafstörungen, erhöhte Anfälligkeit für Erkältungen)
-> reduziertes Engagement (Verlust positiver Gefühle ggü. Klienten/Kunden, reduzierte Aufmerksamkeit, Zynismus, Tagträumen, Fehlzeiten)
-> psychosomatische Beschwerden (Herzrasen, Kopfschmerzen, zunehmender Alkohol- oder Drogenkonsum)
-> Depression (innere Leere, Sinnlosigkeit, Antriebsschwäche, Neigung zum Weinen)
-> Verzweiflung bis hin zu Selbstmordabsichten

- Warnsymptome der Anfangsphase (quälende Grübeleien über Probleme, die zu keinem Ergebnis führen, Einschlaf- und Durchschlafschwierigkeiten)

- Aufmerksamkeits- und Konzentrationsstörungen (zunehmende Zerstreutheit, Flüchtigkeitsfehler, zunehmende Schwierigkeiten der Konzentration, Aussetzer im Kurzzeitgedächtnis)

- Gefühl von Zeitnot und Gehetztheit (chronische innere Unruhe, Unfähigkeit zur Entspannung, zunehmende Unfähigkeit der Ausblendung unwesentlicher Signale wie E-Mails und SMS)

- sozialer Rückzug (Meidung von Kontakten mit Kunden und Kollegen, Fernbleiben von Anlässen wie Betriesasflügen,Feiern etc.)

- verringerte Emotionskontrolle (erhöhte Reizbarkeit, Wutausbrüche, starre Mimik)

- Leistungsabfälle (erhöhter Zeitaufwand für Routineaufgaben, unnötige Überstunden)

- Krankheitsanfälligkeit

- persönliche Dispositionen:
-> hohes berufliches Engagement
-> hohe Erwartungen an sich selbst
-> hohe Leistungsbereitschaft
-> hohe Perfektionsansprüche
-> hohe Kontrollbedürfnisse
-> Schwierigkeiten, Grenzen zu ziehen
-> Schwierigkeiten, Nein zu sagen
-> Überschätzung eigener Kräfte bzw. Belastbarkeit
-> fehlende Sensibilität für Warnsignale

- arbeits- und lebensweltliche Faktoren:
-> Überstunden
-> hohe Arbeitsmenge und -intensivierung + Zeitdruck
-> Multitasking und Informationsüberlastung
-> fehlender Handlungsspielraum
-> mangelnde Partizipation an Entscheidungsprozessen
-> langer, häufiger, intensiver und anspruchsvoller Kundenkontakt
-> fehlendes oder wenig positives Feedback
-> konfliktreiche Teamarbeit
-> eine unzureichende Be- und Entlohnung
-> drohender Arbeitsplatzverlust

= Analyse und Bewertung von Arbeitstätigkeiten und ihrer Bedingungen sowie die Wirkungen der Arbeitsbedingungen und Anforderungen auf das Individuum

-> Ziel: Gestaltungs- und Optimierungsbedarfe, in Bezug auf Arbeitsführung und -organisation gesundheitliche Belastungen und motivationale/qualifikatorische Defizite und Zusammenhang zu Arbeitsgestaltung/Gesundheitsförderung/Personalentwicklung

- Arbeitsaufgaben

- aufgabenbezogene Verhaltensweisen/Anforderungen

- Interaktion mit Maschinen, Materialien und Werkzeugen

- Arbeitsprodukte

- Arbeitsumgebung

- soziale Bedingungen

- Methoden der Qualitätssicherung

- zur Ausführung der Aufgabe erforderliche Leistungsvorraussetzungen

- Arbeitsanalyse = Analyse und Beschreibung der Arbeitsaufgaben, -mittel, -produkte und -umgebung zur Optimierung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten

- Anforderungsanalyse = Identifikation der Leistungsvoraussetzungen und Merkmale von Personen für bestimmte Positionen, Tätigkeitsgruppen, Berufe und Arbeitsaufgaben und die zur Erfüllung notwendigen knognitiven, sozialen etc. Anforderungen

- bedingungsbezogene (objektive) Analyse
-> Merkmale der Arbeit (Situationen und Bedingungen) werden untersucht
-> Anforderungen unabhängig von der individuellen Tätigkeitsausführung und persönlichkeitsspezifischen Besonderheiteb

- personenbezogene (subjektive) Analyse
-> interindividuelle Unterschiede zwischen den Arbeitenden berücksichtigt

- Erhaltung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes

- Optimierung der Arbeitsgestaltung und -organisation

- Bestimmung von personalen Fördermaßnahmen

- Bestimmung von Eignungsanforderungen

- Vergleiche von Arbeitstätigkeiten