Projekmanagement (Theorie)

Projektmanagement ist das Planen, Steuern und Kontrollierien von Projekten. Die Personen gehen nach Erfüllen der Aufgaben im Projekt weider anderen Arbeiten nach und haben normalerweise andere Aufgaben innerhalb der Organisation.

Bei den Projektanforderungen ist zwischen offenen und festen Anforderungen zu unterscheiden.

• Offene Projektanforderungen (Ziele) besitzen einen Handlungs- und Interpretationsspielraum. Sie sollten so gut wie möglich eingehalten werden. Sie werden verwendet um Kriterien festzulegen, mithilfe deren die Projektsteuerung stattfinden und an denen das künftige Ergebniss bemessen wird.
• Feste Projektanforderungen (Rahmenbedingungen) definieren Grenzwerte mit einem zulässigen Toleranzbereich. 

Zudem werden prduktbezogene und prozessbezogene Anforderungen unterschieden.

• Produktbezogene Anforderungen sind ein Massstab für die angestrebte und die erreichte Produkt bzw. Ergebnisqualität.
• Prozessbezogene Anforderungen beschreiben die Aufbauorganisation, die Ablauforgenisation und den Ressourceneinsatz.

Der Lebenszyklus eines Systems kann allgemein in vier Phasen gegliedert werden

• Entwicklung
• Realisierung
• Nutzung
• Umbau/Rückbau/Neubau

Diese Gliederung dient dem Zweck, den Werdegang des Projekts in überschaubare Etappen und Phasen zu gliedern und ermöglicht damit einen stufenweisen Planungs-,Entscheidungs- und Umsetzungsprozess.

• Anstoss: In dieser Phase wird ein Unterschied zwischen Wunsch und Wirklichkeit (Handlungsbedarf) identifiziert und entschieden etwas Konkretes zur Problemlösung zu unternehmen (strategischer Entscheid). Weiter werden in dieser Phase die Projektanforderungen gesucht und konzeptionell definiert.
• Vorstudie: In dieser Phase wird das System grob modelliert und abgegrenzt. Zudem ist sie ein Klärungsprozess bezüglich des IST-Zustands, des Lösungsraumes und des SOLL-Zustands. Die verschiedenen Handlungsoptionen werden mittels Machbarkeitsstudien überprüft und aufgrund einer Nutzen-Kosten-Analyse (NKU) die erfolgsversprechendste Handlungsoption gefunden.
• Hauptstudie: Hier wird die eruierte Handlungsoption aus der Vorstudie genauer beschrieben. Dafür wird sie verfeinert und zusammen mit den Wechselwirkungen mit der Umwelt als Gesamtsystem betrachtet. Aus dieser Phase entstehen Gesamtkonzepte (Varienten) der möglichen Handlungsoptionen, die hinsichtlich der Anforderungen und ihrer Auswirkungen überprüft werden müssen. Des Weiteren wird ein projektplan erstellt, welcher zeigt was, von wem, wann und zu welchen Kosten gemacht werden solte.
• Detailstudie: Das genehmigte Gesamtkonzept aus der Hauptstudie fungiert als Grundlage für die Erarbeitung von detaillierten und spezifizierten Handlungsoptionen. Die bestmögliche wird anschliessend zur Realisierung festgelegt.
• (System-)Bau: Die gewählte Handlungsoption wird nun in die Realität umgesetzt.
• (System-)Einführung: Nach dem Abschluss des Systembaus wird das System auf die in den Studienphasen eruierten Anforderungen und gemachten Spezifikationen überprüft. Anschliessend werden Benutzer, Betreiber, etc. in der Systemanwendung geschult und ihnen das realisierte System übergeben.
• Abschluss des Projekts:  Nach der Übergabe des Systems wird das Projekt mit dem Projektabschluss und der Auflösung der Projektorganisation abgeschlossen. Dabei wird eine umfassende Evaluation durchgeführt um in Zukunft optimal von den gemachten Erfahrungen profitieren zu können.

1. Anstoss
2. Entwicklung
3. Realisierung
4. Nutzung
5. Um-/Rück-/Neubau

Auf Basis der Rangordnung der Ziele, Rahmenbedingungen und den daraus abgeleiteten Leistungsmassen werden das technische Konzept und gleichzeitig der Ressourcenplan, der Terminplan, und das Budget für das Projekt entwickelt.

Das technische konzept wird während der Haupt- und Detailstudienphase entwickelt. Es beinhaltet...

• Projektstukturplan: Festlegung der Vorgänge und Meilensteine
• Netzplan: Stellt die Beziehungen zwischen den Vorgängen und gesetzten Meilensteine graphisch dar. Er wird während dem Systembau und der Systemeinführung ständig aktualisiert.

Im Terminplan wird die geschätzte Dauer der einzelnen Vorgänge und somit auch jene des gesamten Projekts graphisch in einem Balkendiagramm (auch Ganttdiagramm) dargestellt. Auch der Terminplan wird entsprechend des Projektfortschritts laufend aktualisiert. Die Terminplanung wird in der Haupt- und Detailstudie durchgeführt.

Die Entwicklung des Budgets und der Ressourcenplanung findet in der Haupt- und Detailstudie statt.

Der Ressourcenplan beinhaltet die Aquisition und Allokation der Ressourcen, das Budget eine Cash-Flow-Prognose.

Beide Projektkomponenten werden laufend aktualisiert.

Im Projektplan werden sämliche Kosten und Fertigstellungstermine der Vorgänge abgeschätzt und festgehalten.

Häufig sind Unsicherheiten im Bereich der Termine, Kosten und den verwendeten Technologien anzutreffen.

• Termin: z.B. Umwelteinflüsse oder Lieferängpässe
• Kosten: z.B. Schwanken von Stundenansätzen der Ressourcen sowie Materialkosten
• tech. Unsicherheiten: z.B. nicht vollständig ertestete und validierte Technologien, Methoden, Geräte und Systeme

Um den Unsicherheiten Rechnung zu tragen wird ein umfassendes Qualitäts und Risikomanagement benötigt.

Eine Linienstelle ist vertikal und mit Weisungsbefugnis in eine Organisationshirarchie eingegliedert. Wobei Weisebefugnis bedeutet, dass Aufgaben an untergeordnete Instanzen weitergereicht werden können. Linienstellen bestehen aus Instanzen (Führungsaufgaben ausführen und Entscheidungen treffen) und Ausführungsstellen (erhalten Weisungen von instanzen und setzen diese um).

Stabstellen hingegen besitzen keine Weisungsbefugnis und sind horizontal. Sie bestehen aus "Stäben" die einer oderer mehrer Instanzen zugeordnet sind, allerdings nur ein Vorschlagsrecht besitzen und Assistenzen die keine ständigen Aufgaben haben.

Eine Stammorganisation ist eine permanente Organisation, die der langfristigen Verwirklichung der spezifischen Organisationsziele dient. Innerhalb solcher Organisationen werden häufig Abteilungen nach ihrer Funktion oder anderen Aspekten (Produkt, Kunden, Region) gegliedert.

• Gliederung nach Funktion: Ermöglicht operativen Einsatz innerhalb der jeweiligen Einheit, jedoch könnte die Kommunikation zwischen den einzelnen funktionalen Organisationseinheiten fehlen, was die Organisation langsam und unflexibel macht. Diese Art der Gliederung ist am geeignegsten für die Produktion von standartisierten Gütern in grossen Mengen zu geringen Kosten. (z.B. Aufteilung nach Produktion, Ingenieurwesen, Finanzen)
• Gliederung nach Projekten: Die verschiedenen funktionen werden innerhalb jeder Einheit bearbeitet. Aus diesem Grund werden von verschiedenen Einheiten der Organisation gleiche Aktivitäten und Prozesse ausgeführt. 
• Gliederung nach Produkten: Die Organisation nach Produkten ist geeignet für die Massenherstellung und erleichtert die Verwendung gemeinsamer Ressourcen, Marketingkanäle und Supkomponenten für ähnliche Produkte.
• Gliederung nach Kunden: Die Organisation nach Kunden ist geeignet für Firmen mit nur wenigen, grossen Kunden. Sie fördert eine gute Arbeitsbeziehung mit den Kunden.
• Gliederung nach Region: Die Organisation nach Region ist geeignet für Dienstleistungfirmen die in näheren Umgebung ihrer Kunden sein müssen. Dadurch sind beispielsweise bedarfsorientierte Lieferungen möglich.

Eine projektorganisation ist eine spezifische, temporäre Organisation, die das Ziel hat ein bestimmtes Projekt zu realisieren. Man unterscheidet zwischen

• Projektkoordination
• der reinen Projektorganisation
• und der Matrixorganisation

In einer Projektkoordination übernimmt der Projektmanager die Koordinations- und Steuerungsfunktion zwischen der Stammorganisation und dem Projekt. Sie ist die schwächste Form und eignet sich daher in erster Linie für kleinere Projekte. Sie funktioniert gut in einer Stammorganisation nach Funktion.

Vorteile:

In Bezug auf Organisation

• sehr flexibel
• sehr einfach
• PM in bestehende Stammorganisation integriert
• bestehende Hirarchie lediglich ergänzt
• klare Kommunikationslinien
• klare Verantwortlichkeiten

In Bezug auf Ressourcen:

• effiziente Verwendung von Erfahrungen und Anlagen
• Verwendung der fortschrittlichsten Technologie
• gute Karrierekontinuität und Aufstiegschancen
• Budgetierungsprozess durch eine einzige Einheit kontrolliert

Nachteile:

In Bezug auf Organisation

• keine zentrale Projektautorität => schwache Durchsetzungsmöglichkeiten für PM
• geringere Projektplanung und Berichterstattung
• Kommunikation zwischen Funktionen schwierig
• schwache Schnittstellen mit Kunden
• Entscheidungen der stärksten Gruppe werden favorisiert

In der reinen Projektorganisation werden die am Projekt beteiligten Mitarbeiter zu einer Organisationseinheit unter Führung des Projektleiters zusammengefasst. Der Projektleiter alleine trägt die Verantwortung.

Vorteile:

In Bezug auf Organisation:

• zielgerichtete Führung durch den PM in Linienfunktion
• kurze Entscheidungsläufe
• klare Verantwortlichkeit
• eindeutige Weisungsbefugnis
• gute Schnittstellen mit Kunden

In Bezug aug Ressourcen:

• fördert Kostentreue, Termintreue
• hohe Arbeitsleistung

Nachteile:

In Bezug auf Organisation:

• unflexibel und relativ aufwendig
• Weidereingliederung von Mitarbeitern in Stammorganisation schwierig
• mangelnde Zusammenarbeit mit restlichen Stellen der Stammorganisation
• gewisse Isolation der Projektorganisation

In Bezug auf Ressourcen:

• Ausgleich der Arbeitsbelastung zu Beginn und gegen Ende des Projekts schwierig
• wenig Karrierekontinuität und Aufstiegschancen
• keine zukunftsorientiere Technologieentwicklung

Die Matrixorganisation ist eine Form der Projektorganisation bei der eine Projektorganisation für die Zeit der funktionalen Stammorganisation überlagert wird. Hierbei kann das Personal und deren Fähigkeiten gleichmässig genutzt werden.

Vorteile:

In Bezug auf Organisation:

• gute Anpassung an verändernde Umwelt möglich
• Neuzuteilung von Ressourcen möglich
• gute Auslastung der Ressourcen
• funktionale Abteilungen fungieren als Wissenszentren

Nachteile:

In Bezug auf Organisation:

• mögliche Konflikte zwischen funktionellen Abteilungsleitern und Projektleitern
• doppelte Berichterstattung
• horizontale und vertikale Kommunikation schwierig

In Bezug auf Ressourcen:

• Projektleiter nicht Experte in allen technischen Aspekten
• trägt dennonch Gesamtverantwortung

Die Wahl der Projektorganisation verschiebt sich in Richtung reiner Projektorganisation mit wachsender/m/n

• Anzahl und Wichtigkeit
• Unsicherheitsgrad
• org. Komplexität
• Komplexität der verwendeten Technologien
• Dauer
• Verwendung der Ressourcen
• Datenanforderungen
• var. Kosten

in der Rechtfertigung wird in ein, zwei Aussagen beschrieben wieso ein Projekt realisiert wird. Sie sollte klar und präzise formuliert sein. Es werden klare Grenzen für das Projektergebnis gesetzt, damit keine Zweideutigkeit entsteht.

Ein Projektmanager ist diejenige Person, die die Übersicht über das gesamte Projekt hat. Er soll Kompetenzen in der Geschäftsführung und der projekttechnologie besitzen und unternehmerisch handeln.

Der PSP dient dazu auch bei grösseren Projekten den notwendigen Überblick zu gewährleisten. Dabei wird ein Projekt systematisch und hirarchisch strukturiert. Anhand des PSP kann die Planung durchgeführt, die Kosten und Budgets ermittelt, sowie Termine, Kosten und leistungen nachvollzogen werden. Die Projektstuktur wird mit zunehmendem Prijektfortschritt verfeinert.

Anforderungen:

• PSP sollte alle Arbeiten des Projekts abdecken
• Elemente sollten unabhängig, messbar und integrierbar sein

Typen von Projektstrukturplänen:

• nach Objekten => objektorientiert
• nach phasen => ablauforientiert
• nach Funktion => funktionsorientiert

Ein Arbeitspaket ist die tiefste Ebene in einem PSP. Es enthält Angeben über die Zielsetzung, die dazu verwendeten Ressourcen und das Budget, nötige Inputs, Leistungsmessgrössen, die Dauer, lieferbare Ergebnisse und Verantwortlichkeiten. Arbeitspakete können nebst Vorgängen auch Meilensteine beinhalten.

• Dient als eine Art Bedienungsanleitung
• Ist für alle Projektbeteiligten zugänglich
• Änderungen werden festgehalten
• beschreibt Projekt und dessen Ziele
• beinhaltet Grundlagen des Projekts

Management-Denkschulen sind theoretische Rahmen für die Managementkunde. Jede Denkschule besitzt eine andere Annahme über das menschliche Wesen und die organisation, in der diese Menschen eingebunden sind.

• Die klassische Schule: In Ihr ist des Management der Prozess der Erledigung von Aufgaben durch Arbeiten mit und durch Personen, die in organisierten Gruppen funktionieren. Schwerpunkt liegt auf dem Ergebnis und nimmt wenig Rücksicht auf involvierte Personen. => wird von Linienmanagern angewendet
• Die empirische Schule: Sie hat den Ansatz, dass Führungsfähigkeiten durch das Studieren von Erfahrungen anderer Manager entwickelt werden können. => mehr von Linienmanagern eingesetzt
• Die Verhaltensschule: Sie Wird als System von kulturellen Beziehungen mit sozialen Änderungen verstanden. Im einen Teil der Schule wird die interpersonale Beziehung zwischen dem Individuum und seiner Arbeit betont, im zweiten Teil ist das solziale System von einem Individuum untergebracht. => mehr von Linienmanagern verwendet
• Die Schule der Entscheidungstheorie: Geht davon aus, dass Management ein rationaler Ansatz zur Entscheidungsfindung unter Verwendung eines Systems von mathematischen Modellen und Prozessen ist. Diese Denkschule wird vor allem von Projektmanagern verwendet.
• Die Schule der Managementsysteme: Management ist die Entwicklung eines Systemmodells, das charakterisiert wird ducrh Input, Entwicklung und Output und direkt die Ressourcenströme identifiziert.

• Der Manager verwendet eine autoritäre Art der Kontrolle über seine Mitarbeiter und erlaubt wenig Partizipation.
• Der durchschnittliche Arbeiter wird als faul angesehen, der Arbeit und Verantwortlichkeit meidet.
• Der Arbeiter beötigt Überwachung.
• Um Leistung sicherzustellen muss mit Bestrafung gedroht werden.

• Der Manager fördert die Beteiligung und die Management-Mitarbeiter-Beziehungen.
• Der durchschnittliche Arbeiter gilt als aktiv und will physische und mentale Herausforderungen.
• er strebt nach Verbesserung und Selbstachtung.
• Die besten Ergebnisse ergeben sich aus freiwlligen Beteiligung.
• Selbststeuerung ohne Zwang

Die Bedürfnispyramide gibt die Wichtigkeit von menschlichen Bedürfnissen wieder, wobei des höchste, anzustrebende Bedürfnis die Selbstverwirklichung ist.

• Mitarbeiter sollten wissen, dass sie dort hingehören wo sie sind und wo sie sich im Gesamtbild befinden
• positive Einstellung
• angenehme Arbeitsatmposphäre

Demotivierend wirken hingegen nicht einhaltbare Versprechen des managements und Kritik gegen das Management.

• Teamentwicklung: Je besser ein Team entwickelt ist desto weniger konflikte entstehen zwischen einzelnen Personen und Gruppen.
• Planung: Der PM entwickelt ein Organisationsdiagramm und daraus die Anforderungen an die benötigten, menschlichen Ressourcen. Er hilft bei der Auswahl des Schlüsselpersonals. Neben den personellen Aspekten stellt der PM von Projektbeginn einen zusammenfassenden Projektplan, einschliesslich Durchführung und Überprüfung, auf.
• Führung: Das eingesetzte Personal muss qualifiziert sein und erhält Training. Durch Betreuung und Motivation werden Mitarbeiter zur Arbeitserfüllung und zur Leistung ermutigt. Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Autoritäten werden delegiert. Zwei Aspekte snd besonders wichtig: Machtgrundlagen und Führungsstil.
• Aufbau der Managementunterstüzung: Der PM sollte die komplexen Schnittstellen zwischen den Organisationen und den Beziehungen, die ihn unterstützen, verstehen.
• Konfliklösung: Der PM kann Konflikte erfolgreich lösen, indem er ein Verständnis für die Wechselwirkung zwischen organisatorischen und vom Verhalten beeinflussten Elementen besitzt, sodass ein Umfled zur Motivationsförderung des Teams geschaffen wird.
• Ressourcenallokation: Der PM sollte hinsichtlich der Ressourcenzuweisung die Fähigkeit besitzen, Vergleiche anzustellen und Kompromisse einzugehen.
• Controlling: Ist die Steuerungsfunktion durch die Unternehmungsführung. Es ist ein dreistufiger Prozess: Messung der Fortschritte, Bewertung und allfällige Korrektur.

• Formal/Position
• Belohnung/Zwang
• Professionelle Erfahrung
• Interpersonelle Fähigkeiten
• Fähigkeit Identifikation zu kreieren

• ernsthaft
• unbestechlich
• vielseitig
• Energie und Durchhaltevermögen
• Fähigkeit persönliche Probleme zu verstehen
• schnelle Auffassungsgabe und Aufmerksamkeit
• Entscheidungsfähigkeit
• Verständnis für Projekttechnologien
• Fähigkeit Risiken abzuschätzen
• Kompetenz in der Geschäftsführung
• effektiver Führungsstil

• Falls ein funktionaler Abteilungsleiter nur Teilzeit für ein Projekt angestellt ist, besteht die Gefahr, dass er seine Abteilung über dem Projekt stellt.
• Übernimmt ein allgemeiner Manager die rolle des Projektleiters, kann es sein, dass die verfügbare Zeit zu knapp ist und deswegen keine optimalen Entscheidungen getroffen werden können.
• Falls einem PM mehrere Projekte zeitgleich zugeteilt werden, werden projekte mit niedrigerer Priorität vernachlässigt.

• Orientierung: In der ersten Entwicklungsphase beginnen sich die Mitglieder in Team kennenzulernen. Die Aufgabenleistung befindet sich auf tiefstem Niveau, da eine relativ niedrige Bindung zu Team und Aufgabe besteht und die klare rollenverteiltung und die erwartungen, sowie Regeln für die Kontrotte der Teaminteraktionen fehlen.
• Konfrontation: Nach der Orientierung folgt die Konfrontation in den Rollen und Verantwortlichkeiten entstehen, in dem diese akzeptiert oder herausgefortert werden. es ist noch kein sehr guter Teamgeist vorhanden. Es besteht eine hohe konkurrenz und niedrige Motivation. Ebenfalls wird die Autorität der führungsperson auf die Probe gestellt.
• Kooperation: Nach den Anfangsschwierigkeiten sind nun die Rollen und Verantwortlichkeiten akteptiert und die Zielsetzung klar. Im Team hat sich Vertrauen und Selbstvertrauen aufgebaut. Das Team ist nun aufgabenorientiert und offen, Rückmeldungen zu geben und erhalten.
• Wachstum: In dieser Phase entwickelt sich eine starke Teamidentität und eine starke Verbindung zur Aufgabe. Das Team hat ein hohes Vertrauen in seine Fähigkeit und ist motiviert. Dadurch besitzt es eine hohe Aufgabenleistung.