Unternehmensführung

Def.:

Die Grundidee der Blue Ocean Strategie ist, dass Unternehmen keinen Konkurrenzkampf in stark umkämpften Märkten (Red Ocean) suchen, sondern neue Märkte (Blue Oceans) schaffen und den Kunden innovative Produkte anbieten. Blue Ocean Geschäftsmodelle weisen ein überdurchschnittliches Wachstum und einen überdurchschnittlen ROI auf.

Strategie:

- Schaffung neuer Märkte

- Konkurrenz ausweichen

- Neue Nachfrage erschließen

- Aushebelung des direkten Zusammenhangs zwischen Nutzen und Kosten

- Outpacing-Strategie: Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf Differenzierung und nierige Kosten

Nicht alle Kunden sind ein einer stetigen Produkt-Weiterverbesserung interessiert. Viele Weiterentwicklungen sind technologie- und wettbewerbsgetrieben aber nicht kundengetrieben, was zu einem sogenannten overshooting the market. Angebote für den Kunden werden immer komplexer und eröffnen neue Märkte für neue bzw. einfachere Produkte. Dem Kunden wird dann am unteren Ende der Skala genau das geboten, was er sucht.

E = Elimierung (Welche Faktoren die die Branche als selbstverständlich betrachtet müssen eliminiert werden? Was ist dem Kunden nichts mehr wert?)

R = Reduzierung (Welche Fakotren sollten unterhalb des Industriestandards reduziert werden? Wurden Produkte zu weit verfeinert, könnten Kosten gesenkt werden?)

S = Steigerung (Welche Faktoren sollten erweitert werden jenseits des Industriestandards?)

K = Kreierung (Welche Faktoren sollten kreiert werden die in der Industrie noch nie angeboten wurden?)

E + R = Reuktion der Kosten

S + K = Erhöhung des Kundennutzens

Ziel: Steigerung des Kundennutzens bei gleichzeitiger Kostenreduktion

Nicht:

Bei Auftragsfertigung und bei öffentlichen Ausschreibungen, da dort jeweils alles detailliert vom Kunden vorgeben wird.

Sinnvoll:

Bei ,,good enough" Marktsegmente z.B. Produkte im Preiseinstiegssegment

Häufiges Ergebnis: Die Digitalisierung von Produkten / Dienstleistungen o.ä. mit teilweise nicht absehbaren Folgen bezüglich der Datensicherheit

Kritik:

- Risiko Kernkompetenzen zu eliminieren

- Nicht jeder Kunde kennt den besten Kundennutzen bzw. die beste Lösung

Eine Wertschöpfungskette bildet die Kernprozesse eines Unternehmens sowie dessen Struktur ab. Jeder Kernprozess wird mit KPI's versehen, welche eine Implementierung der Strategie ermöglichen über die Kontrolle der zu erreichenden Ziele. Desweiteren ist auf Basis der KPI's ein Benchmarking der Kernprozesse möglich.

- Integration (Novartis, alles selbst)

- Schichtenspezialist (P&G wenig eigene Stufen aber horizontal viele)

- Pionier (Market Maker) (Sabre Fügen zusätzliche Stufen hinzu mit neuen Standards)

- Orchestrator (Adidas, Nike)

- F&E = Umsatz der Innovation in % vom Gesamtumsatz

- Einkauf = Kosten in % vom Umsatz

- Produktion = Ausschussquote

- Marketing = Tausender-Preis

- Vertrieb = % der erfolgreich abgeschlossenen Angebote

- Logistik = Fehllieferungen < x %

Die Business Model Canvas sind ein strategisches Management Tool, mit dem sich neue und bestehende Geschäftsmodelle visualisieren lassen.

- Kundensegmente (Customer segments)

- Kundennutzen (Value Propositions - ERSK)

- Vertriebskanäle (Channels)

- Kundenbeziehung (Customer Relationships)

Art der Kundenbeziehung -> Persönliche Betreuung, Support, Communities

- Etragsmöglichkeiten (Revenue Streams)

- Schlüssel-Ressourcen (Key Resources)

Was wird benötigt um UN ins Leben zu rufen? Mitarbeiter, IT, Finanzen etc.

- Schlüssel-Aktivitäten (Key Activities)

Produktion, Problemlösung, Plattform/Netzwerk

- Kostenstruktur (Cost Structure)

Fixe und variable Kosten

Die TOWS-Analyse basiert auf der vorausgegangenen SWOT-Analyse. Hierbei werden die Stärken und Schwächen zu den Gelegenheiten und Bedrohungen in Beziehung gesetzt und daraus vier Gruppen von Strategien abgeleitet.

Kombinieren von Stärken und Chancen

- Wie können wir unsere Störken zum vollen Nutzen vorhandener Chancen nutzen?

- Wie kapitalisieren wir existierende Chancen aufgrund unserer Stärkeposition?

Kombinieren von Stärken und Gefahren

- Wie können wir unsere Stärken zur Abwehr oder zur Vermeidung vorhandener Gefahren ausspielen?

Kombinieren von Schwächen und Chancen

- Welche Schwächen müssen wir rasch abbauen um attratkive Chancen nutzen zu können?

Kombinieren von Schwächen und Gefahren

- Wo ist besondere Vorsicht geboten?

- Haben wir einen Plan B für diese Eventualitäten?

- Wie können wir unsere Schwächen reduzieren und Gefahren aus dem Weg gehen?

Dieser Ansatz ist eine Radikale, wettbewerbsorientierte Methode zur Ideengenerierung für strategische Optionen.

Hierbei stellt sich das Unternehmen die Frage:,,Wie würden Sie als Konkurrent Ihr Business angreifen, um Kunden und führende MA zu stehlen?". Das Management entwickelt also eine Strategie, wie das eigene UN vom Markt verdrängt werden könnte und nutzt diese Erkenntnis um die gewonnen Ergebnisse in ihre derzeitige Strategie miteinzubinden bzw. die Strategie komplett neu zu erfinden.

1. Vision definieren

2. Kultur entwickeln

3. 5 Schritte der Strategieentwicklung befolgen

4. Abbildung des Geschäftsmodells im Canvas-Modell

1. Das bisherige Kerngeschäfts-Kundenpotential ist ausgeschöpft und die Marktführerschaft in diesem Segment wurde erreicht

2. Wenn die Kernkompetenzen im neuen Marktsegment ausgespielt werden können (Bsp. Dunlop)

3. Wenn mit dem derzeitig führenden UN in diesem Marktsegment in Sachen relativem Marktanteil gleichgezogen werdne kann

4. Wenn das Investment sich deutlich besser rechnet als eins in das Kerngeschäft

1. Operationalisierung der Strategie (Maßnahmenplanung pro Funktionsbereich)

2. Absicherung der Strategie (Anpassung der Prozesse, Orga., IT und Anreizsysteme für MA)

3. Durchsetzung der Strategie (Vorleben durch Top-Management, Schulung, Zwischenstatus visualisierung und Ergebnisse feiern)

Beschreibt die Persönlichkeit eines UN hinsichtlich seiner historisch gewachsenen Denkschemata, Problemlösungsmuster, Tradition im Führungsverhalten und überlieferer Geschäftspraktiken. Die Kultur verleiht somit jedem UN seine eigene unverwechselbare Systemidentität nach innen und außen.

Es geht hierbei um sogenannte weiche Faktoren, welchen einen engen Zusammenhalt im UN erzeugen. Sie dient zudem als eine Art Autopilot für das verhalten der MA.

Eine Änderung gestaltet sich schwierig, da große Teile der Kultur nicht "sichtbar" sind und somit auch nicht direkt beeinflusst werden können.

! Der Kultur liegen gemeinsame Werte zugrunde, die von außen aber nicht seinsehbar sind. Erst die Anwendung gemeinsamer Werte in Form von Ritualen, Helden, Symbolen, Ge- und Verbote lassen die Kultur zugrunde liegenden Werte sichtbar werden. !

Dies verdeutlicht sich im Drei-Ebenen-Modell der UN-Kultur.

- Symbole

Sprache, Kleidung, Umgangsformen sowie die Archtiektur des Gebäudes sind sichtbar und bewusst, allerdings auch nicht immer eindeutig.

- Normen, Standards

Präferenzen, Verhaltensrichtlinien, Ge- und Verbote sind nur zum Teil sichtbar.

- Grundannahmen

Überzeugungen, Einstellungen zu Menschen, Umwelt und Zeit sind unsichtbar und unbewusst und somit schwer steuerbar.

Gründer -> Founding Team -> Management -> UN-KULTUR <- Abteilungskultur <- Branchenkultur <- Landeskultur

- Rolle der Führung

Unternehmensgründer haucht seine Vision und Wertesystem ein

Vorleben der Führung

Aspekte die von Führung beachtet und kontrolliert werden

- Rolle der Mitarbeiter

Mitarbeiter glauben an vermittelte Werte und richten Verhalten danach aus

Verstöße gegen Norm werden geahndet

Neue MA bekommen Werte von älteren vermittelt

- Weitere Determinanten

Organisationsstruktur

Branche, Landeskultur, Funktionsbereich

Ort, Gebäude, räumliche Ausgestaltung

!Das Founding-Team stellt eine bessere Zusammensetzung der Soll-Kultur des UN dar, als die der Gründer selbst!

- Offenheit der UN-Kultur

- Differenziertheit der UN-Kultur

- Kulturprägende Rolle der Führung

- Kulturprägende Rolle der Mitarbeiter

1.

- Geschlossen, binnenorientiert (Außenbeziehungen werden kaum wahrgenommen; Überwiegende Beschäftigung mit internen Abstimmungsproblemen)

- Änderungsfeindlich (Traditionsbestimmte inselartige UN-Kultur; Orientierung an Formalien)

2.

- Offen, außenorientiert (Man sieht sich in fortwährender Leistungssituation gegenüber Dritten; Bedürfnisänderungen der Kunden werden hochsensibel wahrgenommen)

- Änderungsfreundlich (Zukunfts- und chancenorientiert; Orientierung an Inhalten; UN-erischen Denken und Handeln)

1. (Top-Down)

- Spitzenorientierung (Orientierung an der Führungsspitze, alles wartet auf Anweisungen von oben)

- Subkulturelle Prägung (Große Unterschiede in der Kultur in einzelnen Bereichen)

2. (Bottom-Up)

- Basisorientierung (Bewegende Kräfte zur Steuerung des UN greifen von unten; Spitze koordiniert nur)

- Einheitsorientierung (Gesantes UN hat ein geminsames akzeptiertes Wertemuster; Spitze vermittelt Zugehörigkeit)

1.

- Instrumentelle Kulturprägung (Neigung zur Perfektion; Bestrafungskultur mit Angst vor Fehlern)

- Kostenorientierte Kulturprägung (Rationalisierungsstreben; Dominanz von Controlling; Skaleneffekte im Vordergrund)

2.

- Entwicklungsorientierte Kulturprägung (Improvisationsneigung; Belohnungskultur für Toleranz gegenüber Fehlern; Sinn- und Zielorientierung)

- Nutzenorientierte Kulturprägung (Dominanz Kundennutzen; Nischenorientierte Entwicklung von Kundenpräferenzen)

1.

- Mitarbeiter als Mitglieder (Honorierung Loyalität bzw. Betriebszugehörigkeit)

- Individuelle heroengeprägte Kultur (Kultur basiert stark auf einzelnen Personen; Fehler/Erfolge werden einzelnen Personen zugeschrieben)

2.

- Mitglieder als Akteure (Leistungsbeitrag wird honoriert)

- Kollektive Kulturprägung (Wir-Gefühl ergibt sich aus Zugehörigkeit zur Gemeinschaft mit gleichen Werten; Gruppenkompetenz und -verantwortung)

- Machtkulturen

- Patriarchenkulturen

- Teamkulturen

- Hierarchiekulturen

- Bürokratiekulturen

- Konsenskulturen

- Öffentliche Belohnungs- und Bestrafungsrituale

- Personifizierung von Erfolg und Misserfolg

- Veränderungsimpuls nur bei erwatetet Machtvergrößerung

Offen kommunizierte Spielregeln

- Jeder der was leistet, kann was werden

- Wir tun alles zum Wohle des UN

Geheime Spielregeln

- ,,please the boss"

- Man muss den Mächtigen erzählen, was sie hören wollen; nicht das was richtig ist

- Durchsetzung und Gesichtswahrung gehen vor sachdienlicher Lösung

Pacing (Anpassen)

- Power-Play mitspielen, konfrontieren (=Pacing auf der Identitäsebene)

- Sich bei den Vorgesetzten unersetzlich machen und damit beeinflussen können

- Die Mächtigen niemals bloßstellen und Loyalität zeigen

Leading

- Den Mächtigen als symbolischen ,,change hero" gewinnen

- Machtrituale durchkreuzen, gemeinsame Machtrituale einsetzen

- Informationsflüsse verändern

- Emotionale Bindung, gegenseitige Abhängigkeit, Vaterfigur

- Senioritätsprinzip, personenorientierter Führungsstil

- Erfolgsfaktoren sind Loyalität und Zutrauen

- Belohnung und Bestrafung (insb. Liebesentzug)

Offen kommunizierte Spielregeln

- Man kann mit jedem Problem zu ihm gehen

- Patriarch vergibt Macht

- Gemeinsame Entscheidungsprozesse

Geheime Spielregeln

- Keine schlechten Nachrichten überbringen, da er häufig Bote und Botschaft verwechselt

- ,,Steckenpferd" nicht angreifen

- Keine Transparenz abfordern