Qualitätsmanagement GS1 SSC HFP

• Verständiguns- und Betriffsnormen
• Produkt- und Dokumentationsnormen
• Verfahrensprozess-Normen

Six Sigma ist eine unternehmenszweite Strategie zuer Erreichung von Kosterneinsparungen und Umsatzwachstum. Six-Sigam-Pojekte folgen einem standardisierten Ablauf, der auf dem PDCA-Zyklus von Deming beruht und zwischen Verbesserungs- und Entwicklunsprozessen unterscheidet. der konzeptionelle Rahmen von Six-Sigma besteht aus folgenden Elemten:

• Verpfichtung der Unternehmensleitung
• Einbeziehung der Stakeholder
• Ausbildungsprogramm
• Messsystem

Eine kontunierliche Leistungsverbesserung die mittels PDCA-Zyklus folgende Phase beinhaltet:

• Plan: Vorgehen planen
• Do: Planung umsetzen
• Check: Prozesse und Produkte im Hinblick auf die Ziele überprüfen
• Act: Vorgänge anhand von Überprüfungsergebnisse verbessern

Das ganze ist ein Zyklus (Kreislauf) und endet nie, nach dem Act kommt immer wieder Plan

Die Normreihe ISO 9000 ist eine Anleitung zu Verbesserung der Leistungen des Unternehmens. Die QMS nach ISO 9000 umfasst alle Qualitätsprozesse, berücksichtigt alle interssierten Parteien und fordert eine Effektivität der Prozesse un Effizienz der unternehmerischen Leistung. Die Normreihe legt den Schwerpunkt auf alle Ziele und Massnahmen, die Kundenzufriedenheit förder und das Vertrauen in die Produkte, Dienstleistungen und in das Unternehmen stärken. Es setzt sich aus folgenden Regelwerken zusammen:

• ISO 9000:2005 Grundlagen und Begriffe für Qualitätsmanagementsysteme
• ISO 9001:2008 Anforderungen an ein Qualitäsmanagementsystem und Grundlage für eine Zertifizierung
• ISO 9004:2009 Leitfaden für die Leistungsverbesserung. Dabei werden sowohl die Wirksamkeit als auch die Effizienz des Qualitätsmanagementsystems betrachtet.
• ISO 19011:2002 Audit-Anleitung für Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme

Die ISO-Zertifizerierung ist ein Vorgang, bei dem von einer unabhängigen Institiution nachgewiesen wird, dass das Qualitätsmanagementsystem eine rOrganisation funktionsfähig und wirksam ist. Eine ISO-Zertifizierung kann in Angriff genommen werden, sobald das QMS dokumentiert und eingeführt ist und auch gelebt wird, d.h. in Übereinstimmung mit ISO 9001:2000 und den Anforderungen der Organisation angewendet wird.

Misst die Dienstleistungsqualität und basiert auf dem GAP-Modell, folgende Dimensionen werden berurteilt:

• Reliability: Zuverlässigkeit
• Assurance: Höflichkeit, Kompetenz und sicheres Auftreten des Dienstleisters 
• Responsiveness: Kundenfreundilchkeit und schnelle und aktive Reaktion des Dienstleisters
• Empathy: Einfühlungsvermögen des Dienstleisters
• Tangibles: äusseres Erscheinungsbiled (Umfeld, Kleidung) des Dienstleisters  

Das ist ein umfassendes Managementkonzept, das darauf abzielt, jederzeit hervorragende Dergebnisse zu erbringen. Diese Konzept fasst Organisationen als unnvollständige Prototypen auf, die individuell weiterentwickelt und vervollständigt werden müssen. Es bietet einen Orientierungsrahmen, der auf alle Organisationen bzw. Unternehmen übertragbar ist.

Ergebnisorientierung, Kundenorientierung, führung und Zielkonsequenz, Management mittels Prozessen und Fakten, Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung, Entwicklung von Partnerschaften, Unternehmenverantwortung, Kontinuierliches Lernen, Verbgessern und Innovation

• Vernetzes Denken: Bei einem Eingriffin ein soziales System wie Organisationen oder Unternehmen sind komplexe Wechselwirkungen zu berücksichtigen, die aus verstäreknden und stabiliseirenden Feedbackschleifen bestehen.
• Dynamschies Denken: Wirkungen auf Systemeingriffe treten meist verzögert ein und können sich sprunghaft entwickeln.
• Modellierung: Systemmodelle schaffen und Distanz und Übersicht ein ermöglichen ein gemeinsames Verstädnis hinsichtlich der komplexen Wirkkunszusammenhänge.
• Simulation: Das Ausprobieren verschiedener Systemeingriffe und -konstellationen nach dem Motto "Was passiert, wenn...." ermöglicht es, Wirkunszusammenhänge zu erkennen und Auswirkungen realistisch abzuschätzen bzw. voherzusagen
• Steuerung: Modelle und Simulationen sind behiflich, um geeignete Ansätze für Eingriffe zu erkennen und nachhaltige Lösungen zu finden, die Problemverschiebungen und Nebenwirkungen ausschliessen oder zumindest minimieren.

QM / Business Excellence

Fokussiert auf Qualität und Standards / Hinterfragt den Status quo und fokussiert auf Spitzenergebnisse für relevante Stakholder.

Pfelgt die Qualitätssicherung und fördert ihre koninuierliche Verbesserung / Übt das Lernen und Verbessern, fördert die Innovation und ist veränderungsorientiert.

Sorgt dafür, dass die Dinge richtig gemacht werden. / Sorgt dafür, dass die richtigen Dinge gemacht werden.

Best Practices Modell: Man geht zum Branchenbesten oder zur Konkurrenz schauen wie die vorgehen.

Vorteile: Solide Diskussions -und Arbeitsgrundlage, Einstieg wird erleichtert, Modellierungsaufwand wird reduziert, Umfassende Sammlung bewährter Praktiken, Basis für einheitlichen Vorgehen, Qualitätsverbesserung im eigenen Modell

Nachteile: Abgrenzung zu Konkurrenz, Nur begrenzt für Kernprozesse anwendbar

• Änderungsanträge: Hinweise auf Schwachstellen, Systematisch anwenden
• Auditberichte: Informationen über Prozessanwendung, Wiederholung gibt klares Bild
• Controllingberichte: BWL-Kennzahlen, BAB, BIlanz
• Kundenaussagen/Feedbacks: Qualität der Prozessergebnisse, Beschwerdemanagement/Kundenbefragung
• Mitarbeiteraussagen/Feedbacks: Hinweise auf Prozessanwendung, Sitzungen, Befragungen
• Systemaufzeichnungen: Auswertungen (Häufigkeit, Fehler, Auslastung)

QM-Kosten: 
Fehlerverhütung: Q-Management, Q-Berichte, Qualifikation; Q-Ausbildung, Q-Audits, Q-Förderung, Q-Planung
Prüfkosten: Q-Prüfungen, Prüfplan, Prüfmittel

Fehlerkosten: 
Interne Fehlerkosten: Auschuss, Reperaturen, Aussortierung, Fehlerbedingte Liquidation
Externe Fehlerkosten: Garantieleistungen, Wertminderung, Fehlerbedingte Koventionalstrafen, Produkthafuntsleitungen, Rückrufaktionen

Sicherstellen von:

• Qualität
• Kosten
• Termine
• Nachhaltigkeit
• Normen

Allgemeine Informationen, Gesamteindruck, Externe und Interne Dokumentationen, Maschinenpark, Quailtätsmanagement, Prüfmittel und Prüfeinrichtungen, Prüfungen, Qualifikation, Lieferfähigkeit, Arbeitssicherheit

Das Geschäftsprozess-Management sit ein ganzheitliches Managementkonzept zur zielgerichteten Steurung und Optimierung von Geschäftsprozessen, um die Wettbewerbposition eines Unternehmens nachhaltig zu sichern. Zentrale Aufgaben des Geschäftprozess-Management sind die Prozessentwicklung und die Prozessführung.

Im Rahmen der Prozessentwicklung werden die bestehenden Abläufe identifiziert und analysiert. Danach werden die Prozesse anhand der Analyseergebnisse neu gestaltet und viualisiert bzw. dokumentiert. Diese Phase wird auch als Prozessmodellierung bezeichnet.

Afugabe der Prozessführung ist es, die neuen Prozesse zu begleiten und zu steuern bzw. zu kontrollieren und zu korrigieren.

Business Reengineering, Kaizen, KVP, Lean Management, Supply Chain Management

Das ist ein übergerodnestes, önaendes Konzept für die Reorganisation eines Unternehmens und wir d auch als funddamentaler, radikaler und dramatischer Ansatz des Prozessmanagmenet bezeichnet. Hier wird die ganze Organisation neu gestaltet.

Zielen auf eine schrittweise laufenden Verbesserung der bestehenden Prozesse in Einbezug aller Führungskräfte und Mitarbeitende.

Hier werden alle Abläufe und Strukturen im Unternehmen auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung hin untersucht und bei Bedarf verbessert oder ersatzlos gestrichen. Als Ergebnis entsteht ein Unternehmen mit schlanker Führung und flachen Hierachien.

Das Supply Chain Management zielt auf eine langfristige (strategische), mittelfristige (taktische) und kurzfristige (operative) Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Wertschöpfungskette ab, wobei ICT-Systeme ein zentrale Stellung einnehmen.

Funktion: Arbeit gem. Taylor nach Funktion geglierdert das Unternehmen ist als Aufbauorganisation geglierdert. Das Unternehmenist nach Aufgabe, Produkten oder Abstatzgebiete struktueriert.

Prozess: Hier wird das Unternehmen nach dem Arbeitsablauf organisiert. Dabei geht es um die Durchführung der Arbeitsprozesse. Beatnwortet wird hier die Frage wer macht was, womit, wann und wo? Der grosse Vorteil ist das die Organisation besser den Kundenbedürfnisse zugeschnitten ist und die Aktivitätetn können besser über die Grenze des Unternehmens hinweg gesteuert werden.

- Als reine Prozessorganisation

- Als Stabsstelle einer funktionalen Organisation

- Als Matrixorgansisation

Es liefert einen umfassenden Überlick über die aktuellen Prozesse, erleichtert das Verstädnis des aktuellen Prozessssystems. Vereinfacht die Kommunikation über das aktuelle Prozesssystem. Das Ist-Modell erlaubt es, Regeln, Vorschriften und Fähigkeiten zu definieren, die für korrekte Anwendung der Prozesse erforderlich sind. Es ermöglicht Schwachstellen im Arbeitsablauf und Verbesserungspotenzal aufzudecken.Es erlaubt, Möglichkeiten der Prozessunterstützung druch ICT-Systeme zu ermitteln.

Vorbereitung, Eingernzung, Erhebung und Modellierung, Konsolidierung

Die Ist-Aufnahme erfolgt meist im Rahmen von Workshops, an denen die wichtigsten Prozessanwender teilnehmen. Es empfiehlt sich, für die Ist-Aufnahme standardisierte Erfassungsformulare einszusetzen. Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass für jeden Prozess einheitlichze Informationen aufgenommen werden und für die Prozessodkumentation zur Verfügung stehen.

Textform, Tabellenform. Grafik

Die beste Form hängt von der Zielgruppe ab. Generell soll eine Prozessdokumentation leicht verständlich und eifnach kommunizierbar sein.