PCMA

1.  Stellen Sie sicher, dass die Vision, Mission und das Ziel geklärt ist
2. Seien Sie bei der Personalauswahl komprimisslos
3. Gewährleisten Sie klare Hierarchien, Struturen und Rollenverteilungen
4. Seien Sie sich bewusst, dass die Teammitglieder ein gewisses Mass an Freiheit und internen Wettbewerb owie regelmässiges Feedback brauchen
5. Halten Sie die anfängliche Motivation  und Energie aufrecht.

• effektive Teamgestaltung: Aufbau effektiver Teams bzw. reorganisation weniger erfolgreicher Teams
• schafft Verständnis für grundlegende Prozesse in Teams
• bietet Hilfe bei der Entscheidung von Besetzungsvorschlägen
• entdeckt besondere Talente und Neigungen bei Mitarbeitenden 
• bietet Anhalspunkte für die Verteilung von Aufgaben
• empfiehlt eine ausgewogene Rollenverteilung innerhalb eines Teams: 
  • Ein Koordinator, ein Neuerer, ein Beobachter, Ein oder mehrere Umsetzer, Teamarbeiter, Weichensteller und Perfektionist

• Teamrolle: Art des Sozialverhaltns und seien Beitrag zur Aufgabenbearbeitung
• Es gibt neuen funktonale Rollen, welche gleichwertig im Hinblick auf die Aufgabe sind
• Teamrollen-Präferenzen sind nicht offensichtlich erkennbar
• Dream-Team: alle funktionalen Rollen umgesetzt

Die  tätigkeitsorientierte Rollen

• handlungsorientiert bzw. erledigen
• Umsetzer/ Macher/ Perfektionist

Die soziale Rollen

• kommunikatonsorientier bzw. kommunizeren
• Koordinator/Wegbereiter/Teamarbeiter (Mitspieler)

Die intellektuelle Rollen

• wissenorientiert bzw. denken
• Neuerer (Erfinder)/ Beobachter/ Spezialist

Vorteile:

• komplexe und dynamische Aufgaben können besser gelöst werden
• Fachwissen durch Bündelung unterschiedlicher Kompetenzen erhöht
• gemeinsame Entscheiungen werden besser akzeptiert
• Arbeitsmotivation, Engagement und Arbeitszufriedenheit kann erhöht werden

Nachteile:

• hohe soziale Anforderungen an die Gruppenmitglieder
• Schwierigkeiten bei der Integration neuer Teammitglieder
• Motivationsverluste der Mitglieder
• zusaätzlicher Energie- und Zeitbedarf für die Koordination der Arbeit

• Effektivität der Gruppenarbiet wird durch die Qualität der Informationsverarbeitung bestimmt
• immer wieder typische Mängel sog. Informationspathologien festgestellt

• Teammitglieder müsse nicht kopräsent sein
• Kommunikation kann synchron oder asynchron ablaufen
• Weitgehen anonym
• Häufig rein schriftliche Kommunikation

-> Wenn gemeinsame Aktivitäten gelingen sollen, müssen diese unbedingt koordiiert werden

• Infolge schriftlicher Kommunikation weniger Mitteilungen im Vergleich face to face
• Kommunikationsverlauf gut dokumentier- und nachvollziehbar

-> Teams benötigen genügend Zeit für den kommunikativen Austausch und einzelne Teammitglieder ausreichende Medienkompetenz

Wissen über das Wissen der Teammitglieder

• Fachwissen: Fähigkeiten und Fertigkeiten, Talente
• Rollenwissen: Positionale Anforderungen, Zuständigkeiten
• Netzwerkwissen: Kontakte ausserhalb des Teams
• Persönliches Wissen: Charakter, Biographie

• Forming
  • Wer ist dabei?
  • Orientierung geben, Unsicherheiten abbauen, Vertrauen schaffen, Ziel klären
  • Orientierungsphase
• (Warming)
  • Was gilt es zu tun?
• Storming
  • Los geht's
  • Positions- und Rollenkonflikte
  • Konflikte innerhalb der Gruppe zulassen, auf Kritik reagieren
• Norming
  • Woran orieniern wir uns?
  • Phase der Vertrautheit und Konsolidierung
  • Vereinbarung gemeinsamer Normen, Verbindenes betonen, Moderation, nicht zu hilfreich und nicht unersetzlich sein
• Performing
  • Wie können wir besser werden?
  • Leistungsphase
  • Förderung einzelner Gruppenmitglieder, Lernziele im Blick behalten, Prüfung der Lernfortschritte
• Adjourning
  • Braucht es uns noch?
  • Phase der Trennung
  • Wie in der Orientierungsphase klare Steuerung durch Leitung. Gestaltung des Abschieds

Richtige Lösung: homogen: 40% heterogen 64%

einstimmig zufriedene Gruppen: homogen: 68% heterogen 59%

Gruppenleistung= potenzielle Gruppenleistung - Prozessverluste + Prozessgewinne

Prozessverluste:

• Motivationsverluste:Soziales Faulenzen, Trittbrettfahrer, Trotteleffekt
  • Wie lösen:selbstkritische Reflektion in Anwesenheit anderer, sozialer Vergleich, gegenseitige Sympathie
• Koordinationsverluste: Kognitive Einschränkung, Produktionsblockierung
  • Wie lösen: gegenseitig Fehlerkorrektur, gegenseitige kognitive Stimulation, Kompensation mangelnder Teilleistungen

• Was macht einen Teamplayer aus?
  • Persönlichkeitseigenschaften Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit
• Welche Aufgaben sind für Teams überhaupt geeignet?
  • am besten kompensatorisch z.b. Schätzen oder Urteilen
  • genügend direkte Zusammenarbeit erforderlich, z.b Arbeitsteilung bei komplexen Problemen
• Ist es immer motivierend in einem Team zu arbeiten?
  • Motivationsverluste (Trittbrettfahrer) oder -gewinne (soziale Erleichterung)
• Sollen Teammitglieder möglichst gleich oder verchieen sein?
  • Aufgabenbezogene Diversität
• Gibt es eine optimale Teamgrösse?
  • bis 12 Mitglieder
• Wie viel Zeit braucht es, bis eine Gruppe erfolgreich arbeiten kann?
  • 10 bis 13 Monate

Je nach Zeitiche Befristung und Strukturierheit der Aufgabe.

1. ZB Niedrig SdA Niedrig: Entscheidungsgruppen
2. ZB Niderig Sda Hoch: Arbeitsgruppen in der Produktion
3. ZB Hoch SdA Niedrig: Projektgruppen
4. ZB Hoch Sda Hoch: Aushilfsgruppen

Weitre Dimensio nTechnisierung/ Virtualisierung

Mehrere Personen, interagieren, gemeinsames Ziel, Wir-Gefühl.

Arbeitsteam: Einbettung in bestimmte Organisationsstrukturen

A collection of projects or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives. 

• The projects or programs of the Portfolio may not necessarily be interdepen- dent or directly related. 

Portfolio Management is the coordinated management of one or more portfolios to achieve organizational strategies and objectives. 

Responsabilities: 

• Establishingandmaintainingaframeworkandmethodology
• Establishingandmaintainingrelevantportfoliomanagement processes
• Guidingtheselection,prioritization,balancing,andterminationof portfolio components
• Measuring and monitoring

Knowledge and Skills

• Portfolio strategic management and alignment
• Stakeholder engagement; Leadership and management skills, Risk management

Program: A group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not availabe from managing them individually

Program Management: Program management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to a program to meet the program requirements and to obtain benefits and control not available by managing projects individually. 

Portfolio: A collection of projects or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives. 

Program: A group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available form managing them individually

Projekte: A temporay endeavor undertaken to create a unique product service or result

Portfolio

• Suporportfolio
  • Programs
    • Projects
  • Projects
• Projects
• Programs
  • Subprograms
    • Projects
    • Projects
  • Projects
  • Operations

Siehe Anwendungsbeispiel

1. Arenen: Wo sind wir aktiv?
2. Differenzierungsfaktoren: Wie gewinnen wir den Kunden
3. Methoden: Wie kommen wir dorthin
4. Zeit: Wie schnell und in welchen Schritten gehen wir vor?
5. Ökonomische Logik: Wie verdienen wir Geld?

Es stehen insgesam 18 "Änderungshebel" zur Verfügung

• 3Kategorien für enabling change levers (befähigende Änderungshebel)
  • Glaubwürdigkeits-Hebel (Get CEO's public support)
  • Kommunikations-Hebel (Issue e-mail notice)
  • Weiterbildungs-Hebel (Provide internal skill-building)
• 3Kategorien für substantive change levers (substantielle Änderungshebel)
  • Technische Hebel (Prozesse)
  • Politische Hebel (Einfluss auf Macht- und Ressourcenallokation)
  • Kulturelle Hebel (Tiefenstruktur zb Normen und Werte)

Aspekt 1

• Dringlichkeit bzw. Wichtigkeit des Veränderungsvorhaben verstehen
• -> Performance vs. Opportunity Gap

Aspekt 2

• Macht und Glaubwürdigkeit des Changes Agents
• -> Wann ist es für den Middle Manager schwieriger? Performance oder Opportunity Gap?

Aspekt 3

• Aufnahmefähigkeit der Veränderungsziele
• ->Veranlagungsunterschiede in der Offenheit für Veränderungen
• -> Individuelle Wahrnehmung von Kosten und Nutzen einer bestimmten Veränderung
• -> Wie aufgeschlossen sind Menschen in ihren Netzwerken für den jeweiligen Veränderungsaufwand

Geschehnisse in der Umwelt beeinflussen das System, aber sie können seine Reaktionen nicht bestimmen. Das Unternehmen ist ein komplexes System. ->Absicht, von aussen (oder innen) gezielt zu intervenieren, ist möglich, Reaktion bleibt aber offen

−  «Autopoietische Systeme verhalten sich immer und ausschliesslich aufgrund ihrer aktuellen internen Strukturen und Prozesse.» (Simon, 2015)
  -> Veränderungen, die am IST ansetzen, haben die Chance etwas zu bewirken

−  Paradox: Zerstörung ist möglich (destruktive Interaktion), Steuerung nicht (Instruktion) -> Sich lösen von dem Gedanken, dass Veränderung befohlen werden kann

−  Sinnvoll ist das, was tauglich ist.  Kennenlernen des «Sinns» für das System aktuell und Erkennen, wo das Neue für die Change- Betroffenen «Tauglichkeit» hat. Integration von Widersprüchen sowie harten und weichen Faktoren

−  Änderungen innen werden von Änderungen aussen begleitet (Zirkularität)
->kein fixfertiges Programm von A bis Z durchführen, sondern immer wieder der Entwicklung entsprechend Anpassungen machen. ->Methoden: Zuhören, Fragen, Dialog, Diskussion, Reflexion, etc. 

• −  Aktive Beteiligung

• −  Respekt vor der Einmaligkeit der Organisation

• −  Angemessene Komplexität

• −  Ansatzpunkt: Konkrete Anlässe im Organisationsalltag, zukunftsrelevante

  Herausforderungen

• −  Lernen statt „Revolution“; Befähigung zur Selbsterneuerung

• −  Veränderung und Fliessgewicht statt Erstarrung

• −  OE ist ein kontinuierlicher Prozess und eine Grundhaltung

• −  Ressourcenorientierung

• −  Lösungsorientierung 

Während traditionell Organisationen als prinzipiell planbar, steuerbar, beherrschbar und kontrollierbar angesehen wurden (und immer noch werden), geht die systemische OE von einem komplexen Verständnis von Organisationen aus. 

1. Notwendigkeit/ Dringlichkeit der Veränderung kann nicht erkannt werden
2. Schaffung einer ausreichend starken Führungskoalition scheitert
3. Kraft einer Vision (sinnstiftendes Ziel) wird unterschätzt
4. Mangelnde Kommunikation der Vision / des Ziels
5. Zulassen, dass Hindernisse die neue Vision blockieren
6. Unfähigkeit schnelle Erfolge zu erzielen
7. Zu früh den Sieg erklären
8. Versäumnis, Veränderungen stark genug in der Unternehmenskultur zu verankern 

«Mit Autopoiese bzw. Selbstorganisation wird die Fähigkeit von lebenden Systemen

benannt, unter veränderten Umweltbedingungen ihre Strukturen - zumeist unter Erreichung höherer Komplexität - zu verändern und dadurch zu überleben.» (Lippmann, 2013) 

Auftauen

1. Veränderungsbreitschaft erzeugen
2. Führungsteam entwickeln
3. Die richtige Vision erarbeiten
4. Positiv kommunizieren (Bewegen)
5. Aktivität ermöglichen (Bewegen)
6. Für schnelle Erolge sorgen (Bewegen)
7. Glaubwürdigkeit/ Nicht aufgeben (Stabilisieren)
8. Den Wandel verankern (Stabilisieren)

• Wildwuchs
  • Veränderung durch uneinheitliche und nicht auf ein gemeinsames Ziel gerichtete Anpassungen
• Rationale Strategien
  • Veränderung durch Einsicht
• Machtstrategien
  • Direktives Vorgehen: Veränderung durch Einflussnahme und Zwang
• Entwicklungsstrategien
  • Partizipatives Vorgehen: Veränderung durch Partizipation

• Veränderung gab es schon immer
• Neu ist die Geschwindigkeit der Neuerungen und das komplexer gewordene Umfeld

• Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, den Menschen in der Organisation den Sinn permanenter Veränderung aufzuzeigen – Stichwort «Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung» 

• Veränderungen in Organisationen betreffen alle drei Aspekte: Strategie, Struktur und Kultur

Veränderung ist von Nöten aufgrund von einer

• −  «Performance Gap» / Leistungsdifferenz

  • −  Abgleich von Strategie und/oder Zielerreichung

  • −  Mögliche Evaluation/ Analysefelder

    • −  Fähigkeit, Leistung zu erbringen und Output zu produzieren

    • −  Fähigkeit, individuelles Lernen und Zufriedenheit zu fördern

    • −  Anpassungspotenzial

• −  «Opportunity Gap» / Chancenlücke

− −

Antizipatorisches Vorgehen

• −  Welche Probleme kommen zukünftig auf das Unternehmen zu

• −  Welche Chancen gibt es um zukünftig Wert zu generieren Bekannte Tools dafür sind z.B.
  − SWOT Analyse 

1. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!

2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft!

3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden!

4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen!