1 Unternehmerisches Denken und Handeln

• alternative Möglichekiten zu Zielerreichung
• Voraussetzung: Kreatives Denken
• Prüfen, ob sie nicht zu einer Verschlimmerung führen
• Nullvariante auch eine Variante!

• Die Bewertung kann mittels einer Nutzwertanalyse gemacht werden
• Die Entscheidung aufgrund des sauber definierten Problems und der durchdachten Folgen treffen

• Realisierung bewirkt Zielerfüllung!
• Bereits beim Entscheiden an die Realisierung denken
• Dies ist Chefsache!

• der Umsetzung von Beschlüssen ständig nachgehen
• Realisierungsfortschritte und -schwierigkeiten verfolgen

• Schlecht strukturierte, komplexe Porlbeme zeichnen sich durch eine Vielzahl von Abhängigkeiten und Verknüpfungen aus
   
• Problem erkennen heisst im vernetzten Denken, es in seiner Verknüpfung mit einer Vielzahl von Einflussfaktoren zu befassen
   
• Ein komplexes Problem zu lösen heisst, die Erkenntnisse mehrerer Disziplinen zu verwenden und möglichst viele Experten in die Problemlösung mit einbeziehen

1. Denkfehler: Probleme sind objektiv vorhanden und müssen nur klar formuliert werden
2. Denkfehler: Jedes Problem hat eine Ursache (lineares Denken)
3. Denkfehler: Jedes Problem lässt sich aus der vorhandenen Ist-Situation verstehen
4. Denkfehler: Verhalten ist bei ausreichender Informationsbasis prognostizierbar
5. Denkfehler: Die Beherrschung von Problemsitautionen ist eine Frage des Aufwandes und "Macher" setzen jede Lösung durch
6. Denkfehler: Mit der Einführung einer Lösung kann das Problem als erledigt betrachtet werden

Komplexe Fragestellung

1. Sichtweisen identifizieren
2. Schlüsselfaktoren herleiten
3. Ersten Kreislauf erstellen
4. Netzwerk entwickeln
5. Netzwerk interpretieren
6. Aktionen ableiten
7. Review
8. Netzwerk interpretieren
9. Aktionen ableiten

• mit welchem System ahben wir zu tun?
• welches übergeordnete System?
• Welche Komponenten?
• Welche Beziehungen zwischen diesen Komponenenten bestehen?

Daraus müssen die Zieldimensionen definiert werden

• Klarer Bezug zur Fragestellung
• Substantive verwenden
• Neutrale Formulierung wählen (Zu- und Abhahme ermöglichen)
• Kurz und prägnant formulieren
• Klar und unmissverständlich formulieren
• Bewertbare oder sogar messbare Faktoren wählen
• keine Wiederholungen

KOSTEN dürfen nicht fehlen!

• Strategieperspektive (Managementverantwortung)
• Finanzperspektive (Sicht der Kapitalgeber)
• Kundenperspektive (Sicht der Kunden)
• Prozessperspektive (Managementverantwortung)
• Mitarbeiterperspektive (Sicht der Mitarbeiter)

• Marktanteil
• Wertsteigerung
• Innovationen
• Differenzierungsvorteile

• Return on Investment
• Kosten
• Umsatzrendite

• Kundenzufriedenheit
• Marktanteil
• Produkt- und Servicequalität

• Prozessqualität
• Effizienz- und Produktivitätssteigerung

• Führungsqualität
• Motivation
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Mitarbeiterproduktivität

Erstellung eines zentralen Motors.

Der Motor wird schrittweise mit weiteren Einflussfaktoren erweitert. Zur Steigerung der Aussagekraft können Reaktionszeit und Intensität hinzugefügt werden.

Interpretation:

• Welches sind die Rahmenbedingungen? (nicht abänderbar)
• Welche Grössen sind Hebel? (änderbar)
• Welche Grössen sind Indikatoren?

Es bleibt immer ein Rest Unsicherheit!

mit den erarbeiteten Ergebnissen können Lenkungseingriffe vorgenommen werden. Mittels detaillierten Soll-Ist-Vergleich werden die Aktionen abgeleitet.

Mit den Reviews werden die Fortschritte kontrolliert und die Massnahmen geprüft. Falls nötig wird eingegriffen.

Fähigkeit von Führungskräften ziel- und systemorientierte Gestaltung, Lenkung und Entwicklung ihrer Organisation einschliesslich der Menschen- und Mitarbeiterführung

Führungskräfte müssen über ein fundiertes betriebswirtschaftliches Fachwissen (wie z.B. Strategiekonzepte, Marketinginstrumente oder Prozessverfahren) verfügen, um dieses in den Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen einzubringen.

• normatives Management
• strategisches Management
• operatives Management

Konsenproblem

Konflikte zwischen Interessen und den Interessengruppen

Aufbau unternehmensorientierter Verständigungspotenziale (Umgang mit Stakeholdern)

Beachtung der Interessen aller Shareholder, um Konflikte und Probleme zu vermeiden

Arbeitsbedingungen, Preise oder Umweltschutz

Interessenskompromiss

also "weshalb machen wir das?"

• Abwägen
• Einhalten der selbst aufgestellten Regeln (Leitbild)
• Gefahr von PR-Gelaber

Leitbilder:

• Orientierungsfunktion
• Integrationsfunktion
• Entscheidungsfunktion
• Koordinierungsfunktion

Steuerungsproblem - das Unternehmen auf morgen vorbereiten

Die Komplexität und Ungewissheit der Markt- und Umweltbedingungen

Knappheit der Ressourcen und Produktionsfaktoren

Erhalt bestehender und Aufbau neuer Erfolgspotenziale

• Planung der Zukunft
• Vorbereitung auf Änderungen
• strategische Ausrichtung

Beantwortung:

• Wofür? (Mission)
• Warum? (Differenzierung)
• Wohin? (Vision)
• Wie? (Strategie)

• Klare Strategie
• Richtiges Einschätzen der Umwelt

• Leitidee
• Unternehmensstrategie
• Business Plan
• Unternehmenskonzept