GS1
Kartei Details
| Karten | 10 |
|---|---|
| Lernende | 126 |
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 20.03.2013 / 01.04.2025 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/12scbeschaffungslogistik
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SRM => Definition
= Supplier Relatioinship Management
= Lieferantenbeziehungsmanagement
SRM umfasst die strategische Planung und zentrale Steuerung von Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten.
Ziel des Einsatzes eines SRM-System ist die enge Anbindung aller Lieferanten an das Unternehmen sowie die Unterstützung des Einkaufs während der gesamten Ausführung der Beschaffungsprozesse.
In SRM-System werden alle Bezugsquellen und alle Einkaufsdaten, wie z. B. Angaben über lieferbare Produkte, mögliche Risiken, Konditionen oder Qualität, zentral verwaltet. Lieferant und Kunde sind online miteinander verbunden. Insofern kann SRM als Weiterentwicklung von E-Procurement verstanden werden. Ein Mehrwert entsteht durch Bündelung des gesamten Wissens über Einkaufsdaten und Bezugsquellen, die allen Anwendungen einer Systemlandschaft zur Verfügung gestellt werden.
Ausnutzen der Marktmacht durch Beschaffungsmarketing => Aufzählen
a) Beschaffungspolitik und Beschaffungsmarktforschung der Situation anpassen => Währung und Rohstoffe überwachen
b) Differenzierende Märkte nutzen => Europa statt Asien
c) Global Sourcing intensivieren => auch kleinere Volumen sind für die Anbieter interessant
d) Martmacht festigen => Volumen bündeln => Einkaufspools und Einkaufsorganisationen nutzen
Grundsatz:
Nur mit dem klar defnierten Beschaffungsportfolio kann richtig reagiert werden.
Entwickeln des Beschaffungsportfolio => Schritte aufzählen
1. Definition der Commodity-Groups
- Festlegen der Commodity-Groups (Warengruppen) und Commodities (Warenuntergruppen)
=> Die Warenuntergruppen werden zu Commodity-Groups (Clusters) zusammengefasst.
- Zuteilung sämtlicher Waren zu Commodities und Commodity-Groups
2. Mengengerüst
- Aufbereiten der Daten
- Auswerten des Mengengerüsts (Beschaffungsvolumen, Bestellungen, Bestellpos., etc.)
=> Summe: Totales Beschaffungsvolumen, Beschaffungsvolumen pro Lieferant / pro Kostenart / pro Land, Total Materialkosten, Materialbeschaffungsvolumen pro Lieferant / pro Artikel und Warengruppe / pro Land
- Lieferantenbasis (ABC) und Herkunft
=> Positionierung der Schlüssellieferanten: Lieferfristen, Termintreue, Qualität, Preis/Konditionen, Innovationsfähigkeit, Flexibiltät
- Commodity-Groups und Comodity-Struktur
- Vereinbarungen und Verträge
3. Strategische Material-analyse
- Klassifizierung der Commodity-Groups resp. Commodites im Beschaffungsportfolio
=> Die kritischen Erfolgsfaktoren können für unterschiedliche Produktlinien und/oder unterschiedliche Kunden-/Marktsegmente differieren.
4. Potenzial-analyse & Stossrichtungen
- Identifizieren der Potenziale
- Festlegen der strategischen Stossrichtungen
- Commodity-Group-Strategie
- Lieferantenstrategie
5. Massnahmen & Umsetzungsprojekte
- Definieren der Massnahme
- Priorisieren Projekte (Risiko-Analyse, Aufwans/Nutzen, Ressourcen, Teams
Kritische Erfolgsfaktoren => Aufzählen
- Eingesetzte Technologie / Funktionalität (Patente, Wettbewerbsvorteile)
- (Liefer-) Service (24h Service)
- Qualität (Produktqualität, Verfügbarkeit)
- Zeit (Lieferfristen, On-Time-Lieferungen)
- Preis / Kosten (Produktpreis, Kosten für Betrieb/Unterhalt)
Beschaffungskomplexität => Aufzählen
- Wettbewerbsintensität
- Umstiegskosten auf andere Lieferanten
- Rahmenbedingungen
- Austrittsbarrieren des Lieferanten
- Wichtigkeit des Lieferanten für den Abnehmer
- Standartisierungsgrad der Produkte
- Differenzierung der Technologien
Was sind differenzierte Beschaffungsstrategien => Aufzählen
Für Normprodukte (=Standardprodukte)
- MRO-Management (C-Teile Management)
- Single Sourcing (= Lieferant)
- B2B-Plattformen (E-Procurement)
- Outsourcing
Für Schlüsselprodukte (Hebelprodukte)
- Volumenbündelung (auch über Unternehmensgrenzen hinweg, zB. im Industriegebiet auf Firmen zugehen)
- Einkaufskooperationen (IPO = International Purchase Operation)
- Modular-Sourcing (Kauf von Modulen/Komponenten)
Für Engpassprodukte (Risikoprodukte)
- Substitution
- Global-Sourcing
Für strategische Produkte
- Partnering (Joint Venture.. Ziel: Intensive Zusammenarbeit)
- Entwicklungskooperationen
- Virtuelle Fabrik
- Modular-Sourcing
- Make or Buy
MRO => Definition
Maintenance Repair Opration
Virtuelle Fabrik => Definition
Die Virtuelle Fabrik ist ein Zusammenschluss rechtlich unabhängiger, heterogener Unternehmen verschiedener Kompetenzausrichtung zu einem temporären Unternehmensverbund. Das Ziel der Virtuellen Fabrik ist es dabei, zeitlich befristete Aufträge effizienter zu lösen. Virtuelle Fabriken entstehen ad hoc und nutzen dazu die modernen Möglichkeiten der Kommunikation.
Damit das funktioniert ist es nötig, dass die teilnehmenden Unternehmen sich an bestimmte Spielregeln halten. Dazu zählen:
- Einhaltung einer bestimmten Qualität,
- Kosten und Gewinne werden fair verteilt (Clearing-Stelle),
- kooperatives Verhalten,
- Akzeptanz eines Exekutiv-Komitees,
- Einhaltung bestimmter Informationspflichten (wodurch man natürlich umgekehrt Informationsrechte erhält),
- Erfüllung bestimmter Aufnahmekriterien.
Grundstategien der differenzierten Beschaffungsstrategie => Aufzählen
Normprodukte/Komponenten:
=> Vereinfachung (Einfachste Beschaffungsabwicklung, Standardisierung)
Engpassprodukte/Komponenten:
=> Konsolidierung (Risikominimierung, Versorung durch Neupositionierung sicherstellen)
Schlüsselprodukte/Komponenten:
=> Standardisierung, bereichsübergreifendes Konsolidieren des Beschaffungsvolumens
Strategische Produkte/Komponente:
=> Partnerschaft (Stabile und langfristige Partnerschaften anstreben, zB. Partnering-Verträge reichen hier nicht!)
Beschaffungsportfolio - Strategische Stossrichtungen = Wiedergeben
Siehe Bild
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