05. Gruppenprozesse

• Additive Aufgaben (z.B. Spenden sammeln, Schnee schaufeln, Briefe eintüten, Seilziehen): Gruppenleistung entspricht der Summe der Leistung der Mitglieder
• konjunktiven Aufgaben (z.B. Bergsteigen, Staffellauf, Militärparade): Mitglied mit der schlechtesten Leistung bestimmt wie gut Gesamtgruppe abschneidet
• Disjunktiven Aufgaben (z.B. Rechenaufgaben, Puzzles, „Heureka-Aufgaben“): Leistung des stärksten Gruppenmitglieds bestimmt Gesamtgruppenleistung

• 5 Phasen-Modell
  • formin, storming, norming, performing und anjouring.
• Punktuated-Equilibrium Modell (Punktuiertes Gleichsgewichtsmodell)
  • in der ersten hälfte ihres gemeinsamen Lebens planen Gruppen ihre Aktivitäten; der zweite Hälfte werde die Pläne revidiert und umgesetzt

ist  Gruppenbildungs-Modell.

• Forming: alles noch sehr unklar ->Wahrnehmung als Gruppe beginnt
• Storming: Konflikte ausgetragen, die durch die Einschränkungen, die die Gruppe für den Einzelnen bedeuten kann, ausgelöst werden -> im Anschluss gibt es meist eine recht klare Führungshierarchie!!!
• Norming: Beziehungen innerhalb der Gruppe werden gefestigt & „richtiges“ Verhalten intern festgelegt (Normen eben) -> Wir-Gefühl entsteht
• Performing: Erst jetzt kann die Gruppe anfangen, die gewünschten Leistungen zu erbringen.
• Adjourning: Falls es sich um eine befristete Gruppe handelt, löst sie sich jetzt auf.

• erste Phase: Gruppe definiert, wie sie die Aufgabe erledigen will und weicht auch nicht davon ab, egal, ob gute Ideen kommen à kommt zu einem Gleichgewicht
• nach ungefähr der Hälfte der verfügbaren Zeit folgt ein Anflug plötzlicher Panik & die Erkenntnis, dass diese Strategie wohl nicht rechtzeitig zum Erfolg führen wird -> Pläne werden revidiert + umgesetzt, so dass die Leistung ansteigt.

• IPO-Modell von McGarth mit Variationen
• externe Einflussfaktoren
• Individuelle Ressourcen
• Gruppenstruktur

Nimmt gradlinigen Zushang zw. Inputs (Aufgabe, Ressourcen, Mitglieder), Prozess (Grupenprozesse, Arbeit) & Outputs (Ergebnis (Zahlen), Produkt, Zufriedenheit, etc.) an.

Mögliche Zusammenhänge: siehe Bild.

• Generelle Strategie der Organisation
• Autoritätsstruktur
• Formelle Strukturen
• Ressourcen
• Selektionsprozess
• Leistungbeurteilung und Anreizgestaltung
• Organisationskulur
• Physische Bedingungen

• Fähigkeiten
  • interpersonelle Fertigkeiten
• Persönlichkeit
  • + Eigeninitiative, offenheit für Erfahrungen, Flexibilität, - Dominanz, Unkonventionalität

• Rolle = sozial definiertes Verhaltensmuster, das von einer Person in einer bestimmten Position erwartet wird
• Personen in einer Gruppe nehmen recht schnell unterschiedliche Rollen an: aufgabenorientierte (z.B. Initiatoren, Informationssucher, Meinungsmacher), beziehungsorientierte (z.B. Harmonizer, Ermutiger, Compromizer) und selbstorientierte (z.B. Blockierer, Dominierende, Vermeider)
• Bei Rollenambiguität (Person weiß nicht, welche Rolle sie hat & welche nicht) Leistungsabnahme à Metaanalyse fand bei verschiedenen Berufsgruppen Zushänge zw. Rollenambiguität und Leistung von ≈ r=-.20
• Erklärung: Personen, die nicht wissen, wie sie sich verhalten sollen, können gewünschte Verhalten nicht zeigen

Stern, Y, Kette, Kreis, Voll-Struktur

• wichtige Rolle für Zufriedenheit und Leistung
• Je mehr Kommunikationsvorgänge es in einer Gruppe gibt, desto:

• weniger Zentralisation und Führung
• weniger Zufriedenheit der Führenden
• mehr Zufriedenheit der Gruppe
• mehr Leistung bei komplexen Aufgaben
• weniger Leistung bei einfachen Aufgaben

s.Bild

• = „Informelle Regeln in einer Gruppe, denen im Allgemeinen von den Mitgliedern
• können sich auf „innere Werte“ (Ehrlichkeit, Loyalität) oder Äußere (Kittel, Kostüm / Anzug tragen) beziehen
• Abweichungen von der Gruppennorm werden mehr oder weniger subtil sanktioniert
• müssen sich in neuen Gruppen erst entwickeln à entstehen aus Gewohnheiten oder werden von anderen Situationen „mitgebracht“
• Manchmal offene Thematisierung aufgrund kritischer Ereignisse

• Return Potential Model (rpm)erklärt, wie sich Gruppennormen auf Verhalten (Leistung) auswirken.
• Durch Befragung aller Teammitglieder, welche Leistungsintensität wie gut bei ihnen ankommen würde, bekommt man für jede Person eine Kurve, die man dann über die Teammitglieder mitteln kann.

• Return Potential Model erklärt, wie sich Gruppennormen auf Verhalten (Leistung) auswirken.
• Durch Befragung aller Teammitglieder, welche Leistungsintensität wie gut bei ihnen ankommen würde, bekommt man für jede Person eine Kurve, die man dann über die Teammitglieder mitteln kann.

s.Bild

• Exp: Personen mussten in einer Gruppe von Konfidenten angeben, welcher von 3 Stäben so lang war wie ein vierter  -> Konnte Vpn als erste sprechen, sagten sie das Richtige, wenn allerdings alle anderen Gruppenmitglieder zuerst übereinstimmend das Falsche geantwortet hatten, entschieden sich meist auch die Versuchspersonen für die falsche Lösung -> wussten, dass ihre Angabe falsch war, passten sich aber trotzdem an

• = Stärke des Wunsches der Gruppenmitglieder, Teil der Gruppe zu bleiben, oder auch das Wir-Gefühl.
• =durchschnittliche Attraktivität der Gruppe für Gruppenmitglieder
• / Ausmaß, in dem eine Bindung an die Ziele und Aufgaben der Gruppe vorliegt / Ausmaß, in dem Mitglieder den Status und die Ideologie der Gruppe wertschätzen

beeinflusst Leistungsvariabilität innerhalb von Gruppen -> allerdings eher Verhalten als die Ergebnisse & eher Effizienz als Effektivität (kann also wünschenswert sein)

führt zu Abnahme der Leistungsvarianz innerhalb der Gruppe à gemeinsam mit den Gruppennormen betrachen, um zu sehen ob pos. oder neg Einfluss (Normen = niedrige Leistung zu bringen à Abnahme der Leistung bei hoher Kohäsion à niedrige Kohäsion dann besser für Leistung)

Faktoren, die Kohäsion beeinflussen: Schwierigkeit in Gruppe zu kommen / gibt es eine Bedrohung von außen / wie viel Zeit verbringen Mitglieder miteinander / Gruppengröße / gab es gemeinsame Erfolge in Vergangenheit?

potentielle Gruppenleistung - Motivationsverlust - Prozessverlust = tatsächliche Gruppenleistung

Gruppenziele vorhanden -> Leistung deutlich höher -> Bezug zu goal setting: spezifische Formulierung spezifisch 69% der Studien positive Ergebnisse, bei schwierigen Zielen immerhin in 45% der Fälle

• Potentielle (wenn man Kraft der Einzelpersonen addieren würde) Gruppenleistung entspricht nie der realen -> Motivations- und Prozessverlusten.

• Prozessverluste durch notwendige Koordination, die bei mehreren Personen oft nicht gut klappt
• Soziales Faulenzen: v.a. wenn Einzelleistung am Ende nicht identifizierbar ist  -> Druck von außen verteilt sich auf viele & nicht mehr so stark für den Einzelnen
  • Gibt’s nur in individualistischen Kulturen -> in kollektivistischen Kulturen durch Gruppenarbeit Anstieg der Individualleistung
  • Um soziales Faulenzen zu vermeiden:
    • Leistung jedes Einzelnen identifizierbar machen
    • Arbeitsaufgaben interessanter & wichtiger machen
    • Individuen für ihren Beitrag zur Gruppenleistung belohnen (z.B. gemeinsame Provision)
    • Strafen ankündigen (klappt bei Schwimmteams mit angedrohten Strafrunden)
      • Trittbrettfahren: Nichts tun, weil man denkt, dass man eh nichts beitragen kann und die anderen das (besser?) auch ohne einen schaffen.
      • Trotteleffekt: Leistungsstarke Personen fahren ihre Anstrengungen zurück, weil sie das Gefühl haben, die einzigen zu sein, die etwas tun.
      • Informationsverlust: eigentlich Annahme: Teams verfügen über mehr Info & können somit besser arbeiten à ABER gibt Missverhältnis zw. geteilter & ungeteilter Information gibt (meist wird nur über geteiltes Wissen geredet bzw. bei Entscheidungen berücksichtigt) -> Lösung: nimmt man sich selbst & wird von den anderen als Experte in einem Bereich wahrgenommen, findet Austausch ungeteiltes Wissens statt

Team vs. Gruppe:

• In Teams Zusammenarbeit der Mitglieder vonnöten, um die angestrebten Ziele zu erreichen à in anderen Gruppen reicht es oft, wenn alle parallel arbeiten.
• Während in „normalen“ Gruppen oft jemand den Ton angibt und alles kontrolliert (supervisor), überwachen sich die Mitglieder eines Teams meist eher gegenseitig und selbst.
• nicht nur ein gemeinsames Ziel, sondern auch eine persönliche Verpflichtung (commitment to purpose) der Sache gegenüber
• autonome oder semiautonome Teams bestimmen selbst, was sie tun & stecken sich ihre Anforderungen selbst

Arten von Teams:

• Ziel: ist es eher Arbeit erledigen (= work team) oder Prozesse verbessern? (=improvement team)
• Zeit: manche Teams bleiben, manche lösen sich auf, wenn das Ziel erreicht ist.
• Ausmaß an Selbstständigkeit: Arbeitsgruppen haben extrem wenig Verantwortung für Entscheidungen und Ergebnisse, semiautonome Arbeitsgruppen haben ein bisschen und autonome Arbeitsgruppen viel. Letztere übernehmen auch typische Vorgesetztenaufgaben, meist Arbeit mit externen Kunden und Planung der Aufgabenverteilung, selten Entlassungen, und werden zunehmend beliebter.
• Autoritätsstruktur: manche Teams behalten die Autoritätsstruktur, die im Unternehmen in bspw. der Abteilung herrscht, manche haben allerdings auch Mitglieder der gleichen Hierarchieebene, die aber mit unterschiedlichen Themen befasst sind. Diese Teams sind schwieriger zu managen, weil sie eine gemeinsame Sprache finden und koordiniert werden müssen.
• physikalische Anwesenheit: ist bei manchen Teams da, bei anderen nicht. Manche kommunizieren nur noch über Internet oder Telefon (virtuelle Teams)

• Teamfähigkeit trainieren 
• Teamleistung, nicht Einzelleistung entlohnen: Je mehr die einzelnen Personen von guter Teamarbeit haben, desto besser wird wahrscheinlich der Einsatz, aber auch das Wir-Gefühl.
• Team unterstützen -> auf allen Ebenen & sollten Wichtigkeit des Teams / Kooperation sehen
• Dringlichkeit der Teamaufgabe herauszustellen
• Kooperation innerhalb und zwischen Teams fördern -> ansonsten droht Infoverlust
• Teammitglieder aufgrund ihrer (potentiellen) Fertigkeiten auswählen à fachliche & soziale Fertigkeiten beachten (ggfalls Training)
  • brauche Geduld (bis man gelernt hat, wie man gut und effizient Teams einführt, können 5-10 Jahre ins Land gehen)

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